Статья_Скорострельный бизнес-статья HBR (1176999), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Они же нередко вносят полезные предложения поценообразованию. Сотрудники отделов закупок и производственного планирования уже на раннихстадиях осуществляют предварительную оценку производственных затрат и загрузки мощностей.Особое внимание Zara уделяет внедрению новейших информационных технологий, упрощающихинформационный обмен. Для взаимодействия менеджеров магазинов со специалистамицентрального офиса используется не только телефонная связь, но и специальносконфигурированные карманные компьютеры (КПК).
Через КПК передаются как объективныеданные (новые заказы, изменения в динамике продаж и т. п.), так и субъективные (описанияреакции покупателей на те или иные изделия, их отзывы о новинках). Разумеется, КПКприменяются и в других компаниях, но благодаря «плоской» организации связей в Zaraинформация здесь не теряется в бюрократических структурах.Когда команда специалистов отбирает перспективную модель, дизайнеры быстро уточняютпараметры расцветок и материалов, используя для этого специализированную компьютернуюсистему проектирования.
Если модель решено производить на одной из фабрик Zara,спецификации передаются из центра непосредственно в цех, в частности на компьютеризованнуюсистему раскроя. В компании введена система штрих-кодов, позволяющая контролировать нетолько все этапы изготовления товара, но и дистрибуцию.Постоянное обновление информации нейтрализует «эффект подстегивания» — свойственнуюцепочкам поставок тенденцию к чрезмерному усилению малых воздействий. К примеру, иногданебольшое увеличение спроса в результате информационного обмена между оптовиками идистрибуторами оборачивается непомерным ростом числа производственных заказов.Традиционно после начала очередного сезона производители одежды позволяют розничнымторговцам корректировать не более 20% объема заказов.
Благодаря гибкой информационнойсистеме Zara ее партнеры получают возможность менять до 40—50% первоначальных заказов.Самой компании это помогает избежать дорогостоящего перепроизводства и распродаж(подобные проблемы весьма характерны для отрасли в целом).Как ни парадоксально, регулярное добавление новых моделей небольшими партиями снижаетзатраты, связанные с дефицитом того или иного вида продукции. Более того, Zara даже удаетсяизвлекать из дефицита выгоду.
Когда какая-то модель исчезает с магазинной полки, клиенты неуходят к другому поставщику: на соседних полках всегда найдется множество не менеепривлекательных вещей. Таким образом дефицит одного товара становится катализатором дляпродажи других. В действительности (хотя это и не афишируется) Zara изымает из продажиизделия, которые не распродаются за две-три недели. Для обычных магазинов это было быслишком накладно, однако у Zara объемы отдельных поставок (и, следовательно, складскихзапасов) невелики, так что компания практически ничем не рис- кует.
Нераспроданными остаютсяне больше 10% товаров, тогда как общеотраслевой показатель — 17—20%. Кроме того, посколькуизвестно, что товаров немного и на полках они не залеживаются, у покупателей появляется стимулчаще наведываться в магазины Zara. Скажем, клиенты центральных лондонских магазиновпосещают их в среднем четыре раза в год, а у Zara соответствующий показатель — 17 раз в год.Столь высокая посещаемость избавляет Zara от необходимости вкладывать значительныесредства в рекламу: рекламные затраты испанской компании составляют лишь 0,3% выручки, у ееконкурентов — 3—4%.Единый ритмZara старается распространить свой контроль практически на все звенья цепочки поставок,действуя в этом отношении гораздо последовательнее, чем ее конкуренты.
Испанская компаниясама занимается дизайном и дистрибуцией, на откуп сторонним подрядчикам отдается лишь очень4небольшая часть производства. К тому же Zara является владельцем почти всех магазинов, гдепродаются ее товары. Даже фирма Benetton, долго считавшаяся пионером в области контроля надцепочками поставок, уступает в этом отношении Zara. Большинство магазинов Benetton действуютпо системе франшизы, а такая схема ограничивает влияние производителя на состояниескладских запасов в розничной сети, а также на завершающее звено цепочки поставок, то есть напотребителя.Используемая Zara схема позволяет с высокой точностью задавать необходимый ритм движенияпродукции и информации.
Эта система с ее быстрым и вместе с тем предсказуемым ритмом в чемто сродни концепции «времени такта» в производственной системе Toyota и принципу «скоростидвижения запасов» у Dell. Тщательно отлаживая ритм всей цепочки, Zara избегает проблемынеравномерности, когда на одних этапах компании приходится спешить, а на других —простаивать.Отладка ритма начинается с магазинов. В Испании и прочих странах Южной Европы заказыделают два раза в неделю: не позднее 15.00 в среду и 18.00 в субботу. Для остальных торговыхточек сети установлены другие сроки: 15.00 во вторник и 18.00 в пятницу.
Все сроки соблюдаютсяочень точно, если магазин в Барселоне не успел подать заказ к 15 часам среды, следующаявозможность представится лишь в субботу.Обслуживание заказов подчиняется такому же жесткому ритму. Центральный склад в Ла-Коруньеподготавливает партии товара к отправке, затрачивая на каждую не более суток.Скомплектованные заказы везут либо в аэропорт, либо (если речь идет о поставке в соседнююстрану) — сразу в магазин. Грузовики работают по четкому графику, подобно рейсовым автобусам.В большинство европейских магазинов отгруженная продукция попадает в течение суток, надоставку в магазины США уходит не более двух суток, в японские магазины — не более трех.Таким образом, менеджеры всегда знают дату поступления товара.В магазине прохождение товара продолжается в том же быстром темпе.
Поскольку вся одеждаснабжена ценниками, а в большинстве случаев поступает уже на вешалках, ее практически сразувыставляют в зал. Необходимость в контроле на этом этапе минимальна, так как поставки всегдавыполняются с точностью не ниже 98,9%. А поскольку постоянные клиенты знают датыпоступления новых моделей, у них появляется дополнительный стимул посетить магазин именно вэти дни.Соблюдение четкого ритма координирует деятельность всех, кто причастен к цепочке поставокZara. Этому ритму подчинены повседневные решения менеджеров, которые следят за тем, чтобывся система сохраняла способность оперативно реагировать на изменения. Заданный темппомогает поддерживать финансовую эффективность даже при выпуске одежды малыми партиями(хотя производство больших партий, разумеется, значительно выгоднее).
Благодаря жесткомуритму Zara сохраняет эффективность дистрибуции несмотря на то, что доставляет заказы дваждыв неделю, заранее размещает одежду на вешалках и использует авто- и авиатранспорт(естественно, более редкие доставки, упаковка товара в коробки, железнодорожные или морскиеперевозки были бы гораздо менее затратными). Приемы Zara, казалось бы, противоречатпринятой практике, однако они дают блестящий результат.
Компания доказала, что динамичныйритм позволяет обходиться меньшими складскими запасами (у Zara этот показатель равен 10% отпродаж, у Benetton, H&M и Gap — 14—15%), поддерживать высокую норму прибыли и наращиватьдоходы.Основные фондыВ условиях быстро меняющегося рынка и короткого жизненного цикла продуктов компании выгодноиметь минимум основных фондов.
Эту точку зрения разделяют очень многие корпоративныелидеры, аналитики фондового рынка и эксперты по менеджменту. Однако Zara и здесь идетнаперекор общепринятым представлениям. Примерно половина продукции компаниипроизводится на ее собственных предприятиях. Около 40% материалов Zara закупает у фирмыComditel, также входящей в Inditex (на Zara приходится 90% продаж Comditel); другая «дочка»Inditex поставляет Zara красители. Столь последовательная вертикальная интеграция бизнесасейчас явно не в моде среди компаний отрасли (ни у H&M, ни у Gap нет собственногопроизводства). Однако менеджеры Zara утверждают, что инвестиции в основные фонды повышают5гибкость бизнеса.
Владея мощностями, Zara получает возможности для контроля над объемами исроками выпуска, которых лишена компания, зависящая от внешних поставщиков.При производстве простой продукции, например свитеров классических цветов, Zara используетаутсорсинг, привлекая к сотрудничеству европейские, азиатские и североамериканские фирмы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
