Модели и инструменты поддержки аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета (1142464), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Дляустранения возможных ошибок на этапе планирования передачи бухгалтерскихфункций компании на аутсорсинг в работе был разработан алгоритм реализациипроцесса принятия решений о переходе на аутсорсинг, позволяющий наиболееэффективно использовать внешнего поставщика услуг (Рисунок 1).Для оценки целесообразности передачи всех или части функций по ведениюбухгалтерского учета на аутсорсинг в работе рекомендовано использовать методику,в основу которой положена хорошо апробированная концепция БостонскойКонсалтинговой группы (BCG Profit Technology), широко используемая компаниямидля выработки различных стратегических решений по развитию бизнеса. Вдиссертации методика BCG адаптирована для решения задачи выработки решенийоб использовании бухгалтерского аутсорсинга. По оси Y матрицы аутсорсингаоткладывается уровень значимости функций компании для ее стратегических целей.Чем больше этот уровень соответствия, тем более целесообразно оставить ихвыполнение за собой и не передавать их на аутсорсинг.

Ось X определяет уровеньсоответствия выбранной функции компании в сравнении с конкурентами. Еслисравниваемые функции компания реализует слабее, чем весь рынок, то ейнеобходимо ориентироваться на внешнего исполнителя. Если сравниваемые15функции компания выполняет лучше, чем конкуренты, то целесообразно оставитьвыполнение этой функции за собой.1. Анализ компании: Выявление возможности уменьшения издержекданетРешение:2. Оценка целесообразности передачи функциикомпании на аутсорсингСамостоятельное выполнениеОставляем выполнение функции в организации3. Поиск аутсорсинговой компанииАнализ рынка и проведение конкурсныхиспытанийСоздание конкурсной комиссииОтбор компаний для предоставления аутсорсинговых услугПреодоление конкурсного отбора в зависимости от оценки уровня предоставляемых услуг, работ и т.д.4.

Определение возможности минимизации расходов по ведению бухгалтерского учета за счет оптимизациираспределения работ между собственными подразделениями и внешним поставщиком услуг5. Подготовка решения и заключение договорааутсорсингаСамостоятельное выполнениеРисунок 1 – Алгоритм принятия решения о целесообразности передачибизнес-процесса на аутсорсинг16В работе показано, что важным недостатком матрицы BCG как инструментапринятия решений о передаче тех или иных функций на аутсорсинг является то, чтосама матрица BCG формируется на основе только двух переменных. Для егопреодоления предложено в качестве дополнительного параметра использоватьстадию жизненного цикла компании (Рисунок 2).В результате анализа матрицы аутсорсинга формируется управленческоерешение о целесообразности его использования с учетом характеристики полейматрицы аутсорсинга (Таблица 2).Таблица 2 – Характеристика полей матрицы аутсорсингаПоле матрицыЦвет поляРекомендацииВыделятьФункция является одним из конкурентных преимуществ,позволяющих развивать компанию, соответственноцелесообразно выделить эту функцию в отдельный бизнеслибо направление деятельности.ЗащищатьФункция является стратегически важной для компании илинуждается в защите от действий конкурентов и т.

д.ОтдатьОтдать на аутсорсинг функцию компании, соответственно,вывести ее из собственной иерархической структуры.ПродаватьФункция являются стратегически важной для других компанийи незначительно важной для исследуемой компании, стоитвыделить выбранную функцию в отдельное направлениядеятельности компании и продать тем компаниям, для которыхэта функция стратегически важна.РазвиватьРазвивать функцию компании и инвестировать вподразделение.СовершенствоватьСоздавать альянсы или совместные предприятия свысококвалифицированной компанией для того, чтобынаучиться качественно обеспечивать соответствующуюфункцию компании, обучать персонал.17Рисунок 2 – Матрица аутсорсинга3.Построениемоделейоптимизациизатратпредприятияпричастичной или полной передаче функций по ведению бухгалтерского учетааутсорсеру.Эффективность бухгалтерского аутсорсинга зависит от перечня и объемапередаваемых на сторону функций.

Важно отметить, что очень часто уровенькачествауслугаутсорсинговыхкомпанийвышевозможностейсреднестатистического бухгалтера. Это следует из того, что аутсорсинговыекомпании, специализирующиеся на конкретном виде услуг, содержат в штатевысококвалифицированныхсотрудников,которые(вслучаебухгалтерскогоаутсорсинга) могут не только вести рутинные учетные работы, но и предоставитьфинансовые консультации и необходимую юридическую помощь.С некоторой долей условности, затраты на ведение бухгалтерского учета вкомпаниивзависимостиотколичестваобрабатываемыхдокументовзаопределенный период можно представить в виде ступенчатой функции (Рисунок 3).Ступенчатый характер изменения затрат следует из ступенчатого изменения числабухгалтеров в зависимости от объемов обрабатываемой информации (зарплата,отчисления с зарплаты, затраты на оборудование новых рабочих мест).18Рисунок 3 – Изменение затрат на ведение бухгалтерского учета в зависимостиот объемов обрабатываемой информации и числа сотрудников бухгалтерииВ работе проведен детальный анализ затрат на ведение бухгалтерского учета вряде столичных и региональных компаний.

В результате было выявлено, чтоэкономия при внедренииаутсорсинга бухгалтерских услуг проявляется урегиональных компаний со штатной численностью до 200 человек, а у московскихкомпаний со штатной численностью до 1000 человек.Было выявлено, что чем меньше штатная численность сотрудников компании,тем больше число выделенных выше групп работ, передаваемых на аутсорсинг(Рисунок 4).Рисунок 4 – Взаимосвязь штатной численности сотрудников компании и числагрупп работ по ведению бухгалтерского учета, передаваемых на аутсорсинг19Одной из важных задач при принятии решения о внедрении аутсорсингабухгалтерского учета является задача «передать на аутсорсинг или делать самим».Чаще всего, она встает на этапе планирования деятельности компании и, по сути,заключается в выборе наиболее подходящего варианта разделения функций междусобственными подразделениями и сторонними организациями.При наличии нескольких лимитирующих ресурсов, задача оптимизациирасходов за счет использования возможностей аутсорсинга может быть поставленаследующим образом:nni=1i=1G   zi wi +  ci vi  minnx(1)k = 1,2,,m(2)wi + vi = yii = 1,2, , n(3)wi  0i = 1,2, , n(4)vi  0i = 1,2, , n(5)j 1kjw j  Lkгде n - общее число функций;Lk- общий лимит ресурса k в плановом периоде;z i - переменные затраты при выполнении i-й функции собственными силами; ci -цена заказа выполнения i-й функции на стороне; wi - объем собственноговыполнения i-й функций; vi - объем заказа по выполнению i-й функции на стороне;x kj - затраты k-го вида лимитирующего ресурса, необходимого при реализациифункции j собственными силами; yi - общий объем услуг по реализации i-й функциина стороне; m – общее число лимитирующих ресурсов.Исходными данными задачи являются переменные затраты на реализациюрассматриваемыхфункцийисполнителем, а также(услуг),лимитыстоимостиихреализациистороннимсобственных ресурсов, необходимых длявыполнения функций.

Результатом решения является план, содержащий данные об20объемах выполнения рассматриваемых функций собственными силами и объемахвыполнения, передаваемых на сторону.При превышении общего лимита ресурса в плановом периоде для компаниистановится эффективным решение о внедрении аутсорсинга бухгалтерских услуг.При неполном задействовании общего лимита ресурса в плановом периоде длякомпании становится оптимальным решение о дополнительной нагрузке набухгалтерский отдел компании за счет передачи на условиях аренды собственныхмощностей отдела бухгалтерии сторонним компаниям или компаниям холдинга.В работе показано, что, как правило, решение задачи (1)-(5) в общем виде нетребуется и приведены примеры ее решения применительно к деятельностиконкретных организаций.4.Разработка технологий реализации взаимодействия между клиентоми аутсорсером по предоставлению услуг бухгалтерского учета.Независимо от состава и объема передаваемых на аутсорсинг услуг всегдавозникает вопрос организации эффективного взаимодействия аутсорсера и клиента.В российских условиях ни одна из существующих корпоративных системуправления в полном объеме не может обеспечить потребности аутсорсинговойкомпании.

В этой связи остается открытым вопрос о формировании и поддержкеаутсорсинговой компанией различных технологий взаимодействия с клиентом,основанных на готовых решениях, адаптированных под потребности конкретнойорганизации.Авторомвзаимодействиярассмотренывзависимостиразличныеоттехнологииимеющихсявинформационногораспоряженииклиентапрограммных и технических средств, а также квалификации персонала.Наиболее распространенный вариант взаимодействия – это технология, прикоторой все бухгалтерское программное обеспечение находится на сторонеаутсорсера.

Данная модель применима для большинства российских компаний, авнедрение этого решения занимает минимальные сроки (Рисунок 5).21Компания АутсорсерКомпания КлиентИНТЕРНЕТТерминальный сервер1С бухгалтерияЭлектронный документооборотБанк-клиентКлиент удаленногорабочего столаMS RDP ClientСервер VoIP ТелефонииAsteriskБанкГосударственныефондыРисунок 5 – Схема взаимодействия, при которой все бухгалтерскоепрограммное размещено на стороне аутсорсераПри таком способе взаимодействия на стороне клиента необходимоприсутствие оператора, осуществляющего ввод первичной документации либопутем ручного ввода в базу данных, либо путем сканирования.

Характеристики

Список файлов диссертации