Диплом (1194768), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Вот конкретный случай. Ежедневно в дневную смену выходит две медицинских сестры. Одна на посту и одна на процедурном кабинете. Обязанности постовой медсестры – это прием вновь поступающих пациентов, оформление документов на него, выдача лекарств пациентам, проверка историй болезни, измерение давления нуждающимся в этом больным, контроль над порядком в отделении. Иногда постовой медсестре приходится выезжать в качестве сопровождающего в городскую поликлинику или в какой-либо диспансер с пациентами для проведения дополнительного обследования (флюорография, рентген). Это тоже входит в ее обязанности. Обязанности процедурной говорят сами за себя – это проведение процедур – капельницы и уколы, а так же работа с историями, чтобы отметить проведенные процедуры, обработка кабинета, учет лекарств. Согласно новым критериям работы, чтобы заработать дополнительные баллы, процедурная медсестра, так же как и любая другая (например, физиосестра) может быть привлечена для сопровождения пациентов на флюорографию. То есть, если ранее чтобы получить свою заработную плату, ей достаточно было выполнить свои должностные обязанности, то теперь, чтобы получить ту же зарплату, согласно новому дополнительному соглашению к трудовому договору, она должна выполнить дополнительную нагрузку – взять на себя часть должностных обязанностей постовой медсестры. Зарплата постовой от этого не уменьшится.

Раньше обязанность по сопровождению пациентов лежала на младшем медицинском персонале. Но после сокращения людей стало не хватать. В дневную смену работает одна санитарка, у которой и так много дел. До сокращения кадров на посту в смене было две медсестры, и если по каким-то причинам санитарка не могла сопровождать пациентов, то одна из медсестер могла съездить с пациентами в поликлинику. Обязанности остались, а выполнять их фактически некому. Таким образом, жребий может упасть на кого угодно, а желания и возможности у этого человека может не оказаться. Естественно, процедурная медсестра считает такое положение вещей не справедливым. Возникает конфликт между коллегами-медсестрами. И даже вмешательство третьего лица, то есть старшей медсестры, не влияет на ситуацию, потому, что заставить выполнять дополнительную нагрузку сотрудника никто не имеет права.

Или вот еще одна ситуация. В штате есть должность сестры-хозяйки. Это человек, в ведении которого все имущество предприятия. Она выдает постельное белье, ведет учет бытовой и оргтехники, контролирует работу санитарок. Но с недавнего времени ей были вменены еще дополнительные обязанности прачки. Должность прачки была сокращена, а ее обязанности легли дополнительной нагрузкой на сестру-хозяйку. За эту работу она должна получать дополнительные баллы. Времени на выполнение этой работы уходит много. Женщина приходит на рабочее место в семь часов утра, хотя ее рабочий день с восьми. И сразу же начинает стирку белья. Заканчивает к обеду. И только с обеда она может полноценно приступить к выполнению своих непосредственных обязанностей. Часто возникает ситуация, когда сестра-хозяйка нужна на своем непосредственном месте, но она физически не может там быть, так как находится в прачечной. На вполне справедливый вопрос: «Мне что, разорваться?» она получает ответ от руководства: «Стирка – это не основная ваша обязанность. Вы вообще не должны стирать». Возникает конфликт. Вроде бы дополнительные обязанности вменили и их нужно выполнять, тем более что за них начисляются дополнительные баллы, а это увеличивает зарплату, но когда сотрудник их должен выполнять – не уточнили. Причем руководители филиала вполне разделяют точку зрения сотрудника и относятся с пониманием к ситуации, а вот вышестоящее руководство противоречит собственным указаниям.

Но ключевой момент в другом. У каждого сотрудника в дополнительном соглашении прописаны свои критерии, за которые ему начисляются стимулирующие баллы. Критериев несколько. На каждую должность они свои. Сотрудник, вроде бы, должен быть заинтересован эти критерии выполнить. Но выполнив их однажды, все быстро поняли, что это нецелесообразно. Первичные баллы за проделанную работу выставляет непосредственный руководитель того структурного подразделения, к которому относится сотрудник. Далее таблица баллов проходит проверку у главного врача. И там эти баллы подлежат корректировке, а именно – их снижают для того, чтобы у сотрудника не получилась слишком большая зарплата для его должности. Так как медицинская сестра не может получать больше, чем врач или заведующий филиалом. Хотя она выполнила все дополнительные критерии и заработала максимальное количество баллов. А ее зарплату все равно приравняют к зарплате того сотрудника, который, особо не напрягаясь, выполнил пару критериев и получил те же баллы.

Вот пример. Например, постовая медсестра, работая в ночную смену, проведет семь экспертиз, примет четырнадцать пациентов, сделает уколы (так как ночью нет процедурной сестры), плюс выполнит свои непосредственные обязанности и ей за эту работу, согласно ее критериям, будет начислено 7 баллов. Зарплата в таком случае должна получиться достойная. Много сделал – много получил. Другая постовая медсестра, работающая днем, не имеет нужды проводить экспертизы, потому что в дневную смену для этого есть специальная медицинская сестра. Она не делает уколов, потому что работает процедурный кабинет. Она занимается только приемом поступающих пациентов – это ее непосредственная обязанность. И в дополнение выполнит один-два критерия, чтобы заработать два три балла. Когда будут начислять зарплату, то ночной медсестре уменьшат ее баллы до трех. И она получит наравне с дневной. Вывод: зачем делать столько работы, если все равно получишь как все.

А ведь девиз главного врача – все не могут получать одинаково. По ее словам, тот, кто выполняет больше работы, больше и получает. На деле все иначе. И когда сотрудники столкнулись с таким положением дел, то быстро поняли, что брать на себя слишком много смысла нет никакого.

Этим и объясняется нежелание процедурной медсестры (пример описывался выше) делать дополнительную работу.

Проанализировав описанные ситуации, я сделал вывод, что их с уверенностью можно назвать конфликтом. Наблюдается явное противоборство двух сторон, то есть имеются участники конфликта. Есть и объект – это социальная ценность – деньги, к обладанию которыми стремится каждая сторона, а также конфликтная ситуация и инцидент – это выше описанные примеры.

В основе данного конфликта лежит несогласованность в вопросах функционирования предприятия, а также противоречивые позиции относительно должностных обязанностей некоторых сотрудников, нечеткое распределение обязанностей, несправедливое распределение ресурсов. Конфликт постепенно разрастается, так как конфликтная ситуация перерастает в инцидент, когда одна сторона – руководитель – действует, ущемляя интересы подчиненных. Причем, непосредственное руководство – заведующий филиалом и заведующая отделением стационара – не могут повлиять на ход событий, так как сами вынуждены подчиняться вышестоящему руководителю – главному врачу, и следить за выполнением ее распоряжений. Тем более что в учреждениях здравоохранения действительно все изменения идут от Министерства, а значит, разрешить конфликт на уровне руководитель – подчиненный просто не удастся.

В данном случае причиной напряженной обстановки и состояния людей стало не только изменение статуса учреждения и смена руководителя, но и в последующем изменения на уровне Министерства здравоохранения в области начисления заработной платы.

Но здесь нельзя не учесть и особенности каждого члена коллектива. Это поможет понять, почему сотрудники воспринимают ситуацию так, а не иначе, способствует ли их стратегия поведения развитию конфликта с руководством, как чувствуют себя сотрудники в ситуации конфликта.

Для решения поставленных задач мной был использован комплекс методик.

- изучение документов;

- метод анкетирования;

- методика определения стиля руководства трудовым коллективом, разработанная В. П. Захаровым на основе опросника В. Л. Журавлева;

- методика Будасси для определения самооценки;

- тест Ассингера для оценки агрессивности в отношениях;

- тест-опросник Томаса - Килменна. Предназначен для проведения оценки психологической направленности поведения личности в конфликте.

Описание методик и результатов.

1. Метод анкетирования. (Анкета представлена в приложении 2).

Ее цели:

- исследовать степень удовлетворения потребности личности;

- оценить величину пространства свободного движения личности;

- объективные условия труда;

- определить эмоциональный фон коллектива;

- изучить взаимоотношения сотрудников и руководителя.

Результаты анкетирования представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты анкетирования

Параметры удовлетворенности	Группа 18 человек
	количество	%
Удовлетворенность условиями труда	3	16,66
Организацией дел на предприятии	6	33,33
Качественными характеристиками коллектива	8	44,44

На основании ответов испытуемых получились следующие выводы: в исследуемой группе условиями труда удовлетворены 3 человека из 18, что составляет 16, 66%. Организация дел на предприятии устраивает 6 испытуемых (33,33%), и положительные качественные характеристики своему коллективу дают 8 человек (44,44%).

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом, разработанная В. П. Захаровым на основе опросника В. Л. Журавлева.

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений. Необходимо выбрать одно, которое в большей степени соответствует мнению испытуемого о руководителе.

Результат тестирования приведет к одному из трех компонентов: директивному, попустительскому или коллегиальному. Определяется с помощью ключа.

Результаты диагностики по методике определения стиля руководства трудовым коллективом, разработанная В. П. Захаровым на основе опросника В. Л. Журавлева.

Так, результаты исследования показали, что 15 человек (83,33%) испытуемых склонны считать, что стиль руководства соответствует директивному. Два человека (11,11%) считают стиль управления руководителя попустительским и один человек (5,56%) – коллегиальным. Ниже представлена таблица результатов и диаграмма.

Таблица 6 - Результаты методики определения стиля руководства трудовым коллективом, разработанная В. П. Захаровым на основе опросника В. Л. Журавлева

Цифры – это количество респондентов, выбравших этот вариант ответа.

Коллективом оценивался стиль руководства, присущий главному врачу, а не заведующему филиалом. Поскольку, как уже упоминалось выше, толчком к возникновению конфликтов в коллективе послужило введение новшеств вышестоящим руководством.

На рисунке 5 наглядно видно, что большая часть коллектива считает стиль руководства директивным.

Характеристики

Список файлов ВКР