Диссертация (1138122), страница 27
Текст из файла (страница 27)
– 2010. – Vol.43. – № 2. – Р. 172-194.119.Dubosson-Torbay, M. E-business model design, classification, andmeasurements / М. Dubosson-Torbay, А. Osterwalder, Y. Pigneur //Thunderbird International Business Review. – 2002. – Vol. 44 (1). – P. 523.120.E-business initiatives in food supply chains; Definition, and typologyof electronic business models / J. G. A. J. Van Der Vorst, Dongen Van, S.Nouguier, R. Hilhorst // International Journal of Logistics: Research andApplications. – 2002.
– Vol. 5 (2). – P. 119-138.121.Gordijn, J. Designing and evaluating e-business models / J. Gordijn, J.Akkermans, Vliet J. Van // IEEE Intell Syst. – 2001. – Vol. 16 (4). – Р. 1117.122.Gurkov, I. B. The Innovation Process in the Russian Medical andPharmaceutical Sector / I. B. Gurkov, O.
A. Shibanova, А. S. Goldberg //178Problems of Economic Transition. – 2011. – N 11. – Vol. 53, issue 11. – P.79-94.123.Hamel, G. Leading the revolution / G. Hamel. – New York : PlumeBook, 2000. – 444 p.124.Hammer, M. Reengineering the corporation : a manifesto forbusinessrevolution / М. Hammer, J. Champy.
– New York :HarperBusiness, 1993. –223 р.125.Hedman, J. The business model concept: theoretical underpinningsand empirical illustrations / J. Hedman, Т. Kalling // European JournalofInformation Systems. – 2003. – Vol. 12. – P. 49-59.126.Hoque, F. The АlignmentЕffect : How to Get Real BusinessValue Out of Technology. – NJ, Upper Saddle River : Prentice Hall, 2002.127.Johnson, Mark W. Reinventing Your Business Model / Mark W.Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann // Harvard BusinessReview. – 2008.
– Р. 4-5.128.Linder, J. C. Changing business models : surveying the landscape / J.C. Linder, S. Cantrell. – Chicago : Institute for Strategic Change,Accenture, 2000. – 310 p.129.Magretta, J. Why business models matter / J. Magretta // HarvardBusiness Review. – 2002. – Vol. 80 (5). – P. 86-92.130.Mark W., Johnson. Reinventing Your Business Model / Johnson MarkW., Christensen Clayton M., Kagermann Henning // Harvard BusinessReview.
– 2008. – Р. 4-5.131.Markides, C. A dynamic view of strategy / С. Markides // SloanManage Review. – 1999. – Vol. 40 (3). – Р. 55-63.132.Morris, Michael. The entrepreneur’s business model: toward a unifiedperspective / Michael Morris, MinetSchindehutt, Jeffrey Allen // Journal ofBusiness Research. – 2005. – Vol. 58.
– Р. 726-735.179133.Porter, M. E. Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance / М. Е. Porter. – New York : Free Press, 1985. – 557р.134.Porter, M. E. How Information Gives You CompetitiveAdvantage /М. Е. Porter, V. E. Millar // Harvard Business Review. – 1985. – Vol.
85,july-august. – Р. 149-160.135.Porter, M. E. Towards a Dynamic Theory of Strategy / М. Е. Porter //Strategic Management Journal. – 1991. – Vol. 12. – Р. 95-117.136.Rayport, J. F. Cases in e-Commerece / J. F. Rayport, B. J. Jaworski. –Boston : McGraw Hill, 2002. – 656 р.137.Rayport, J.
F. E-commerce / J. F. Rayport, B. J. Jaworski. – NewYork: McGraw-Hill/Irwin, 2001. – 420 р.138.Siggelkow, N. Evolution towards fit / N. Siggelkow // AdministrativeScience Quarterly. – 2002. – Vol. 47 (1). – Р. 125-159.139.SignavioProcessEditor [Электронный ресурс]. – Режим доступа :http://academic.signavio.com. (дата обращения: 05.12.2015).140.Teece, D.
J. Business Models, Business Strategy and Innovation / D.J. Teece // Long Range Planning. – 2010. – Vol. 43. – Р. 172-194.141.Timmers, P. Business Models for Electronic Markets / Р. Timmers //Journal of Business and Management Sciences. – 2015.
– Vol. 3, № 2. – Р.78-84.142.Timmers, P. Business models for electronic markets / Р. Timmers //Journal on electronic markets. – 1998. – Vol. 8 (2). – Р. 3-8.143.To your health: diagnosing the state of healthcare and the global PMIindustry; BusinesStat // Swiss Re report Sigma. – 2007. – N 6. - P. 36-42144.Trimi, Silvana. Business model innovation in entrepreneurship /SilvanaTrimi,JasminaBerbegal-Mirabent//Theinternational entrepreneurship and management journal. – 2012. – Vol. 8. –P. 18-20180145.Viscio, A. J.
Toward a new business model / A. J. Viscio, В. А.Pasternack // Strategy and Business. – 1996. – Vol. 2 (1). – Р. 125-134.146.Weill, P. Place to space: Migrating to eBusiness models / Р. Weill, M.R. Vitale. – Boston : Harvard Business School Press, 2001. – 372 p. :il.147.Williamson, О. Е. Organizational innovation: The transaction costapproach / O. E. Williamson // Entrepreneurship / ed. J.
Ronen. –Lexington, 1983. – Р. 101-133.148.Zott, Christoph. The Business Model: Recent Developments andFuture Research / ChristophZott, Raphael Amit, Lorenzo Massa // Journalof Management published. – 2011, 2 мay. – P. 493-520.149.Zeithaml, V. A. Services Marketing Strategy / V. A. Zeithaml, M. J.Bitner,D. D. Gremler // Wiley International Encyclopedia of Marketing.
–2010. - №1. – P. 31 - 38150.Zeithaml, V.A. Services Marketing: Integrating Customer FocusAcross the Firm / Zeithaml, V.A., Bitner, M.O., and Gremler, D.E. - NewYork: Mcgraw-Hill, 2009. – 608 p.181Приложение А. Гайд экспертного интервью с руководителямичастных медицинских центровКомпанияДолжностьОпыт работы в медицинской сфереНа ваш взгляд, к какому типу частных медицинских центров относится Вашакомпания:- многопрофильный- разнопрофильный( клиники общей практики)- узкоспециализированный ( по специализации, по методике)- диагностическая лаборатория- медицинский центр, не имеющий кабинета для приема врача- другое _____________________________________6.
Какие основные элементы потребительской ценности вы можете выделить в рамкахВашего типа компании (при выборе нескольких необходимо проранжировать постепени важности - 1 -очень важно, 2 - важно, 3 - необходимо, и так далее):- бренд- качество используемых расходных материалов (лекарства, шприцы и так далее)- качество сервиса- быстрота обслуживания- уникальность услуг- ценовая политика- другое__________________7. Какие ключевые активы, на которые опирается Ваш тип медицинского центра, Выможете выделить (при выборе нескольких необходимо проранжировать по степениважности - 1 -очень важно, 2 - важно, 3 - необходимо, и так далее):- технологические активы- маркетинговые активы- человеческие активы- материальные/физические активы (оборудование)- отношенческие активы- другое__________________8.
Какова Ваша модель прибыли - за счет чего, на Ваш взгляд, компания получаетприбыль9. Исходя из Вашей цепочки создания ценности, какие элементы или стадии Вывыполняете самостоятельно:стадии цепочки ценности:- разработка ценности- раскрутка бренда- НИОКР- управление взаимоотношениями с поставщиками- производство (оказание услуг)- обслуживание покупателей- управление лояльностью покупателей10. Какие элементы Вы поручаете Вашим партнерам:стадии цепочки ценности:- разработка ценности- раскрутка бренда- НИОКР1.2.3.4.182- управление взаимоотношениями с поставщиками- производство (оказание услуг)- обслуживание покупателей- управление лояльностью покупателей11. Какие из нижеперечисленных бизнес-процессов и основных видов деятельностипозволяют Вам извлекать прибыль (при выборе нескольких необходимопроранжировать по степени важности - 1 -очень важно, 2 - важно, 3 - необходимо, итак далее):- разработка ценности- разработка и управление брендом (его ценностью)- управление ассортиментом услуг- разработка стандартов ведения бизнеса партнерами по цепочке ценности (при передачепроцессов на аутсорсинг)- управление издержками по всей цепочке создания ценности- управление всей цепочкой создания ценности (контроль деятельности бизнес-партнеров)- управление качеством услуг- управление персоналом и системой мотивации сотрудников- управление сетью клиник- другое _________________12.
Каковы основные риски реализации Вашего типа медицинского центра:- риск отсутствия доверия к бренду ( недостаточная узнаваемость и ценность бренда)- неценовая конкуренция со стороны более сильных брендов- риски НИОКР- риск неэффективности маркетинга- неспособность разработать привлекательную программу лояльности- неудачное местоположение клиники ( низкий покупательский поток)- неэффективное управление ассортиментом услуг (низкий уровень продаж)- ценовая конкуренция со стороны демпингующих компаний- неэффективное управление затратами ( низкий уровень прибыли)- неспособность эффективно управлять взаимоотношениями с поставщиками- другое ___________________________13.
Выберете три показателя, по которым Вы оцениваете или могли бы оценитьэффективность работы Вашего медицинского центра- рентабельность- объем прибыли- объем продаж- узнаваемость бренда- удовлетворенность покупателей- прирост покупателей- лояльность покупателей- рыночная стоимость компании- отношении прибыли к обороту- другое _____________________14.
Опишите Вашего идеального Целевого потребителя15. Перечислите основные затраты Вашего медицинского центра183Приложение Б. Расчёт коэффициента конкордации Кендалладля медицинских центров различного типаМногопрофильнаябизнесмодель1. ЦелеваяаудиторияЭксперт 1Эксперт 2Эксперт3Эксперт4Эксперт5Эксперт6Эксперт7Эксперт8Эксперт9Эксперт 1055555555552. Модель4потребительской ценности4454433343. Цепочкаценности55555555554. Ключевыересурсы43444333335. Ключевыебизнеспроцессы54443345336. Риски3бизнес-модели4445454337.
Структуразатрат55555555558. Модельприбыли3434343444Расчет коэффициента конкордации Кендалла для многопрофильнойбизнес-модели.Этап 1. Создание экспертной комиссии.Число факторов n = 8, Число экспертов m = 10Этап 2. Сбор мнений специалистов путем анкетного опроса.Оценку степени значимости параметров эксперты производят путемприсвоения им рангового номера. Фактору, которому эксперт даетнаивысшую оценку, присваивается ранг 1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
