14391 (585450), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Коэффициент финансовой устойчивости по значению равен коэффициенту финансовой независимости, но его значение ниже нормативного. Это получается по причине того, что у предприятия нет долгосрочных обязательств, которые вместе с собственным капиталом составляют перманентный капитал.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами оборотных активов имеет отрицательное значение, т. е. у предприятия нет свободного капитала для формирования оборотных активов.

Краткий общий вывод об анализируемом предприятии.

СПК «Руспол» является крупным сельскохозяйственным предприятием с большими земельными площадями, основная часть которых занята под пашней. Основные экономические показатели производственно – финансовой деятельности предприятия и района в целом приведены в приложении Д. Специализация хозяйства преимущественно зерновая, хотя производство молока также занимает не последнее место в деятельности кооператива. Доля выручки от реализации молока в общей сумме выручки составляет 23,5%. В связи с тяжелым финансовым положением предприятие не успевает обновлять и пополнять состав своих основных производственных фондов. Они продолжают выбывать из эксплуатации большими объемами, чем поступают новые.

Продукция основных отраслей хозяйства (растениеводство, животноводство) является нерентабельной. Полная себестоимость производимой продукции превышает выручку от её реализации. В целом предприятие является убыточным. В 2008 году убыток от обычной деятельности составил 6203 тыс. руб.

Коэффициенты ликвидности характеризуют хозяйство, как предприятие с катастрофической нехваткой платежных средств. Но, несмотря на, все перечисленные выше негативные моменты деятельности хозяйства, СПК «Руспол» продолжает существовать. Каждую весну и осень руководство, изыскивая все возможные средства, обеспечивает своевременное проведение посевных и уборочных работ. Сохраняется поголовье основного стада.

Отсутствие маркетинговой стратегии ослабляет позиции хозяйства, о чем свидетельствует внутренний и внешний анализы:

Сильные стороны:

- наличие достаточной земельной площади, закрепленной за кооперативом;

- близость расположения к основным объектам перерабатывающей отрасли района.

Слабые стороны:

- кооператив находится в неблагоприятных климатических условиях, из-за чего урожайность сельскохозяйственных культур весьма нестабильна;

- недостаток финансовых средств для внедрения инноваций;

- отсутствует анализ рынка зерна;

- низкая окупаемость во всех отраслях производства;

- не проводятся ни сортосмены, ни сортообновления.

Возможности:

- внедрение в производство новых сортов культур, передовых технологий, пересмотр посевных площадей;

- приобретение более современной сельскохозяйственной техники;

- набор (подготовка) молодых кадров для управления;

- создание базы маркетинговой информации.

Угрозы:

- высокая конкуренция;

- диспаритет цен на сельскохозяйственную продукцию;

- отсутствие государственной поддержки в инвестировании;

- несовершенная налоговая система.

3 Совершенствование управления отраслью растениеводства в СПК «Руспол»

Совершенствование управления производством – важный резерв роста его эффективности.

Процесс рационализации управления включает разработку комплекса организационно – технических и социально – экономических мероприятий, обеспечивающих более эффективное использование земли, рабочей силы, техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда и быта работников, внедрение новых технологий и качественное их совершенствование.

Пути совершенствования системы управления агропромышленным производством весьма разнообразны. При этом необходимо учитывать многообразие факторов, как внутренних, так и внешних, воздействующих на производство.[18]

Рассмотренные в предыдущих главах вопросы позволяют нам определить сильные и слабые стороны в организации управления отраслью растениеводства в хозяйстве и на основании этого наметить возможные пути совершенствования управления данной отраслью.

Так к сильным сторонам относятся:

- большие земельные площади, закрепленные за кооперативом;

- сохраненный основной костяк специалистов;

- наличие хорошо оснащенного токового хозяйства, мощности которого в настоящее время не используются в полной мере.

- близость расположения к основным объектам перерабатывающей отрасли района ( Элеватор, Заготконтора, ЗАО «Сыродел» ), исключающая острую необходимость создания своих объектов данного типа.

Отрицательными моментами в организации управления отраслью являются:

• нарушены нормы управления и управляемости отраслью растениеводства, отсутствует агроном семеновод, у бригадиров нет агрономического образования;

• ряд главных специалистов и служащих не имеют конкретизированных должностных инструкций;

• отсутствие службы маркетинга – в хозяйстве в течение многих лет подряд не меняется структура товарной продукции (не изучаются рынки спроса и сбыта);

• несоблюдение технологической дисциплины;

• высокая степень износа сельскохозяйственных машин, оборудования и инвентаря, слабый контроль за сохранностью материальных ресурсов.

Рассмотрим возможные пути совершенствования управления отраслью растениеводства, которые включают в себя:

1. Совершенствование управления отраслью.

Предлагаемые направления:

• Комплектация штата агрономической службы в соответствие с нормативами и потребностью;

• Внедрение периодической аттестации руководящего состава с разработкой (доработкой) должностных инструкций;

• Введение службы маркетинга.

2. Совершенствования управления инновационной деятельностью в производстве продукции растениеводства.

Предлагаемые направления:

• Внедрение новых сортов зерновых культур;

• Оптимизация структуры посевных площадей.

3.1 Совершенствование управления отраслью

В СПК «Руспол» сложилась трехступенчатая, отделенческая, территориальная с линейно-функциональными связями и соподчинением структура управления. Взаимосвязи и отношения строятся на линейно-функциональной основе, которая соединяет преимущества линейного и функционального управления. Изменение данной структуры нецелесообразно, так как предприятие расположено на больших площадях и отделения находятся на больших расстояниях друг от друга. При отсутствии достаточных финансовых средств возможна частичная рационализация структуры управления.

3.1.1 Комплектование штата агрономической службы

Для эффективной работы отрасли растениеводства и повышения окупаемости производимой продукции необходимо проведение соответствующих агротехнических и агрономических мероприятий (семеноводство, селекционная работа, совершенствования севооборотов, внедрения новых технологий возделывания культур и т.д.).

Для проведения данных работ необходима соответствующая агрономическая служба. В кооперативе в настоящее время управление отраслью растениеводства находится на низком профессиональном уровне. Агрономическое образование имеет только главный агроном. Бригадиры ТПБ и заведующий центральным током специального образования не имеют. Должности агрономов отделений сокращены. Отсутствуют функциональные специалисты. В хозяйстве большие площади под зерновыми культурами, развито полевое кормопроизводство, следовательно необходимы: агроном – семеновод, агроном по кормопроизводству и т. д.

• Предлагаем привести штат агрономической службы в соответствие

с нормативами:

Для этого произведем расчет необходимого количества агрономов на основании нормативов и площади обрабатываемых земель. Расчет будем производить по данным таблицы 3.1 - Условная уборочная площадь СПК «Руспол».

Таблица 3.1 – Расчет условной уборочной площади

Исходя из размера уборочной площади и норматива, в хозяйстве необходимо иметь: 1. Главный агроном - 1человек

2. Агрономы всех специальностей - 7человек

Для более эффективного управления отраслью необходимо, чтобы бригадиры ТПБ (на период уборочной – начальники специализированных колонн) и заведующий центральным током имели агрономическое образование.

Существующая и проектная службы организации и управления отраслью растениеводства представлены в приложении И.

3.1.2 Внедрение периодической аттестации

В системе управления важную роль играют оценка деятельности работников и стимулирование их труда. Она дает возможность наиболее рационально проводить расстановку кадров, определять меры поощрения и взыскания, перемещать с должности на должность, определять причины низкого уровня работы, оценивать качество исполнения служебных обязанностей, разрабатывать мероприятия по повышению квалификации и подготовке кадров. С этой целью и с целью повышения эффективности работы и материальной заинтересованности работников предложим:

• Проведение периодической аттестации руководителей, специалистов и служащих кооператива.

Аттестация – это совокупность приемов оценки соответствия деловых качеств управленческого персонала тем требованиям, которые предъявляются к конкретному должностному лицу.

Основными задачами аттестации являются:

• выявление профессиональной компетентности работника и соответствие его занимаемой должности;

• определение уровня оплаты труда работников на основе ЕТС.

За основу берутся тарифно – квалификационные характеристики и Единая тарифная сетка (ЕТС).

Каждая тарифно – квалификационная характеристика состоит из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации по разрядам оплаты».

Тарифно – квалификационные характеристики используются при:

• разработке должностных инструкций;

• аттестации работников и т. д.

До проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих необходимо:

• привести наименование их должностей в соответствии с Общероссийскими квалификационными требованиями;

• разработать (переработать, доработать) для руководителей всех рангов должностные инструкции;

При разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что инструкция – это нормативный акт, в котором производится распределение полномочий, обязанностей и ответственности по каждой должности. В них также содержится описание выполняемых работником функций. Должностные инструкции составляются и утверждаются вышестоящими руководителями. Они должны иметь место в отношении каждого должностного лица, служащего. При умелом их составлении они могут стать действенном средством повышения эффективности работы предприятия.

Предложенная к внедрению должностная инструкция главного агронома включает общие положения; обязанности главного агронома, в которые входит изучение коньюктуры рынка, спроса на продукцию растениеводства (служба маркетинга), обеспечение производства конкурентоспособной качественной продукции; права и ответственность, а также перечень необходимых вопросов, знание которых необходимо при осуществлении руководства отраслью растениеводства.

Предложенная должностная инструкция главного экономиста, кроме вышеперечисленных положений, содержит пункт о руководстве службой маркетинга (работа службы маркетинга наиболее схожа со службой экономического анализа). Предложенные к внедрению инструкции приведены в приложении К.

Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей и в процессе производственной деятельности. Рекомендуемые критерии оценки деловых качеств приведены в приложении Л.

На основе оценки деловых качеств и квалификации работника, квалификационных характеристик и результатов собеседования аттестационная комиссия определяет соответствие (несоответствие) работника предъявляемым требованиям, дает объективную оценку его деятельности и высказывает предложения по присвоению работнику определенного разряда оплаты труда ЕТС.

Методом оценки деловых качеств и квалификации работника является собеседование на основе подготовленных комиссией вопросов с учетом специальности и должности аттестуемого. Примерный перечень вопросов для оценки квалификации Главного агронома приведен в приложении М.

Характеристики

Список файлов ВКР