Автореферат (1138171), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Типичные представители этой группы: Autodesk, Research inmotion, Oracle, Cerner, Fiserv.4. Технологические лидерыКомпании-представители данного кластера являются обладателями лучших технологий. Общие характеристики модели бизнеса компаний даннойгруппы соответствуют модели ориентации на технологическое превосходствои лидерство в инновациях.22Позиционирование как интегратора объясняется тем, что разработка иактуализация самых передовых по мировым меркам технологий требует контроля инновационного процесса, который лучше всего обеспечивается в рамкахмодели интегратора. Но компания-разработчик самой инновационной технологии не всегда имеет столь же сильные компетенции в построении результативной бизнес-модели на базе этой технологии. Именно этим может объясняться широкий диапазон прибыльностей компаний данного кластера.Использование преимущественно патентной защиты можно объяснитьтем, что полное открытие объектов ИК несет в себе определенные угрозы потери важных знаний для компании-технологического лидера.

Однако компанииэтого кластера не столь консервативны, чтобы полагаться на защиту при помощи секрета (что в современных условиях все сложнее). С учетом отраслевойспецифики компании данного кластера в наибольшей степени могут выигратьот перехода к открытым моделям.Узкий набор экономических моделей, используемых компаниями данногокластера, требует дополнительного анализа, поскольку можно ожидать, чтокомпании-технологические лидеры могли бы выиграть в прибыльности, общейрезультативности своих бизнес-моделей и устойчивости стратегической позиции, используя иные экономические модели. Типичными представителями являются компании Apple, HP, Amdocs, Genentech, NVIDIA, Nycomed, Nokia,GlaxoSmithKline, Bayer Schering Pharma, Seagate, Merck & Co, Sanofi-Aventis,Лаборатория Касперского.4.

Факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, рекомендации по мерам их сниженияВыделенные типы бизнес-моделей в неодинаковой степени препятствуютстратегическому распаду (деградации бизнес – модели с точки зрения созданияи присвоения ценности), поскольку в разной мере учитывают тенденции наукоемких отраслей, в первую очередь – растущее значение рынков ноу-хау, модульное развитие технологий и переход к сетевым структурам создания ценности и открытым моделям инноваций. Стратегический распад – процесс, подрывающий возможности бизнес-модели создавать и присваивать ценность, снижающий способности компании получать прибыль в долгосрочном периоде,23осуществлять инновации и дифференцироваться на рынке.

Исследование бизнес-моделей с позиции стратегического распада проводилось с использованиеммодификации критериев16: стабильность или снижение ROCE (отдачи на капитал)17; падение P/E (отношения стоимости компании к прибыли за период)18;высокая доля рент, приносимых созданными более пяти лет назад активами, вструктуре прибыли; сближение бизнес-моделей, стратегий и продуктов конкурирующих компаний. На основе анализа финансовой отчетности, динамики количества патентов, экспертных оценок доли рент старых активов и сближениястратегий и продуктов выявлено, что в целом среди прибыльных в 2005-2009 г.российских и зарубежных наукоемких компаний, составивших выборку для исследования, более 53% подвержены угрозе стратегического распада. Причем вбольшей степени подвержены стратегическому распаду компании с традиционной закрытой моделью инноваций и создания ценности (более чем 77% компаний этой группы, по сравнению с другими группами, где этот показатель ниже45%).Признаки стратегического распада (по количественным показателям) понекоторым российским и зарубежным компаниям приведены на рис.

2. Компании, находящие в четверти II, на протяжении 5 лет показывали положительнуюдинамику обоих показателей и в наименьшей степени подвержены угрозе стратегического распада, что подтвердилось в ходе кейс-анализа. Компании четверти IV, напротив, демонстрировали падение прибыли и P/E и в наибольшей степени подвержены стратегическому распаду. Компании I и III четвертей показывали рост одного показатели при одновременном падении другого. Для выявле16Wiliamson P. (2006). Strategy Innovation //The Oxford handbook of strategy: a strategyoverview and competitive strategy. Oxford University Press, pp. 841-87217В случае недоступности информации и невозможности корректного расчета показателя (что характерно для большинства российских аэрокосмических компаний), использовался на показатель чистой прибыли. Учитывая, что исследование проводилось на основеданных за 2005-2009 годы, в течение которых инвестиции (и прирост капитала) существенносократились из-за мирового финансово-экономического кризиса, такую замену можно считать допустимой.

Тем не менее, данный вопрос требует дополнительного исследования.18Показатель стоимости компаний рассчитывался на основании биржевых данных осреднегодовой стоимости акций. Для непубличных зарубежных компаний в качестве оценкистоимости выступали данные отраслевой прессы или экспертов отрасли. Для российских непубличных компаний показатель не рассчитывался в силу невозможности его достовернойоценки.24ния признаков стратегического распада дополнительно учитывались доля рент,приносимых созданными более пяти лет назад активами, а также степень сближения бизнес-моделей, стратегий и характеристик продуктов конкурентов.IIIIVIIIРис. 2.

Показатели стратегического распада компанийВ условиях модульного развития технологий избегать стратегическогораспада могут не только компании-центры «систем и сетей», но и компаниимодульные лидеры. Это подтверждает выводы Чесборо, что лидерство в технологиях без связи с элементами бизнес-модели не гарантирует рыночный25успех19. Способность компаний противостоять стратегическому распаду определяется в большей степени взаимосвязями между элементами и типом бизнесмодели, чем параметрами используемых технологий. Как свидетельствует проведенный автором анализ, характер этих взаимосвязей существенно влияет набизнес-модель и результативность компании:несогласованность между элементами бизнес-модели (когда часть из нихсоответствует закрытой модели, а часть - открытой) ведет к стратегическому распаду и потере прибыльностинаибольшей угрозе стратегического распада подвержены традиционныезакрытые модели создания ценности и инноваций, которые не предполагают активность компании на рынках ноу-хау, затрудняют использованиемодульных технологий, открытых моделей инноваций и создания ценности в силу отсутствия у таких компаний компетенций по совместному свнешними агентами использованию ИК для создания ценности и генерации денежного потоканаименее подвержены стратегическому распаду бизнес-модели центры«систем и сетей» и модульные лидеры.

Их объединяет создание ценностив открытых структурах: центры систем выступают в роли арбитров и организаторов деятельности множества агентов в рамках единой сети, а модульные лидеры действуют в качестве этих агентов и обеспечивают ценность отдельных модулей-компонентов единого продукта, создаваемогопосредством сетевых взаимодействий.Преодолеть стратегический распад бизнеса компаний позволит исключе-ние факторов, составляющих его по определению, то есть увеличение доли инновационных продуктов, а также изменение бизнес-модели, ее дифференциации на фоне конкурентов. Это связано с осуществлением стратегической инновации–фундаментального изменения бизнес-модели, реконфигурации и внутренних изменений ее компонентов.

Однако диапазон вариантов выбора компонентов бизнес-модели существенно ограничен совместимостью отдельных ихэлементов друг с другом (табл.2).19Chesbrough H. (2009)Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long RangePlanning26Табл. 2. Совместимость элементов бизнес-моделей компанийСовМодельместиценностистимостьСовместимостьСеть,мастерскаяНесовмести- Небольшие содержамостьтельные противоречияЦепочкаЭкономическая модель Создание продукта, являющегося стандартом или реализующего его и необходимого дляфункционирования широкогоспектра смежных продуктов Создание системы из взаимодополняющих продуктов с минимизацией одноразового входного платежа и обеспечение высокой прибыльности от периодических платежей Создание продукта, являющегося стандартом или реализующего его и необходимого дляфункционирования широкогоспектра смежных продуктов Создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностьюМастерстерВарьируетсяская Циклическое создание продуктов, в течение определенноговремени несущих уникальнуюклиентскую ценностьСеть Высокие объемы продаж небольшого количества продуктовс высокими FC и низкими MCиздержками разработки производстваЦепочВарьируетсякаМастер- Создание системы из высокостермаржинальных и массовых подскаядерживающих продуктов27Позиционированиена этапахинновационногопроцессаСтратегиМодельческиймасконтрольштабаИКбизнесаДирижерКрупнаяСекретИнтеграторСредняяПатентованиеЛицензиарСредняяПатентованиеИнтеграторВарьируетсяПатентованиеДирижерВарьируетсяСекретДирижерСредняяПатентованиеИзменение элементов отдельных компонентов бизнес-модели должно исключать даже краткосрочную несовместимость элементов.

А несогласованность, ведущая к стратегическому распаду, может быть только временной, входе целенаправленного изменения бизнес-модели (рис. 2). Для бизнес-моделейкомпаний, в наибольшей мере подверженных угрозе стратегического распада,характерна несовместимость элементов. При совместимости элементов бизнесмодели угрозы стратегического распада незначительны.

Характеристики

Список файлов диссертации