Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений.

Корпоративная культура — это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что нас объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе.

Звучит громоздко, но точнее не скажешь. Корпоративная культура возникает и поддерживается ради ма ксимально эффективного достижения целей компании, реализации ее миссии. А что еще может больше этому поспособствовать, как не внутренняя интеграция всех ее сотрудников при адаптации к окружающим внешним условиям?

Так как в организации не просто никто не придерживает корпоративной культуру, а ее там попросту нет, рекомендуется разработать этический кодекс поведения.

Что же такое этический кодекс.

В экономическом понятии этический кодекс это комплекс определенных норм в коллективе, которых должны придерживаться все сотрудники компании. Этический кодекс регулирует межличностные отношения в фирме, и придают моральный смысл совместной деятельности людей. Главной задачей создания этического кодекса является формирование положительного отношения к компании или профессии в обществе. Другой не менее важной задачей такого документа является помощь каждому сотруднику в коллективе в рамках «правильного» поведения по отношению к коллегам или/и клиентам. При этом еще одной задачей этического кодекса служит легкость управления коллективом в целом: когда сотрудники знают что и как нужно делать, придерживаются единых стандартов обслуживания, управлять такой компанией намного легче, чем той, где царит хаос, разброд и шатания.

Для корпоративных кодексов этики значимые дилеммы задаются руководством организации или предприятия, они нужны для того, чтобы установить приоритеты в отношениях всего коллектива и регламентировать их взаимодействие.

Обычно этические кодексы предприятий состоят из двух частей: идеологической, в которой описывается миссия, цели и задачи компании, и стандартной, то есть нормативной, содержащей конкретные нормы поведения внутри коллектива. Так решаются управленческие задачи, а часть, описывающая миссии компании, имеет своей целью прививание корпоративной культуры и строительство единой команды, нацеленной на глобальную цель.

Создание этического кодекса опирается на следующие базовые принципы:

• определение интересов всех сотрудников и клиентов компании;

• отражение этих интересов в документе в доступной для понимания форме;

• создание конкретных критериев оценки действий сотрудников согласно пунктам кодекса;

• создание систем и методов поощрения сотрудников, которые четко и грамотно выполняют все пункты кодекса;

• создание мер наказания за нарушение норм и правил поведения;

• создание плана внедрения кодекса в компании и назначение ответственных сотрудников за этот процесс;

• принятие кодекса этики на общем собрании коллектива;

• распространение текста кодекса среди всего коллектива, размещение на сайте компании;

• создание условий для практического внедрения кодекса в жизнь.

Одним из лучших способов внедрение пунктов этического кодекса в компании считается общее обсуждение в форме диалога в рамках всего предприятия.

Именно в такой форме происходит длительный процесс формирования соответствия индивидуальных и корпоративных норм этического поведения.

При этом очень важно каждому собственнику, каждому руководителю услышать предложения сотрудников и внести важные изменения в текст кодекса, дополнив его теми пунктами, которые не противоречат внутренней политике компании.

Оптимальной формой внедрения кодекса этики являются интерактивные семинары с обратной связью, главной задачей которых является информирование сотрудников и сбор ожиданий от них.

Но, учитывая российский менталитет и сложившуюся в данной организации культур поведения, в данном случае необходимо вводить «поощрения». Ни для кого, не секрет, что сотрудник работает намного эффективнее, если четко убежден в том, что по итогам работы получит не просто оклад а еще и надбавку. В этом и заключается уловка «премирования».

Что такое система премирования? Это определенный инструмент мотивации, стимул выполнять свою работу хорошо и делать больше, чем от тебя требуют. Многие компании до сих пор не научились стимулировать своих сотрудников и, разрабатывая ту или иную стратегию мотивации, руководствуются примитивным принципом «дать как можно меньше выгоды сотруднику».

Внедряя понятие этического кодекса на первых этапах необходимо ввести четкую систему поощрения за соблюдение корпоративной этики. Данная система должна распространяться абсолютно на всех работников - от директора до технического персонала. И только в этом случае данная система приведет компанию к дружному и сплоченному коллективу, не знающему организационных конфликтов.

Как пример можно привести соблюдение и не соблюдение нормы этики.

Рассмотрим вышеприведенную ситуацию , где директор нелестно высказалась в адрес обслуживающего персонала.

При переложенной систем поощрения – за соблюдение нормы корпоративной этики доплата ежемесячно, условно установим, - 1000 рублей. Так как директор нарушила корпоративную этику, она лишается данной доплаты, а персонал, кто не ответил подобным же директору и не участвовал в формировании конфликта данную доплату получат.

Таким образом, денежное обеспечение будет являться стимулирующим фактором для прекращения конфликтной ситуации.

Также это мероприятие будет эффективно и для решения проблемой ситуации с охранниками. Вернемся к ситуации с охранниками, где выявлено, что охранники покидают свои рабочие места, оговариваются, не выполняют распоряжения директора и администратора, и говорят о низкой заработной плате. Демотивация охранников очевидна – низкая заработная плата, эта проблема порождает еще одну проблему – непостоянство кадров.

Данное мероприятие даст стимул эффективно работать, выполнять свои обязательства и соблюдать нормы этики и корпоративной культуры.

Как пример можно привести следующую ситуацию: установить повышающий коэффициент к заработной плате в размере 20%, оклад охранника – 8 000 рублей.

При условии, что охранник ни разу за месяц не пикнул свое рабочее место, не стал инициатором конфликта, выполнял добросовестно все свои обязанности, а также принимал к сведению замечания и поручения директора и администраторов – в этом случае охранник получит не 8 000 рублей а с учетом повышающего коэффициента, то есть 9 600 рублей.

Материальная сторона - всегда была стимулирующим аспектом, поэтому эффективность данного мероприятия очевидна.

Можно предложить следующую систему штрафов на нарушение этического кодекса, таблица представлена.

Третье мероприятие направлено на снижение конфликтных ситуаций между самими учредителями.

Так как тренинги, как уже было сказано выше, организация не может, предлагается один из самых простых способов урегулирования конфликтов и спорных ситуаций – разделение полномочий.

Выше приведенная ситуация ярко и наглядно показала, что остро существует проблема конфликтов и споров на уровне учредителей. То есть учредители с трудом приходят к какому то одному единому мнению, обычно в ходе обсуждения той или иной ситуации возникает множество противоречий, споры, разногласия, которые приводят к конфликтам.

В такие конфликты, как правило, вовлекается и директор организации.

Поэтому рекомендуется четкое разграничение полномочий. Для реализации данного мероприятия необходимо рассмотреть организацию точки зрения составляющих элементов.

Как и любая организации ООО «Вирей-центр». нуждается в процессе заготовления – то есть закупка необходимых товаров и материалом, то есть снабжение ресурсами. Это достаточно сложный и трудоемкий процесс – проследить и проконтролировать, что бы все необходимое было вовремя доставлено.

Второй этап - непосредственно деятельность организации, то есть своевременное и эффективное функционирование предприятия как системы. Сюда можно отнести контроль за поддержанием материальной базы организации в функционирующем состоянии, то есть чтобы гостиничный комплекс был всегда готов к размещению клиентов.

Третий этап деятельности – контроль за движением финансовых ресурсов, сюда следует отнести не только и не столько подсчет выручки и прибыл, сколько контроль за формированием выручки и прибыли, а также своевременное составление и предоставления финансовой отчетности заинтересованным пользователям.

Поэтому учредителям рекомендуется разграничить полномочия и взять в управление один из предложенных этапов функционирования предприятия ООО «Вирей-центр»..

Для того чтобы данное мероприятие имело эффект необходимо еженедельно проводить собрание учредителей, где каждый из учредителей говорил о своей деятельности за неделю, с целью довести информацию о своей деятельности двум другим учредителям.

Таким образом учредители будут иметь информацию о деятельности и развитии ООО «Вирей-центр»., но в то же время каждый будет отвечать за свою деятельность, не вмешиваясь в деятельность другого.

С учетом того, что предлагается внедрить и стратегическое развитие организации, где приняли бы участие все члены коллектива, данное мероприятие позволит укрепить и взаимосвязь между сотрудниками и корпоративную культуру в целом.

Стоит проанализировать экономический эффект внедрения мероприятия.

3.2. Оценка эффективности мероприятий

Анализируя эффективность предложенных мероприятий, стоит сказать, что анализировать необходимо с двух позиций:

-экономическая;

- социальная.

Во втором разделе данной дипломной работы было выявлено, что в исследуемой организации существуют организационные конфликты, которыми практически никто не управляет, это свидетельствует о неэффективном управлении персоналом в исследуемой организации. Но проблематика состоит еще и в том, что снижение эффективности управления персоналом ведет к снижению качества обслуживания посетителей, а это в свою очередь ведет к снижению посещаемости гостиничного комплекса и к снижению экономической прибыли в целом. Для начала проанализируем социальную эффективность, в пункте 3.2 были предложены следующие мероприятия:

- ежемесячно проводить собрание всего коллектива – как элемент комплексной стратегии развития предприятия;

- внедрить понятие корпоративной культуры, и четко прописать правила поведения на работе, правила должны быть едины для каждого сотрудника - от директора до технического персонала и мотивировать сотрудников к «мирной» работе дополнительной платой, то есть ввести программу стимулирования в рамках поддержания корпоративной культуры;

- разделить полномочия учредителям.

С социальной точки зрения данные мероприятия оцениваются эффективно по нижеприведенным критериям. Собрание коллектива ежемесячно подтверждает значимость каждого сотрудника в коллективе, доказывает, что каждый имеет право сказать и предложить вариант решения. Корпоративна культура – в целом направлена именно на то, чтобы «сплотить» коллектив.

Но самое важное – прежде чем устранять конфликты на уровне «руководитель-подчиненный» необходимо разрешить конфликты на уровне «руководитель-руководитель», это касается и учредителей в том числе.

После проведенных мероприятий планируется, что текучесть кадров сократится. Прогнозные данные представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ движения персонала ООО «Вирей-центр»

Показатели	2015		Прогноз	Отклонение
				Относительное	Абсолютное
Среднесписочная численность персонала на конец периода, в т.ч.:	25	27		19	+2
Принято всего, чел.	4	2		33,3	-2
Выбыло всего, в т.ч.	3	0		-	-3
Коэффициент оборота по приему	0,16	0,07		12	-0,09
Коэффициент оборота по выбытию	0,12	0		-	-0,12
Коэффициент текучести	0,12	0		-	-0,12
Общий коэффициент оборота	0,04	0,07		-58	0,03

Из таблицы 11 видно, что ООО «Вирей-центр». не планирует более набирать сотрудников, так как штат набран, снижается коэффициент оборота по приему и совсем исчезает коэффициент по выбытию, что свидетельствует о повышение эффективности управления персоналом. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Проанализируем каждое мероприятие с экономикой точки зрения, то есть оценим затраты на их реализацию и экономические выгоны полученные. Первое мероприятие – проведение ежемесячно собраний с целью стратегического развития организации, при «задействии» всего коллектива. Экономических дополнительных затрат нет.

Второе мероприятие – внедрение корпоративной культуры с элементами стимулирования и поощрения, внедрение системы штрафов за нарушение корпоративной этики и поведения в организации. Затраты – ООО «Вирей-центр». необходимо будет произвести повышение заработной платы сотрудникам, но с оговоркой, что повышение производится на сумму премии, то есть несоблюдение сотрудниками условий получения премии ведет к лишении суммы премии. Экономический эффект – повышение сервиса и качества обслуживания посетителей, в следствии сокращения текучести кадров сократятся и расходы на подбор и формирования кадров. Социальный эффект – стремление персонала поддержать корпоративную этику, а материальная доплата – это стимул остаться на данной работе, то есть к социальным факторам можно еще отнести и сокращение текучести кадров. Третье мероприятие – разделение полномочий между учредителями. Дополнительных затрат организация не несет. Но социальный эффект очевиден – снижение непонимания и конфликтных ситуаций между учредителями снизит уровень конфликтных ситуаций «руководитель – подчиненный», что в свою очередь снизит текучесть кадров в ООО «Вирей-центр»..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы ставилась в оценке эффективности лидерства в системе менеджмента организации. Объектом выступает ООО «Вирей-центр».

В ходе написания работы было выявлено, что ООО «Вирэй-центр» расположено по адресу: 680021, край хабаровский, город Хабаровск, улица Герасимова, 4, является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации.

Характеристики

Список файлов ВКР