Оценка эффективности управления организациями (1142580), страница 2
Текст из файла (страница 2)
В рамкахданной модели предложена функция секционных затрат с нормативнымикоэффициентами, на основе которой строитсяуправления с минимальными затратами.Практическая значимость исследования.7оптимальная иерархияПрактическая значимость полученных результатов заключается в том, чтопредставленные в диссертации положения и методика ориентированы наширокое применение в области управления организациями.Практическое значение имеют:1. Классификация иерархических структур управления, которая может бытьиспользована федеральными органами исполнительной власти, коммерческимиорганизациями, промышленными компаниями, рейтинговыми агентствами ианалитическимицентрами, деятельность которых непосредственно связана соценкой эффективности управления.2.Модельуниверсальныйэффективногоалгоритмуправленияпозволяеткомпанииопределить«СКОРминимальныеменеджеров на ресурсы (информационные, сырьевые и т.д.)ЕО»:затратыза заданныепромежутки времени и рассчитать эффективную норму управления.3.
Метод снижения затрат на управление, направленный на повышениеэффективности управления иерархическими структурами.Отдельные результаты могут быть использованы субъектами рыночныхинститутов(страховыми компаниями, банками, аудиторскими компаниями).Мероприятия по совершенствованию иерархическойструктурыуправлениямогут применяться в организациях любой формы собственности.Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в учебномпроцессе в преподавании курсов «Теория государственного управления»,«Менеджмент», а также в курсе «Теория менеджмента».Апробация и внедрение результатов диссертации.Основные выводы и предложения были представлены на международномсеминаре: «Посткризисное развитие финансовой архитектуры» (Москва, 2009 г.,ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»);международной научной конференции «Молодежь и экономика» (Ярославль,2010 г., Военный финансово-экономический институт «Военный университет»);кругломстоле«Эффективноегосударственноеуправлениевусловияхинновационной экономики» (Москва, 2011 г., ФГОБУВПО «Финансовыйуниверситет при Правительстве Российской Федерации»).8Материалы диссертациииспользуются в практической деятельностикомпании «СКОР ЕО» (Москва): применяется методика снижения затрат науправление, которая позволяет проводить их постоянный мониторинг и в то жевремя вычислять оптимальную норму управления.Материалы исследования используются также кафедрой «Макроэкономика имакроэкономическое регулирование» ФГОБУВПО «Финансовый университетпри Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебных дисциплин«Государственноерегулированиеинновационногоинаучно-техническогоразвития» и «Инноватика».Публикации.По теме диссертации опубликованы 4 статьи общим объемом 2,45 п.л.(весь объем авторский), в том числе две статьи авторским объемом 1,2 п.л.опубликованы в научных журналах, определенных ВАК Минобрнауки России.Структура и объем диссертационной работы.
Структура диссертацииобусловлена целью,задачами и логикой исследования.Работа состоитизвведения, трех глав, заключения, списка использованной литературы иприложений. Исследование включает167 страниц, 17 таблиц, 23 рисунка,библиографический список, содержащий 154 источника и 4 приложения.II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ1.Систематизированыэлементыклассификациииерархическихструктур управления и расширена классификация затрат на управлениеорганизациями.Предложеннаяклассификацияописываетиздержки,связанные с управлением в организации, а также издержки, возникающие сростоморганизации,чтопозволяетполучитьнаиболееполноепредставление о динамике издержек.В работе проведен анализсовременных управленческих иерархическихструктур, на основе которых построена деятельность различных видоворганизаций, и систематизированные элементы классификации представлены втаблице 1.9Таблица 1Перечень управленческих структур№1Тип иерархическойструктуры управленияМагистральная структуразвеньев2Второстепенная структуразвеньев3Многоярусная структурауправления(тензорные структурыуправления)4Симметричные/несимметричныеструктуры звеньев5Многокомпонентныеструктуры управленияХарактеристикаНаличие четкой системы взаимных связей и функциймежду звеньями структуры;Стратегическая нацеленность на достижение целей;Высокая степень гибкости и адаптации к изменениюситуации.Вспомогательная функция по обслуживаниюмагистральных звеньев;Быстрая реакция на «приказы» магистральнойструктурыКроме схемы прямого подчинения многояруснаяструктура может включать регламенты принятиястратегических решений, финансового планирования,координацию функциональных направленийдеятельности, управления продуктами и качеством,региональными подразделениями и различнымикорпоративными проектами.Симметричность может определяться архитектуройпостроения производственной линии, а такжеколичеством менеджеров и исполнителей, занятых впроизводственном циклеЯвляются типичными для производственных структурсо сложным технологическим цикломВ многокомпонентных потокахпри участииузкоспециализированныхменеджерахможнозначительно снизить затраты иерархии.Часть потоков не требует вмешательства менеджеров,так как исполнители могут справиться с такимипотоками сами.Стандартизация увеличивает долю потоков, нетребующих вмешательства менеджеров.В деятельности организаций всегда можно выделить целый ряд ведущихстратегических подразделений, работа которых определяет лицо фирмы.
Такиеподразделения составляют «ядро» организации; объединенные единой задачейтакиеслужбы представляют собой магистральную структурупредприятия.(табл.1). В отличие от них, второстепенные управленческие структурывыступают в ролинеобходимой вспомогательной «надстройки», котораязанимается обслуживанием магистральных звеньев и в любой момент должнаоказывать им необходимую поддержку.10Однако, полную характеристику реальнойневозможно точно представитьструктуры организациис помощью схем или графиков. Настоящаяструктура организации является многомерной (многоярусной). В табл.1охарактеризованылишь степень отношений подчиненности, установленная ворганизациях.
На самом же деле взаимодействие между уровнями управлениявнутри организации не сводятся только к отношениям подчиненности.Следует отметить, что очень многие управленческие решения принимаютсяна основе регламентов процессов. Например, разработка, согласование иутверждениебюджетаворганизацияхрегулируетсясоответствующимрегламентом. В соответствии с этим регламентом каждый менеджер получаетсвой объем полномочий и ответственности.Управленческие действия всехучастников процесса, включая генерального директора, жестко подчиняютсятолько регламенту. Ни один менеджерне имеет права принятькакое-либорешение, идущее вразрез с регламентом, какую бы должность он ни занимал. Вмногомернойорганизациибольшоезначениеимеетвопроспринятиястратегических решений.
При этом важно определить уровень и количествоменеджеров, участвующих в разработке долгосрочной стратегии предприятия,затем правильно установить стратегические цели и задачи иосуществлятьконтроль реализации стратегии.Далее, необходимо учесть целый спектр функциональных направлений,на которых сфокусированыразличные уровни управления компании.
Вчастности, в региональном филиале организацииможетсуществовать,например, отдел маркетинга, который подотчетен непосредственно директоруфилиала. Одновременно директор по маркетингу в головном офисе компанииявляетсяфункциональнымруководителемэтогоподразделения,которыйобеспечивает координацию всей деятельности в области маркетинга. То естьполучается, что отдел маркетинга подчиняется двум руководителям. Этаматричная схема не всегда отражается в схеме подчиненности звеньев, но онареально существует и должна быть правильно построена, чтобы компания могладействовать успешно.
Подобные матричные схемы существуют в другихфункциональных направлениях: финансовом, ИТ-технологиях и др.11Управление развитием продуктов и региональными подразделениямитакже построено на горизонтальных связях и регламентированных процессах.Например,приформированииассортиментаторгово-производственнойкомпании и планировании продаж осуществляется сложный процесс разработкии принятия решений, охватывающий многие подразделения организации.
Крометого,естьещеипроектыразвитиякомпании,управлениекоторымиосуществляется специальным образом.Таким образом, выстраивается многомерная картина.подчинениянеобходимовключитьрегламентыВ схему прямогопринятиястратегическихрешений, финансового планирования, принципы координации функциональныхнаправлений,управленияпродуктамиикачеством,региональнымиподразделениями и корпоративными проектами.Описание организационной структуры должно отражать все эти аспекты.Интереснотакжевыделитьхордовыеуправленческиевыступающие как «транзитные пункты» передачиструктуры,данных в головной центр.Например, такая ситуация может возникнуть, если в какой-то момент времениосновной канал передачи данных перегружен или находится в стадии сбоя.
Вэтом случае между отдельными «петлями управленческой сети» возникает наопределенное время достаточно крепкая связь, которая служит проводникомоперативнойподразделения.информации,связывающейцентрисоответствующиеХордовые управленческие структуры не имеют прямой связи сцентральным офисом, но служат проводником такой связи для другихподразделений.Затраты на управление – один из важнейших элементов процесса управления.На рис. 1 видна авторская систематизация затрат на управление организаций.12Затраты науправлениеЗатраты,зависящие оторганизацииСопровождающиезатратыЗатраты,связанные сатипитичностьюпроблемЗатраты, связанныесассиметричностьюинформационныхпотоковЛинейныезатратыЗатраты поперепрофилированию кадровПроцессныеИерархическиезатратыЗатратытехнологическихпотоков(однокомпонентных,многокомпонентных)Затраты,связанные сдетализациейбизнес-планов иприказамиРис. 1.
Классификация затрат на управлениеУправленческие«управленческихзатратыпотоковорганизацииинформации».зависятотИнтенсивностьинтенсивностипотокамеждуконкретными исполнителями может меняться, однако за значительный периодвремени (за несколько месяцев, или за полгода) поток рассматривается какнеизменный.Каждый менеджерзанят управлением потоков между работниками,выполняющими поставленную задачу. Например, на повестке дня в организацииможет всплывать текущий оперативный план задач, который необходимовыполнять. Предприятие может предусмотреть реализацию определенного планапо продаже продукции за неделю или месяц, то есть это будут «управленческиепотоки»между исполнителями и внешней средой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
