Дипломчик (1215069), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

С учетом сложившегося коэффициента перехода = 0,15 (15 клиентов из 100), можно спрогнозировать, что за месяц работы один торговый представитель может найти 18 клиентов: 120 × 0,15 = 18

С учетом возникающих проблем с оплатой из 18 клиентов оплатят закупку 75 %, то есть 14 клиентов – коэффициент перехода 0,14.

То есть реальных клиентов: 120 ×0,14 = 16,8 ≈ 17

Так как в организации 2 торговых представителя, то можно предположить, что вместе они смогут найти около 17 × 2 = 34 клиентов.

Если исходить из среднего размера закупки – 6 тыс. руб., то по итогам месяца можно получить следующие экономические результаты – таблица.

Таблица 6 – Экономические результаты от работы с новыми клиентами за месяц, тыс. руб.

Если провести расчеты за год, то предприятие может получить дополнительный оборот 2 448,0 тыс. руб. (204,0 × 12) и прибыль 110,4 тыс. руб. (9,2 × 12)

Таким образом, поиск новых клиентов позволит не только найти рынки сбыта, но и улучшить финансовое положение оптового предприятия.

3.2. Предложения по стимулированию услуг

Применительно к ООО "Аверс" следует использовать следующую программу совершенствования методов борьбы с конкурентами, которая будет включать несколько этапов:

- внедрение программы по регулированию и адаптации ценовой политики;

- улучшение качества предоставляемых услуг;

- расширение перечня услуг;

- разработка рекламной политики;

- послепродажное обслуживание;

- внедрение новых видов услуг.

Такая программа позволит всегда обходить на шаг своих конкурентов. Помимо такой программы существует еще несколько способов конкурентной борьбы. Необходимо пересмотреть организационную структуру управления, а именно создать аналитический отдел, способный планировать, организовывать и управлять конкурентоспособностью предприятия. Также необходимо разработать более совершенствованную программу оценки состояния используемых методов сотрудничества.

Следует применять три основных выработки стратегии конкурентоспособности фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции и услуг. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, а также хорошую систему распределения продукции и услуг, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

Вторая область выработки стратегии конкурентоспособности связана со специализацией в продаже продукции и предоставлении услуг. В этом случае компания должна осуществлять высокоспециализированный маркетинг для того, становиться лидером в предоставлении услуг, в частности, продаже продовольственных товаров. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку или бренд, даже если цена и достаточно высокая. Компании, реализующие этот тип стратегии, имеют прекрасную систему обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, а также развитую систему маркетинга.

В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции или услуги. В данном случае магазин может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в продаже продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что магазин строит свою деятельность на анализе потребностей покупателей определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных покупателей.

Разработка методов усовершенствования конкурентоспособности предприятия должна преследовать две основные цели:

• эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется завоевание новых отраслей и выход из нежелательных отраслей;

• адаптация к условиям внешней среды. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Необходимо выбирать стратегию из двух и более возможных альтернатив. Каждая из альтернатив открывает различные возможности для магазина. Например, ценовая стратегия "Аверс" может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара или услуги. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая в свою очередь имеет множество альтернативных вариантов. Применительно к ООО "Аверс" следует развивать стратегию роста, поскольку она наиболее подходящая на рынке.

При реализации предприятием стратегии связанной с захватом дополнительных частей рынка за счет захвата их у других предприятий можно применять два варианта:

• осуществление атаки на лидера;

• осуществление атаки на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера – недостатки, которые предприятие может использовать в конкурентной борьбе. При этом можно выделить пять подходов для осуществления такой атаки:

• первый подход состоит в том, что предприятие предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу "сила на силу". Предприятие предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;

• при втором подходе предприятие осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;

• третий подход характеризуется тем, что организация предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером;

• четвертый подход – это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание или открытие новых географических рынков;

• пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является "партизанская война". Данный подход характерен для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться с одного вида деятельности на другой.

Вышеприведенные подходы должны реализовываться через следующие меры:

• установление более низких цен на продукцию, чем цены конкурента;

• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

• улучшение обслуживания покупателей, в особенности системы продажи и послепродажного обслуживания продовольственных товаров;

• улучшение и расширение системы распределения;

• усиление и улучшение рекламы и системы продвижения продукта.

Находясь в конкурентном окружении, магазины прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции. Однако значение и роль конкуренции продуктом или услугой в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом или услугой, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания фирмы.

ООО "Аверс" следует прилагать усилия по обеспечению оборонительной стратегии, так как она преследует получение прибыли в условиях конкуренции, имея при этом минимум затрат и невысокий уровень рисков.

Наряду с оборонной стратегией ООО "Аверс" необходимо использовать метод мотивации дилеров и внедрения нового продукта.

Заключение соглашений с дилерами даст построение тесных взаимоотношений с посредниками и взаимодействие с ними такими способами, которые улучшат бизнес. Стимулировать необходимо мелкие преприятия, чьи руководители любят получать специальные льготы, основанные на количестве закупок или готовы принять участие в разрабатываемых маркетинговых акциях. Крупные компании, особенно рассчитанные на массового потребителя, чаще всего не имеют такой готовности.

Однако некоторые дилеры и дистрибьюторы, которые обычно не участвовали бы в программах стимулирования, будут это делать, если программы будут построены таким образом, что компания извлечёт выгоду из успешного участия в этом.

Конкурсы, тотализаторы и соревнования, предложенные дилерам и дистрибьюторам для увеличения выкладки или привлечения к участию в промоушн акциях, также могут повлиять на мелкие магазины. Лучше всего связать эти усилия по привлечению потребителей с распродажами.

Тренинги, не являющиеся элементом стимулирования, также очень важны при работе с дилерами и дистрибьюторами. Если люди, которые продают ваш продукт или услугу, не знают основных характеристик товара, вы не можете ожидать получения максимальной прибыли от продаж. Следует учесть, что многие посредники предвзято относятся к обучающим программам производителей, до тех пор, пока они не убедятся в их прямой выгоде для своей компании.

ООО "Аверс" необходимо проводить презентаций, которые дадут эффект увеличения числа покупателей.

Процесс внедрения нового товара вовлечет в общение почти всех участников бизнеса: торговых агентов, посредников, потребителей, служащих сферы услуг и даже производственных рабочих.

Предоставление образцов товара для испытания является, возможно, самым дорогим и сложным путем доведения продукта до предполагаемого покупателя.

Конкурсы, тотализаторы и соревнования помогут привлечь внимание, особенно, если они тематически связаны с продуктом.

Продвижение товара может максимально достичь поставленной цели, экономным путем достичь построения бренда, если «Аверс» выберет продукты, непосредственно предназначенные для своей аудитории, и доставит их "в нужные руки".

Выкладка товара на обычных полках в розничной торговле не подходит для новых продуктов, и, возможно, ООО "Аверс" или розничные торговцы потребуют специального ценообразования, соответствующих скидок, и даже торговых вознаграждений за размещение их в магазине.

Предприятию необходимо выделить специальное место для нового товара, но это в обмен на то, что продукт достигнет определенного порога в уровне продаж за определенный период, в противном случае компанию "выгонят".

Презентации зачастую играют важную роль в продвижении новых товаров, особенно в торговых центрах или на общественных мероприятиях, которые привлекают желаемую аудиторию.

Проанализировав практические аспекты качества обслуживания покупателей ООО "Аверс", предлагаем руководству обратить внимание на следующие аспекты:

• идеология работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений, начиная с директора. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с покупателями;

• обеспечение экономической эффективности в области работы означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально–экономических ожиданий, потребностей и интересов покупателей;

• определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально–квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

• для организации работ по качеству обслуживания рекомендуется: определить содержание работ на каждом рабочем месте; стремиться к созданию более благоприятных условий труда; определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда; проводить оперативный контроль, за всей работой; осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала;

• провести социологический опрос (анкетирование) работников в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рабочем месте, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений;

• разработать и внедрить должностные инструкции как для всего рабочего персонала.

Таким образом, для ООО «Аверс» предлагается ряд следующих мер по повышению качества обслуживания потребителей:

Необходимо проведение маркетинговых исследований, которые позволят получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. То есть раз в год можно распространять среди своих клиентов вопросники относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазинах компании, так и в конкурирующих торговых предприятиях.

Менеджеры могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

Для ООО "Аверс" предлагаем вести учет всех жалоб покупателей и случаев возвратов товара. Ежедневно составлять отчеты и направлять их в службу покупательского сервиса для принятия необходимых мер.

Чтобы уменьшить разрыв в стандартах, руководство ООО "Аверс" должно:

• принять решение об уровне предоставляемого сервиса,

• разработать направления устранения выявленных проблем,

• установить цели обслуживания. Высшее руководства должно определить стандарты сервиса, а менеджеры магазинов обеспечить их достижение.

Чтобы упростить и повысить качество обслуживания покупателей, предлагается использовать новые технологии, позволяющие автоматизировать выполнение рутинных, повторяющихся заданий.

Характеристики

Список файлов ВКР