Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Существует несколько первичных механизмов передачи корпоративной культуры.

• Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

• критерии распределения поощрений и вознаграждений;

• намеренное создание образцов для подражания;

• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода. Например, на собраниях, посвященных вопросам планирования производства, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития организации[55].

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре организации, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. И вопрос состоит не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• композиция и структура компании;

• системы и принципы деятельности организации;

• дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом,

• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;

• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее[61].

Композиция и структура организации. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура организации: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организация отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности [23].

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ТУРИЗМЕ

2.1 Особенности формирования корпоративной культуры в туристских фирмах

Туристический бизнес – это сфера преимущественно мелкого и среднего предпринимательства, поэтому подходы к ведению бизнеса могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы. В условиях небольшого и среднего масштаба бизнеса, что свойственно отечественным туристическим фирмам, корпоративная культура вырабатывается интуитивно. Подбирается команда, работающая в едином режиме, на результат. Внутренние правила и организационный порядок с самого начала специально не устанавливаются. К необходимости выработки правил, фирма приходит позже, когда бизнес упрочился и по мере его развития становится ясно, что небольшой команде необходим единый дух. Первое время сотрудники делятся на разные секции, выполняющие свои, узко очерченные задачи. Оценка деятельности определяется по доходу. С возрастанием конкуренции появляется необходимость улучшать качество продукта и проводить мероприятия по усовершенствованию структуры фирмы. Необходимо выстраивать структуру не только по вертикали (старший менеджер и его помощники), но и по горизонтали – маркетинговые, рекламные, финансовые и хозяйственные подразделения. Для каждой фирмы наступают моменты, когда решается – работа на старом, привычном уровне или переход к качественно новым подходам и изменение финансовых, маркетинговых рычагов ведения бизнеса. Это сложный и достаточно болезненный этап для любой туристической фирмы. От фирмы, выстроенной на принципах бизнеса близких людей, действующих в одном ключе, требуется очень кропотливая работа. В фирме, которая работает на результат, очень важен человеческий фактор, людям должно быть интересно и выгодно работать [45].

В соответствии с концепцией управления основное внимание концентрируется на разработке механизмов, позволяющих более эффективно использовать способности работника в процессе производства. Для достижения этой цели необходимо осуществить преобразования в моделях управления, прежде всего переход от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека. Именно конструктивный тип управления, сочетающий в себе позитивный потенциал всех управленческих типов, и позволит обеспечить благоприятные условия для саморазвития как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Организационной структурой управления является централизация управления – это построение системы управления и организации ее функционирования, при которых существует ступенчато-непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая связь подчиненности каждого звена системы с центральным органом управления системой.

Централизация управления обуславливается требованием обязательной согласованности управленческих решений, основное содержание которых определяется единой целью развития системы. Каждое звено имеет свои условия работы, интересы. Учитывают их в управлении, прежде всего посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных вопросов.

Структура системы управлением предприятием – это совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.

В туристической фирме может существовать филиальная структура управления, обусловленная необходимостью повышения эффективности работы путем территориального расширения сферы деятельности фирмы, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д. Филиалы (дочерняя фирма) имеют различную степень специализации и обладают той или иной хозяйственной самостоятельностью. Аппарат управления филиалов, как правило, не велик. Все основные функции управления выполняет аппарат управления головной фирмы. Уровень управления – это граница между соподчиненными подсистемами системы управления. Структура управления должна связывать отдельные рабочие места предприятия в соответствии с полномочиями и предписаниями взаимодействия друг с другом. Это способствует хорошей координации деятельности и мотивации коллектива фирмы в решении общих задач.

Ключевыми задачами туристической фирмы являются:

- повышение качества предлагаемого продукта;

- увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие;

- совершенствование методики продаж;

- увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений;

- совершенствование форм обслуживания клиентов за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы;

- квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.

Успешный стиль ведения бизнеса исключает действие по шаблону. Туристская работает как турагент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения. Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены сотрудники туристской фирмы.

В этом заключается фирменный стиль ведения бизнеса. Потенциальных партнеров много, но репутация, марка есть не у всех и взаимоотношения складываются не со всеми одинаково. Надежная цепочка туроператор–турагент–клиент поддерживает марку фирмы и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рассматриваются в фирме тщательно и глубоко [33].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.); организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Характеристики

Список файлов ВКР