Автореферат (1138171), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Небольшие содержательные противоречия элементов присущи компаниям с умеренной подверженностью стратегическому распаду (четверти I и III на рис. 2).На рис. 2 серым цветом выделены элементы, характерные для того илииного ее типа. Знаками «+», «–» и «±» показана сочетаемость этих элементов врамках типовой бизнес-модели. Черные стрелки показывают первоочередныенаправления изменения бизнес-модели (требующие минимальных измененийкомпонентов), серые – направления изменения второго порядка (требующиеизменения бóльшего числа компонентов).

Сплошными рамками выделены компоненты и их элементы, непосредственно корректируемые в ходе изменениябизнес-модели. Пунктирными рамками показаны формируемые или конкретизируемые компоненты, когда компании необходимо сформировать соответствующий элемент бизнес-модели.Основные стратегические решения, направленные на преодоление стратегического распада и обновление модели бизнеса, предлагаемые автором: преодоление несовместимости между отдельными элементами бизнес-модели в ходе ее целенаправленного обновления в соответствии с выделенными в табл. 2 принципами совместимости, усиление активности на рынках ноу-хау и для увеличения входящих де-нежных потоков и увеличения объема доступных идей, знаний, ноу-хау, эксперименты с бизнес-моделью, позволяющие учитывать внешние изме-нения в технологии, в стратегической архитектуре отрасли, в приоритетахпокупателей и дифференцировать ее от моделей ближайших конкурентов, накопление компетенций по построению, управлению и контролю взаи-модействий участников сетей создания ценности, в том числе в ходе экспериментов с бизнес-моделью,28ИнтеграторДирижерЛицензиарИнтеграторПозиционированиена этапахинновационногопроцессаСредняяКрупнаяДенежныепотокиКоординация всетиСекретПатентМодельЭкономическая использования Модель созданияИКценностимодельОткрытиеИнтеграторДирижерСредняяМалаяМодель стратегическогоконтроляМодель масштабаЦепоч- МастерСетькаская1...11МодельЭкономическая использования Модель созданияИКценностимодельМалаяКрупнаяИнтеграторЛицензиарСредняяКрупнаяДенежныепотокиИнтеграторДирижерСекретПатентОткрытиеМалаяСредняяКрупнаяСредняяКрупнаяМодель масштабаДенежныепотокиКоординация всетиСекретПатентОткрытиеМодель стратегическогоконтроляИнтеграторЛицензиарДирижерЛицензиарПозиционированиена этапахинновационногопроцессаЦепоч- МастерСетькаскаяКоординация всетиЛицензиарЦепоч- МастерСетькаскаяМодель масштабаДенежныепотокиСекретПатентЦепоч- МастерСетькаская1...11МодельЭкономическая использования Модель созданияИКценностимодельМодельЭкономическая использования Модель созданияИКценностимодельМалаяОткрытиеМодельЭкономическая использования Модель созданияИКценностимодельПозиционированиена этапахинновационногопроцесса1...11Дирижер1...11Модель стратегическогоконтроляМодель масштабаПатентПозиционированиена этапахинновационногопроцессаЦепоч- МастерСетькаскаяКоординация всетиСекретМодель стратегическогоконтроляМодель масштабаМодельЭкономическая использования Модель созданияИКценностимодельМалаяДенежныепотокиКоординация всетиПозиционированиена этапахинновационногопроцесса1...11ЛицензиарПозиционированиена этапахинновационногопроцессаЦепоч- МастерСетькаская1...11ДирижерОткрытиеМалаяМодель стратегическогоконтроляСредняяКрупнаяКоординация всетиМодель масштабаДенежныепотокиСекретПатентОткрытиеМодель стратегическогоконтроляРис 2.

Пути обновления и обеспечения согласованности элементов бизнесмоделидля традиционных компаний – эксперименты и изменение бизнес-моделипутем корректировки ее элементов; выделение портфеля бизнес-моделейвнутри компании и его разделение на устойчивые, не требующие быстро-29го обновления, и неустойчивые, характеризующиеся слабыми возможностями адаптации к технологическим изменениям, плохой совместимостью между элементами и требующие обновления.ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ1. Анализ бизнеса российских и зарубежных наукоемких компаний за период с 2005 по 2009 годы, проведенный автором, показывает, что в глобальныхусловиях, несмотря на неодинаковое рыночное, политическое, социальное, правовое окружение, факторы организации, стратегий, технологий, рынков ноу-хаудля отечественных и зарубежных компаний достаточно схожи.2.

Большинство зарубежных и российских наукоемких компаний используют четыре базовых типа моделей бизнеса, которые в современных условияхпозволяют получать прибыль, однако в разной степени подвержены стратегическому распаду.3. Характерными этих компаний причинами стратегического распадабизнес-моделей являются: слабая приспособленность бизнес-модели и ее компонентов к факторам, связанным с использованием интеллектуального капитала, низкая активность компании на рынках ноу-хау, патентов и лицензий, закрытые модели инноваций и создания ценности. Стагнация в развитии компаний и отрасли является следствием стратегического распада и использованияодинаковых бизнес-моделей (автомобильная, часть телекоммуникационной отрасли-операторский бизнес).4.

Для успешного развития в условиях высоких отраслевых темпов, быстрых технологических и рыночных изменений компаниям необходимо быстрообновлять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. При непредсказуемом характере внешних изменений при формировании новой бизнес-модели компании целесообразно реализовать экспериментальные проекты.Это позволит не только улучшить показатели бизнеса, но и получить болееполную информацию о характере и направлениях изменений.СПИСОК ОСНОВНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИОсновное содержание диссертации отражено в 5 работах автора:Работы, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАКом Министерства образования и науки России:301.

Никитин Л.Л. Программы СКИФ как пример современного управленияинтеллектуальной собственностью союзного государства // Экономика иуправление собственностью – 2010. – №2 – с. 53-56. – 0,36 п.л. (в соавторстве с Бек Н.Н., личный вклад 0,18 п.л.).,2. Никитин Л.Л. Применение кластерного анализа в изучении коммерциализации инновационных технологий // Вопросы статистики – 2010. – №10 –с. 40-47.

– 0,8 п.л.Другие работы, опубликованные по теме исследования:3. Никитин Л.Л. Структуры создания ценности телекоммуникационнымикомпаниями: сети создания ценности // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. Сборник статей аспирантов факультетаМенеджмента ГУ-ВШЭ. М.: Лика, 2007. – с. 41-56. – 1,45 п.л.,4. Никитин Л.Л. Структуры создания ценности в отрасли сферы услуг [всборнике трудов конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (MLSD’2008)] // Материалы Второй международной конференции (1-3 октября 2008 г., Москва, Россия).

– М.: Институт проблемуправления им. В.А. Трапезникова ИПУ РАН, 2008. – с. 15-17. – 0,1 п.л.(в соавторстве с Бек Н.Н., личный вклад 0,05 п.л.),5. Никитин Л.Л. Стратегические инновации компаний в информационнокоммуникационной отрасли в условиях финансово-экономического кризиса [в материалах конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (MLSD'2009)] // Материалы Третьей международнойконференции (5-7 октября 2009 г., Москва, Россия). – М.: Институт проблем управления им.

В.А. Трапезникова РАН, 2009. – с. 135-137. –0,15 п.л.31Лицензия ЛР № 020832 от 15 октября 1993 г.Подписано в печать 29 декабря 2010 г. Формат 60х84/16Бумага офсетная. Печать офсетная.Усл. печ. л. 1,2.Тираж 100 экз. Заказ № 1.Типография издательства ГУ-ВШЭ, 125319, г. Москва, Кочновский пр-д., д. 332.

Характеристики

Список файлов диссертации