Автореферат (1137694), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Определение методов расширения спектра альтернативныхрешений межфункциональных конфликтов, связанных с логистическойдеятельностью.Для увеличения спектра возможных решений конфликта, можноиспользовать целый ряд методов, позволяющих реализовать стратегииинтуитивного поиска (мозговой штурм, синектика), систематического поиска(морфологическийанализ,методКоллера),атакжеупорядоченного(логического) поиска (методы теории ограничений и теории решенияизобретательских задач – ТРИЗ) потенциальных альтернатив.Значительная часть межфункциональных конфликтов, связанных слогистическойдеятельностью,характеризуетсяналичиемдостаточнойинформации для того, чтобы чётко сформулировать противоречия в позицияхсторон-участниц, а также проанализировать причины их возникновения. Этопозволяет выделить в качестве приоритетных методы упорядоченного поискаальтернативныхрешенийконфликтов.Предлагаемоеобъединениесоответствующих методов теории ограничений (метод «устранения проблемы»)и ТРИЗ (разделение противоречивых требований во времени, в пространстве,между целым и его частями, по определённому условию и пр.), для случаяналичия двух противоречащих друг другу целей подразделений оптовойкомпании, представлено на рисунке 4.
Суть предлагаемых методов состоит впостроении диаграммы разрешения конфликтов (рисунок 4), критическоманализе предположений, лежащих в основе связей между её элементами, иопределении условий, при которых данные предположения становятсяложными. Эти условия («прорывы») и представляют собой альтернативныеварианты разрешения конфликта.Результаты применения данных методов в рамках исследуемой моделиприведены в таблице 3.Применение методов расширения спектра альтернативных решенийконфликта даёт возможность получить дополнительный экономический эффектпо сравнению с реализацией традиционной «компромиссной» стратегии.20Условиедостиженияцели 1Общая цельучастниковконфликтаПредпосылка 1ПрорывМетоды ТРИЗУсловиедостиженияцели 2Предпосылка 2Рисунок 4 – Схема предлагаемого сочетания методов теории ограничений иТРИЗ при поиске альтернативных вариантов решений межфункциональныхконфликтовТаблица 3 – Альтернативные решения конфликтаПредположения в основе конфликтаОграничения по минимальному размерузаказа (не менее одного короба попозиции), а также времени егопередачи/изменения всегда приводят кувеличению издержек, связанных спредотвращением потерь продаж.Возможные причины:1.
Клиенты опасаются, что увеличениеминимального размера заказа попозиции приведёт к росту товарныхзапасов, что увеличит расходы на ихсодержание и денежные средства,«замороженные» в запасах. Кроме того,возрастает риск возникновениянеликвидных запасов.2. Клиенты не могут заблаговременночётко спланировать оперативнуюпотребность в закупаемом товаре, всвязи с чем для них особое значениеприобретает гибкость – отсутствиеограничений на времяпередачи/изменения заказа.Критика предположений и способы их устранения(альтернативные варианты решения конфликта)1. Помощь клиентам в реализации товара (например, засчёт проведения совместных маркетинговых акций).2. Использование технологии Vendor ManagedInventory - VMI (управление поставщиком запасамиклиента).3. Реализация товара на условиях консигнации собеспечением возможности возврата непроданноготовара по истечении заданного периода времени.1.
Консультационная поддержка клиентов в частиоперативного планирования потребности в закупаемомтоваре.2. Предоставление клиентам возможности отслеживатьсостояние товарного запаса на складе компании врежиме реального времени в целях более точногопланирования закупок.3.
Передача ответственности за управление запасамиклиента поставщику (использование технологии VMI)Отсутствие ограничений поминимальному размеру заказа(возможность заказывать даже однутоварную единицу), а также по времениего передачи/изменения всегда приводитк росту издержек на комплектациюзаказов и расходов, связанных снедостаточным качеством складскогосервиса.21Продолжение таблицы 3Предположения в основе конфликтаВозможные причины:1.
Штучный отбор товара прикомплектации заказов является болеетрудоёмким, чем отбор на уровнегрупповой упаковки или транспортнойтары. Трудоёмкость процессаувеличивается, если заявка накомплектацию не передаётся на складзаблаговременно (нет возможностизаранее спланировать работы ирационально распределить ресурсы)или изменяется уже в процессевыполнения.2. При штучном отборе товаравозрастает вероятность ошибок, чтоприводит к увеличению расходов,связанных с недостаточным качествомскладского сервиса.Минимальные заказы по однойтоварной позиции в размере однойтоварной единицы и одного короба немогут сосуществовать.
Не могутодновременно быть и отсутствоватьограничения на время передачи иизменения заказа клиентами.5. РазработкаКритика предположений и способы их устранения(альтернативные варианты решения конфликта)1. Переход с децентрализованной на централизованнуюсистему комплектации заказов (отбор товараодновременно для нескольких заказов), что позволитснизить трудоёмкость процесса.2. Оптимизация размещения товарных запасов на местахотбора в зоне хранения или комплектации с учётомчастоты обращения к конкретным ассортиментнымпозициям или их комбинациям3. Сокращение протяжённости маршрутов перемещенияотборщиков (и, соответственно, трудоёмкости процессакомплектации заказов) за счёт использованияфункциональности оптимальной маршрутизации винформационной системе управления складом(Warehouse Management System – WMS).1.
В случае централизованной системы комплектациизаказов, отборщики передают набранный товаркомплектовщику, который формирует из него заказыклиентов. При сортировке товара по заказампроизводится проверка его соответствия исходной заявке(бланку заказа), что сокращает процент возможныхошибок.2. Выборочная проверка соответствия заказов исходнойзаявке в экспедиции отправки сотрудником экспедиции.Проведение сегментации клиентской базы по показателюприбыльности клиентов для компании. Разработкадифференцированных стандартов обслуживания(затрагивающих, в частности, минимальный размерзаказа и условия его размещения/изменения) для разныхкатегорий покупателей.организационно-методическогомеханизмалогистической координации при управлении межфункциональнымиконфликтами на предприятиях оптовой торговли.Важнейшими составляющими организационно-методического механизмалогистическойкоординацииприуправлениимежфункциональнымиконфликтами на предприятиях оптовой торговли, помимо представленных мерпо разрешению конфликтов, являются рациональное распределение функциймеждуподразделениями-участникамиключевыхбизнес-процессов,информационная поддержка их взаимодействия, а также определение субъектакоординации в соответствии с типом организационной структуры управленияоптовым предприятием.22Распределение функций между подразделениями оптовой компании приуправлении материальными потоками должно производиться с учётомследующих факторов: цели деятельности подразделения, отсутствие конфликтацелей подразделения и всей компании при осуществлении функции,выполнениеподразделениемсхожих/однородныхфункций,наличиеуподразделения необходимых для выполнения функции ресурсов (человеческих,материальных, информационных).В таблице 4 представлено рациональное распределение функций междуподразделениямипредприятияоптовойторговливрамкахнаиболееконфликтогенного бизнес-процесса – выполнения заказов клиентов.В составе службы логистики предлагается создать отдел обслуживанияклиентов (ООК), который, в рамках первой фазы предлагаемых изменений,будет играть роль «связующего звена» между службами продаж и логистики, ав дальнейшем – координатора анализируемого процесса.Такаяпоследовательностьдействийсоответствуетпредлагаемомурасширению полномочий по логистической координации, происходящему припостепенномизменениитипаорганизационнойструктурыуправленияпредприятием оптовой торговли (рисунок 5).Рисунок 5 – Предлагаемая последовательность изменения организационнойструктуры управления предприятием оптовой торговлиОбозначения: СЛ – служба логистики, УЦП – управление цепями поставокВ рамках первой фазы, предлагается сохранить традиционный и наиболеешироко распространённый линейно-функциональный тип организационнойструктурыуправленияоптовойкомпанией,чтосопротивление персонала происходящим изменениям.23позволитснизитьТаблица 4 – Предлагаемое распределение функций между службами впроцессе выполнения заказов клиентов№123455УчастникиПервая фазаВторая фазаизмененийизмененийПланирование процесса выполнения заказов клиентовАнализ маркетинговой стратегии фирмыСМ (отв.)СМ (отв.),и целей обслуживания клиентовООК СЛ (у)Анализ существующей цепи поставокАО СЛ (отв.)АО СЛ (отв.)Определение требований к выполнениюАО СЛ (отв.), СМАО СЛ (отв.), СМзаказов(соглас.), СП (у),(соглас.), ООК СЛ (у),СФ (у)СП (у), СФ (у)Определение возможностей измененияАО СЛ (отв.)АО СЛ (отв.)существующей логистической сетиРазработка плана выполнения заказовАО СЛ (отв.), СМАО СЛ (отв.), СМ(определение допустимого времени(соглас.), СП (у),(соглас.), ООК СЛ (у),размещения, минимального размера иСФ (у)СП (у), СФ (у)т.п.)Определение набора показателейАО СЛ (отв.), СМАО СЛ (отв.), СМэффективности процесса(соглас.)(соглас.), ООК СЛ (у)Этап процессаОсуществление процесса выполнения заказов клиентов1 Получение заказа от клиентаСП (отв.)ООК СЛ (отв.)2 Ввод заказа в операционную системуСП (отв.)ООК СЛ (отв.)компании3 Обработка заказаООК СЛ (отв.)ООК СЛ (отв.)4 Подготовка необходимых дляООК СЛ (отв.), ТО ООК СЛ (отв.), ТО СЛкомплектации и отгрузки заказаСЛ (у), СФ (у)(у), СФ (у)документов5 Комплектация заказаОСХ СЛ (отв.)ОСХ СЛ (отв.)6 Отгрузка заказа клиентуОСХ СЛ (отв.)ОСХ СЛ (отв.)17 Доставка заказа клиентуТО СЛ (отв.)ТО СЛ (отв.)8 Оценка результатов процессаООК СЛ (отв.), АО ООК СЛ (отв.), АО СЛСЛ (у), СМ (у),(у), СМ (у),СП (у), СФ (у)СП (у), СФ (у)Обозначения: С-служб, О-отделов:СМ –маркетинга; СЛ –логистики; СП – продаж; СФ –финансов; ООК –обслуживанияклиентов; АО – аналитический; ТО – транспортный; ОСХ –складского хозяйства;отв.
– ответственность за принятие решения/выполнение этапа процесса; соглас. –согласование решения; у – участие в принятии решения.Полномочия по межфункциональной координации при управленииматериальными потоками должны быть переданы руководителю службылогистики компании. В задачи ООК при этом будет входить упорядочениеинформационного обмена в рамках процесса выполнения заказов клиентов.1В случае централизованной доставки товара покупателю24Соответствующаяобобщённаясхемалинейно-функциональнойорганизационной структуры управления представлена на рисунке 6.РуководительорганизацииРуководительслужбылогистикиРуководительслужбыпродажРуководительслужбымаркетингаРуководительслужбыфинансовРуководительслужбы ИТРуководительслужбычеловеческихресурсовРуководительтранспортногоотделаРуководительотделаскладскогохозяйстваРуководительтаможенногоотделаРуководительотдела закупокРуководительотделауправлениязапасамиРуководительаналитическогоотделаРуководительотделаобслуживанияклиентовРисунок 6 – Обобщённая схема линейно-функциональной организационнойструктуры управления предприятия оптовой торговлиНа следующей фазе, по мере роста масштабов деятельности организации,всоставеслужбылогистикимогутбытьмежфункциональныхпроцессов,связанныхвыделеныскоординаторыуправлениемтоварнымипотоками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
