Ответы на вопросы к экзамену (1094591), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Личный вклад руководителя в развитие организации: управление деятельностью фирмы, управление людьми.

Руководитель – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель: влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией. В повседневной работе, руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать деятельность подразделения независимо от себя. Например, подготовив заместителя, желать сотрудничать, разрешать конфликты.

Власть – возможность влиять на поведение других людей, необходимое условие успешной деятельности любой организации.

Власть может принимать разнообразные формы:

власть, основанная на принуждении

власть, основанная на вознаграждении

эталонная власть (власть примера), основана на личных свойствах руководителя и носит название – харизма

законная власть – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность.

Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

- управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- управление через правила решения.

- управление через мотивацию.

- управление через координацию.

- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

Руководитель с авторитарным стилем управления не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Демократический стиль управления дает возможность коллегиального решения вопросов, использования творческого интеллектуального потенциала. В связи с тем, что все люди разные, то и мотивирующие факторы тоже разные и каждый из этих стилей управления удовлетворяет те или иные потребности людей, а удовлетворение потребностей человека является главным мотиватором для осуществления поставленных задач.

38. Методы разрешения конфликтов. Управление стрессами.

Природа конфликтов в организации: отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем. Конфликт дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Результат конфликта зависит от того, на сколько эффективно им управляет менеджер.

Типы конфликтов:

1. внутриличностный – когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе или организации, связано со стрессом

2. межгрупповой: скрытый или открытый

3. интриги – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынуждает коллектив или личность к негативным поступкам и этим наносит коллективу или личности ущерб.

Причины конфликтов:

1. необходимость делить ресурсы, т.к. они всегда ограничены (распределение материалов, людей, финансов для достижения целей организации наиболее эффективным образом

2. взаимозависимость задач (один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы)

3. различия в целях (когда организация становится все более специализированной и разбивается на подразделения)

4. различия в представлениях о ценностях (подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный свое мнение только тогда, когда его спрашивают)

5. различия в манере поведеничя и жизненном опыте

Методы разрешения конфликтов:

1. структурные:

через объяснения требований к работе

с помощью создания новых координационных механизмов

через систему вознаграждений

1. межличностные:

уклонение от конфликта

сглаживание причины конфликта

принуждение одной из сторон

компромисс

решение проблемы

Причины природы стресса:

• организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, плохие условия работы)

• личностный фактор (семейное положение и т.д.)

• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью

Релаксация – метод, с помощью которого можно частично или полностью избавиться от физического или психического напряжения.

39. Управление трудовыми ресурсами в организации

Задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих кадров производительным.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

• планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

• набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

• отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора

• определение зарплаты и льгот: разработка структуры зарплаты и льгот в целях привлечения найма и сохранения служащих

• профессиональная ориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения; развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку

• обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы

• оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника

• повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора-найма

• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

40. Управленческая культура

Организационная культура – специфическая система связей, взаимодействие отношений, характерных для данной организации и ее конкретной деятельности. Корпоративная культура – то, что определяет, что хорошо и что плохо для фирмы; свод писаных и неписаных правил, некоторый образ поведения. Корпоративная культура определяет все: от внешнего вида до образа мыслей.

Существуют различные типы организационной культуры. Одним из влияющих факторов на формирование того или иного типа культуры являются нормы поведения.

1. культура оргдиктата – диктаторский стиль поведения руководителя как норма поведения (армия).

2. организационная демократия – демократический стиль поведения руководителя.

На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организационной деятельности, т.е. предположения как и в каких направлениях должны действовать участники этой деятельности, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект, например в ситуации «руководитель дает ошибочное указание» могут быть приняты следующие ориентиры деятельности:

1. культура послушания (немедленно приступить к исполнению)

2. культура инициативы и ответственности за результат (сообщить руководителю об ошибочности его указания и невозможности его выполнить

1. культура декларируемого послушания и фактической самостоятельности (руководителю не возражать, но и ошибочное указание не выполнять)

2. культура демократической самостоятельности и фактического послушания (высказать несогласие с позиции руководителя, на практике действовать в соответствии с его указанием)

Культура организации имеет свое воплощение в конкретных носителях, фиксируемых в сознании и передаваемых от одних субъектов другим. В системе носителя организационной культуры выделяются две подсистемы:

1. Декларация культурных установок – оценочные и характеризующие высказывания, демонстрация отношений к действиям и их участникам, т.о. все члены организации постоянно декларируют свои культурные установки. Например, если одной из норм поведения в коллективе является согласие и взаимопомощь, то члены коллектива будут:

1. демонстрировать дружелюбие, бесконфликтность, минимум критичности и максимум благожелательности по отношению к другим

2. система декларируемых символов – имидж организации (название, эмблема, товарный знак, символ организации, внешний вид офиса снаружи и внутри). Выделяются символы-люди (герои, антигерои), символы-вещи, символы-действия (ритуалы и обряды, гимны, например советская трудовая символика, включающая в себя звания «героев труда», переходящие знамена, ритуалы награждения победителей соревнования)

2. Практические действия и реальные отношения

Если ценностью организационной культуры является дисциплинированность, то наилучшим образом она будет подтверждена материальными санкциями для недисциплинированных работников, понижением их в должности. В реальных символах зафиксированы культурные установки организации. Фетишем может быть например престижный автомобиль или мобильный телефон.

Неотъемлемым компонентов организационной культуры является материальное составляющее – вещи, средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации, например, производственные здания и сооружения, машины и оборудование, транспорт и вычислительная техника.

Материальные составляющие организационной культуры определяют потенциальные возможности организации в достижении своих целей, однако чтобы достичь максимального уровня реализации цели организации нужно обеспечить рациональное функционирование материальной составляющей в единстве с идеальными образами и знаниями.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)