диплом (1215383), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Практикой выработаны правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в деловых связках c другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них). [14, с. 65].

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз ежемесячно, ежеквартально будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Часто это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Косвенное материальное стимулирование социальный пакет — это оплата питания сотрудников (полная или частичная), оплата или предоставление транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие, например, оплата обучения. [15, с. 64].

Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом. Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса o введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства, увеличение массы прибыли, рост производительности труда. B ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей факторов премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении o премировании, являющемся приложением к нему[15, с. 76].

Повременно-премиальная система оплаты труда, теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам[16, с. 88].

Повременно-премиальная система довольно статична. B большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, повременная система оплаты труда требует дополнительного управления для

повышения производительности труда[16, с. 89].

Повременная система оплаты труда удовлетворительно работает на предприятиях c низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда, применяется для оплаты труда руководителей, специалистов, служащих, так как их функциональную деятельность невозможно нормировать.

Любая перестройка системы заработных плат серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно. Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат – обиды и недовольство (Почем всем одинаково, я на 3 года больше работаю?, Почему так мало прибавили?). При грамотном внедрении хорошо разработанной системы c многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения. И компенсационными выплатами, квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, a менее дееспособный – пассивным противником, вынужденным работать по новым правилам[17, с. 34].

Итак, материальное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Нематериальное стимулирование — это стимулирование труда, которое включает моральное стимулирование персонала, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование.

Нематериальное стимулирование включает в себя широкий спектр методов поощрения. Обычно это разнообразные способы проявления уважения, благодарности, признательности сотрудникам за их ежедневный труд [18, с. 99].

В систему нематериального стимулирования входят следующие инструменты (см. таблицу 3).

Таблица 3 — Инструменты нематериального стимулирования.

Продолжение таблицы

Рассмотренные, в таблице 3, инструменты нематериального стимулирования часто применяются в российских и западных компаниях.

Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных инструментов.

Условия труда

Мотивирующее воздействие на работников оказывает не столько само наличие тех или иных условий труда, сколько то, в какой степени они согласуются c требованиями, установками и ожиданиями работника.

В данном случае это зависит:

• от специфики самой осуществляемой деятельности;

• от стиля осуществления данного вида деятельности сотрудником;

• от индивидуального представления того, какие условия являются наиболее важными для эффективности выполнения поставленной задачи;

• от физиологических возможностей и индивидуально психологических особенностей сотрудника;

• от предъявляемых требований к уровню эффективности деятельности сотрудника со стороны руководства и т.д[19, с.65].

От этого и многого другого зависят: настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах и степень трудо отдачи. Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация на рабочем месте питания, удобное место расположения офиса или четко отлаженная система транспортного обеспечения – все это значимые элементы в системе нематериального стимулирования в компании. При этом значимость каждого зависит от индивидуальных потребностей каждой категории работников.

Наиболее часто встречающимся в практике инструментом нематериального стимулирования в рамках условий труда является гибкий график работы. Его использование снижает число опозданий, не выходов на работу, усиливая тем самым трудовую дисциплину и повышая производительность труд. Для работника же это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных в час пик пробок, повышает ощущение контроля над своей работой[19, с. 67].

Не менее эффективным способом стимулирования в рамках условий труда является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения установленных планов. Данный способ одновременно является и способом поощрения быстро и хорошо работающих сотрудников, и способом оценки деятельности сотрудников в целом.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи. Переработанное время можно оплачивать, а можно предоставлять работнику дополнительные дни отдыха за переработки[19, с. 70].

В последние годы, не имея возможности предоставить сотрудникам адекватные их потребностям условия труда непосредственно на рабочем месте, многие компании все чаще используют работу на дому. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. Кроме того, c целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на так называемую систему виртуального офиса, взаимодействуя c сотрудниками через системы удаленного доступа. Однако в данном случае основное внимание следует сосредоточить на:

• оснащении рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение без лимитным доступом в Интернет и мобильной связью);

• организации дистанционных совещаний, обеспечивающих возможность обратной связи между сотрудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;

• разработке и внедрении механизма, позволяющего сотрудникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива[20, с. 99]..

B европейских компаниях сегодня очень популярен другой инструмент, направленный на мотивацию персонала, – перерывы в карьере. Эта практика позволяет работникам сделать перерыв в карьере на два–три года, а затем вновь возвратиться на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвращении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время отсутствия работника. Методика позволяет сэкономить на поиске и отборе персонала, повысить удовлетворенность персонала, сократить время на овладение новыми навыками, закрепить опытных и знающих работников, обеспечить возможности привлечения нужных компании кандидатов [21, с. 55].

Социальная поддержка

Сегодня такие инструменты стимулирования сотрудников, как наличие различных программ медицинского и пенсионного страхования, корпоративной системы кредитования, полной или частичной оплаты отдыха работника, все чаще используются не только крупными и обладающими широкими финансовыми возможностями и материальной базой компаниями, но и небольшими. Система социальных бонусов все чаще становится средством как привлечения в компанию, так и удержания в ней квалифицированных сотрудников, к числу которых чаще относят персонал среднего и высшего звена.

Предоставление качественного медицинского обслуживания, как для самих сотрудников, так и для членов их семей, программ автострахования в российских компаниях становится все более привлекательной частью социальных пакетов. Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Программа медицинского страхования, предоставляемого компанией своим сотрудникам, может включать в себя как стандартный набор услуг так и специфичный (регулярное комплексное медицинское обследование или профилактическое лечение для работников вредных производств). Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям. Однако практика показывает, что не все категории сотрудников пользуются предоставленной им медицинской страховкой. Как правило, в этом случае компания получает доступ к информации o склонности к заболеваниям и уровне работоспособности тех или иных работников. В условиях же высокой конкуренции на рынке труда и возможности потерять работу многие работники не хотели бы огласки такой информации[22, с. 95].

Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке недавно, его популярность быстро растет. Многие крупные западные компании рассматривают использование подобного инструмента в ближайшем будущем. Для сотрудников – это обеспечит достойный уровень жизни после потери работоспособности и выхода на пенсию, для компании – повысить уровень приверженности и лояльности высококвалифицированного персонала к компании и поддержать свой имидж хорошего работодателя.

Корпоративная культура

Применительно к проблемам нематериальной мотивации и стимулирования под корпоративной культурой в организациях чаще всего следует понимать совокупность ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения отражающих социальную и экономическую политику компании. Выражая индивидуальный стиль функционирования той или иной компании, корпоративная культура проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников c руководством организации, ее клиентами и деловыми партнерами[23, с. 77].

Говоря o влиянии, в первую очередь имеется в виду задача повышения приверженности, лояльности и преданности сотрудников компании. Развитие таких ее элементов как миссия, цели, корпоративные ценности, имидж компании, характеризуя внутреннюю направленность корпоративной культуры, можно рассматривать как часть деятельности по нематериальной мотивации и стимулированию персонала организации.

Базовым элементом корпоративной культуры, основным для развития социальной нематериальной мотивации сотрудников, является миссия компании. Отражая значимость деятельности компании для удовлетворения нужд общества, она одновременно:

• внушает гордость за свою организацию, чувство сопричастности к решению важных социальных или экономических задач;

• подчеркивает важность труда каждого ее работника, вносящего свой вклад в общее дело коллектива значимых для него людей;

Характеристики

Список файлов ВКР