115734 (589660), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.4. «4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер

Модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги как товара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органично созвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Гренроса.

Модель Ф. Котлера

В сфере маркетинга не существует области, к которой не приложил бы руку Ф. Котлер. Теория маркетинга услуг не была бы такой увлекательной областью для изучения, если бы не «треугольная» концепция маркетинга услуг Ф. Котлера, которая уже подробно рассматривалась в данной работе, когда мы пытались выявить специфику маркетинга компаний работающих в сфере услуг (рис. 1.1).

Таким образом, международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что, несмотря на то, что они разработаны различными исследователями из различных стран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы. Во-первых, все модели отталкиваются от специфики услуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества. Во-вторых, все модели указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал, процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания. В-третьих, большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии

Теперь вернемся к концепции внутреннего маркетинга, который мы затронули в предыдущем подразделе. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха в условиях современного рынка, должна следовать закону «клиент всегда прав». Эту норму необходимо сделать частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенности клиента.

Для достижения подобных целей и существует внутренний маркетинг, который заключается в корректировке методов управления персоналом компании.

Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов компании приносят около восьмидесяти процентов прибыли компании. Следовательно, в сегодняшней конкурентной среде компании выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, чем тратить деньги, силы и время на привлечение одноразовых новых клиентов.

Именно те сотрудники компании, которые каждый день контактируют с клиентами, делают компанию успешной, они «ее лицо и руки». Поэтому стандарты качества оказания услуг внешним потребителям можно рассматривать как внутренний продукт, который нужно продать персоналу компании как внутреннему потребителю. С этой точки зрения персонал компании — это ее внутренней целевой рынок. Он так же, как и внешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов. Затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Таким образом, через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей. Как уже было отмечено, долгосрочное сотрудничество с постоянными клиентами является гарантом выживания и развития компании на рынке.

Очевидно, что довольно наивно ожидать эффективных контактов с клиентами от сотрудника компании, потребности которого не удовлетворены (например, ему вовремя не выплачивается зарплата или у него нет собственного рабочего места). Неслучайно основной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, что компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов, если ее сотрудники немотивированны. В тех случаях, когда негативные санкции преобладают над позитивными, очень важным мотивом деятельности сотрудников становится стремление к попустительскому отношению в выполнении должностных обязанностей.

Часто в организациях поведение сотрудников регулируется правилами в виде должностных инструкций, а не внутренними установками человека. Путем жесткого контроля можно заставить подчиненного вовремя приходить на работу, всегда надевать фирменную одежду компании и выключать за собой свет. Но невозможно добиться с помощью инструкций вежливости и приветливости сотрудника в трудном разговоре с клиентом. Поэтому одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга является отказ от иерархической системы управления, которая были лейтмотивом теорий «научного менеджмента» таких идеологов как А. Смит и Ф.Тейлор, в пользу командной. При этом в действиях контактного персонала появляется большая автономия, то есть сотрудники наделяются правом принятия широкого круга самостоятельных решений, то есть на смену приходит так называемый «сервис-менеджмент».

Автономная командная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять поставленную задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высшее руководство определяет лишь критические моменты, в которых требуется его вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важным является условие, чтобы лидер и сам был исполнителем.

Таким образом, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму, которая структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Вертикальная и горизонтальная организации

«Управление маркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны, потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества через продвижение. С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь с потребителями для внесения изменений в характеристики качества» [27, с. 62].

Специалисты — маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компаниях сферы услуг, в отличие от сферы товаров. Ее делит с ними контактный персонал, который часто полностью выполняет прямые продажи.

Из-за несохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться с клиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способно выполнять лишь постфактумный контроль за качеством. Ответственность за управление качеством несут и действующие за спиной маркетологов исполнители. Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективных усилий и сразу выходят наружу.

Деятельность сферы услуг можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана с развитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, то есть внутренний маркетинг (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Управление маркетингом и качеством в сфере услуг

Рассматривая компанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, как минимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управления персоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своей молодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от них концепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, ему предстоит объединить многочисленные дисциплины.

В заключение хотелось бы отметить, что вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе, на первый взгляд, зависят лишь от индивидуальных качеств человека. Но побуждать его проявлять свои качества будет господствующая в компании сервисная культура. Добиваться появления сервисной культуры и поддерживать ее можно тремя способами:

1. Большое значение имеет подход к найму сотрудников: менеджер по персоналу должен уметь оценить, насколько человек готов принять и поддержать ценности и нормы сервисной культуры компании.

2. Важную роль играет воздействие санкциями принятой культуры на соблюдение сотрудниками ее ценностей и норм: способы поощрения и наказания работников должны соответствовать принципам сервисной культуры.

3. Ценности и нормы сервисной культуры должны быть донесены до всех сотрудников в процессе обучения и коммуникаций.

Итак, внутренний маркетинг в компаниях, как часть маркетинга в сфере услуг, используется для обучения и эффективной мотивации сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами. Дополнительно он ставит перед собой задачу подготовить весь обслуживающий персонал к работе в команде для дальнейшего эффективного обеспечения удовлетворения потребителя. При всем при этом компанией должна быть обеспечена горизонтальная система управления, которая бы открыла путь к так называемому «сервис-менеджменту».

2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности

2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны fast food, сети АЗС, гостиницы и др. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Например, в банке первое и очень важное конкурентное преимущество — это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг, ведь клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. Существует и другой аспект персонализации обслуживания — для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берет платежки. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL, которая была разработана на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions) (табл. 1).

Таблица 1.

Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги еще не дает гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга – маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трех условий:

Характеристики

Список файлов ВКР