тема 2. сертификация IPMA (1175295), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1. Национальные требования к компетентности специалистов

1. От ICB к НТК

IPMA на основании двусторонних соглашений с Национальными ассоциациями осуществляет общий контроль и координацию проводимого ими сертификационного процесса. При заключении подобного соглашения Национальная ассоциация получает право самостоятельно осуществлять сертификацию проектных менеджеров под эгидой IPMA, что является гарантией международного признания выдаваемых ею сертификатов. Со своей стороны Национальная ассоциация обязуется разрабатывать и применять собственную программу сертификации в соответствии с основной структурой и принципами сертификационной системы IPMA.

Каждая Национальная ассоциация разрабатывает и утверждает собственную детальную документацию для сертификационной программы и, прежде всего, Национальные требования к компетентности (NCB — National Competence Baseline). Эта документация утверждается для сертификации. Национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода действий для учета особенностей национальной культуры и достижений в области управления проектами. С другой стороны, унификация, проводимая IPMA, учитывает требования компаний и организаций, работающих на мировом рынке.

1. Обоснование структуры НТК

Интенсивное развитие управления проектами и все более широкое применение его на практике потребовало создания соответствующей профессиональной инфраструктуры, которая включает такие основные компоненты, как исследования, разработка методов и средств, стандартизация, образование, тренинги и сертификация специалистов и организаций. В связи с тем, что становление и формирование УП и его инфраструктуры происходило в течение 30—40 лет в разных странах, в мире существует несколько центров развития УП с разными методологическими подходами, терминологией и практикой.

Вместе с тем накопленные знания, опыт и практика применения позволяют ставить вопрос о разработке общих фундаментальных основ и принципов УП на базе унифицированных решений, а также единой глобальной инфраструктурной системы УП. Это позволит впоследствии создать в каждой стране национальную инфраструктуру, удовлетворяющую как мировым, так и национальным требованиям.

В основе реализации таких инициатив лежит необходимость принятия единой терминологии, систематизации и структуризации накопленных в мире теоретических и практических знаний, опыта и компетентности специалистов по УП.

Развитие управления проектами в современном мире, накопленные знания и опыт по УП в различных сферах, а также результаты международного сотрудничества в области УП вышли на тот уровень, когда стало возможным и необходимым интегрировать знания по УП в единую системную модель. На базе разработок и опыта Ассоциации управления проектами СОВНЕТ совокупность возможных процессов управления проектами рассматривается в рамках активной комплексной кибернетической системы, включающей объекты, субъекты и процессы управления.

Создание системной модели обусловлено следующими причинами:

• Активным развитием процессов глобализации и унификации УП. В тоже время, как показывает приведенный выше анализ различных национальных подходов к УП, на сегодня нет единой концепции управления проектами, четко определяющей состав и структуру знаний в этой области.

• Необходимостью создания единой методической основы для подготовки и сертификации специалистов по управлению проектами.

• Необходимостью создания единой методологической и нормативной базы для осуществления национальных и международных проектов и программ.

• Необходимостью классификации известных и потенциальных задач управления проектами, развитием соответствующих методов и средств решения задач УП.

• Существенными различиями в терминологии по управлению проектами, что осложняет взаимопонимание между специалистами, работающими в этой области.

1. Элементы ICB в структуре системной модели

Системная модель представляет собой свернутые структуры («деревья»), включающие все элементы проектного управления, сгруппированные по трем блокам. Опираясь на это утверждение, рассмотрим элементы ICB в структуре системной модели и посмотрим, как они соотносятся друг с другом (таблица 1.2).

Таблица 1. 2. Соотнесение элементов ICB с блоками системной модели

Разделы и элементы ICB	Блоки системной модели, к которым относятся элементы ICB
4.1. Элементы технической компетентности
1.01 Успешность управления проектом	Субъекты управления
1.02 Заинтересованные стороны	Субъекты управления
1.03 Требования и цели проекта	Объекты управления
1.04 Риски и возможности	Процесс управления
1.05 Качество	Процесс управления
1.06 Организационная структура проекта	Субъекты управления
1.07 Командная работа	Субъекты управления
1.08 Разрешение проблем	Субъекты управления
1.09 Структуры проекта	Процесс управления
1.10 Замысел и итоговый продукт проекта	Процесс управления
1.11 Время и фазы жизненного цикла проекта	Процесс управления Объекты управления
1.12 Ресурсы	Процесс управления
1.13 Стоимость и финансы	Процесс управления
1.14 Закупки и контракты	Процесс управления
1.15 Изменения	Процесс управления
1.16 Контроль и отчетность	Процесс управления
1.17 Информация и документация	Процесс управления
1.18 Коммуникации	Процесс управления
1.19 Инициация проекта	Процесс управления
1.20 Закрытие проекта	Процесс управления
4.2 Элементы поведенческой компетентности
11. Заинтересованные стороны проекта	1.02 Заинтересованные стороны
12. Постоянная/родительская организация	3.05 Постоянная организация
13. Команды проекта	1.07 Командная работа
14. Организационная структура проекта	1.06 Организационная структура проекта
15. Руководство и лидерство	2.01 Лидерство
16. Вовлеченность и мотивация	2.02 Вовлеченность и мотивация
17. Самоконтроль	2.03 Самоконтроль
18. Уверенность и убедительность	2.04 Уверенность в себе
19. Снятие напряженности	2.05. Разрядка
20. Открытость	2.06 Открытость
21. Творческий подход	2.07 Творчество
22. Ориентированность на результат	2.08 Ориентация на результат
23. Эффективность	2.09 Продуктивность
24. Согласование	2.10 Согласования
25. Переговоры	2.11 Переговоры
26. Конфликты и кризисы	2.12 Конфликты и кризисы
27. Надежность	2.13 Надежность
28. Понимание ценностей	2.14 Понимание ценностей
29. Этика	2.15 Этика
30. Разрешение проблем	1.08 Разрешение проблем
31. Информация и документы	1.17 Информация и документооборот
32. Стандарты
33. Правовое обеспечение проектной деятельности	3.11 Юридические аспекты проекта
34. Особенности проектного управления с позиций различных заинтересованных сторон
4.3. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ И ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
35. Проектно-ориентированное управление	3.01 Ориентация на проект 3.02 Ориентация на программу 3.03 Ориентация на портфель
36. Внедрение проектного управления	3.04 Осуществление проекта/программы/портфел я проектов
37. Инициация проекта	1.19 Инициация (запуск) проекта
38. Планирование проекта
39. Организация и контроль выполнения проекта	1.16 Контроль и отчетность
40. Анализ и регулирование выполнения проекта
41. Закрытие проекта	1.20 Закрытие проекта
42. Управление предметной областью проекта	1.10 Замысел и итоговый продукт проекта
43. Управление проектом по временным параметрам	1.11 Время и фазы жизненногоцикла проекта
44. Управление стоимостью и финансированием проекта	Ресурсы Стоимость и финансы, 3.10 Финансы
45. Управление качеством в проекте	1.05 Качество
46. Управление рисками и возможностями проекта	1.04 Риски и возможности
47. Управление человеческими ресурсами в проекте	3.08 Управление персоналом
48. Управление коммуникациями в проекте	1.18 Коммуникации
49. Управление закупками и контрактами в проекте	1.14 Закупки и контракты
50. Управление изменениями в проекте	1.15 Изменения
51. Управление безопасностью в проекте	3.09 Здоровье, безопасность, охрана труда и экология
4,4. ОБЩАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
52. Системная методология управления проектами
53. Организационно­технологическая зрелость компании в области управления проектами
54. История и тенденции развития проектного управления
55. Особенности управления проектами в условиях кризиса

1. Международная Ассоциация Управления Проектами и ее универсальная четырехуровневая система сертификации (4-L-C) IPMA

Выдаваемые специалистам сертификаты основаны на оценке их компетентности в условиях типичных ситуаций, возникающих при проведении мероприятий по управлению проектом. В системе сертификации IPMA выделяются следующие четыре категории (уровня) специалистов, к которым применяются единые стандарты:

• Сертифицированный директор проектов (Project Director, уровень А): способен управлять не только отдельным проектом, но и обширным портфелем проектов или программой, используя соответствующие ресурсы, методологию и инструментарий, которые и являются предметом сертификации.

• Сертифицированный управляющий проектами (Senior Project Manager, уровень В): способен управлять сложным проектом. Допускается ситуация, когда главный менеджер не обязательно стоит во главе всей проектной команды, а возглавляет работу менеджеров отдельных подпроектов.

• Сертифицированный профессионал но управлению проектами (Project Manager, уровень С): способен вести проект ограниченной сложности. Это указывает на то, что кроме знаний в области управления проектом, он также продемонстрировал наличие соответствующего опыта применения знаний на практике.

• Сертифицированный специалист по управлению проектами (Project Manager Associate, уровень D): способен применять знания в области управления проектом и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды, но его общие знания недостаточны для выполнения более сложных задач.

Характеристики

Список файлов лекций