Ответы на вопросы к экзамену (1094591), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Виртуальное управление – неухватываемо, объективно неосязаемо, его нельзя измерить.

Виртуальное управление существует на всех этапах развития различных школ менеджмента:

1. первый этап Классическмая или Административная школа – этап научной организации труда (1900-1930). Предметом организации является организация рабочего места работника физического труда (конвейер и т.п.). Принание существования определенных индивидуальных свойств человека: утомление, освещенность, движения. Управление физиологическими свойствами человека. Решение проблем физиологического комфорта. Рабочий метод управления – хронометраж.

2. второй этап – школа человеческих отношений (1930-1980) – этап изучения межличностных отношений, социального человека. Рабочий метод – опросники.

Виртуальное управление происходит с помощью:

1. формирование и сплочение коллектива

2. создание благоприятного социально-психологического климата

3. улучшение условий труда

4. укрепление трудовой дисциплины

5. снижение текучести кадров

В комплексе все эти меры повышают эффективность труда.

3. Третий этап – школа поведенческих наук (1970-1980) – этап изучения личностных качеств. Рабочий метод – тренинги. Управление личностными качествами человека: целеустремленность, мотивированность на развитие, креативность, предприимчивость и т.д. – значительно повышают производительность труда и эффективность производства. В технологический процесс включаются трансперсональные способности человека: способность трансформации своей психики и личности. От человека требуется, чтобы он преобразил свои естественные психические качества, и приобрел именно те, которые требуются с производственной точки зрения (преобразовать свою замкнутость – в общительность, угрюмость – в жизнерадостность, стеснительность – в предприимчивость).

Принципы проектирования структур организации (факторы выбора)

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

1. внешняя среда, характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью по отношению к конкретному предприятию.

Пр. предприятие с низкой неопределенностью: производство цемента, соли. Предприятия с высокой неопределенностью: производство ЭВМ.

1. технология работы в организации. Основные переменные: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации.

Пр. подразделения с высокой стандартизацией – отдел охраны, ОТК; подразделения с высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы – отдел НИОКР, исследование рынка.

1. идеология управления, которой придерживается высшее руководство: ценности, принципы, стиль руководства, могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, а демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненному.

Пр.: компания Евросеть. Идеология управления – эпотажность; демократический стиль управления; децентрализация управления; делегирование полномочий.

1. стадия жизненного цикла организации – по мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации на стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) – линейная или линейно-функциональная структура. На стадии роста происходит усиление процесса специализации появляются новые подразделения, одновременно усиливается контроль за их деятельностью. На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры. Возникают девизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам – матричным.

1. территориально размещение производства – выход на зарубежные рынки делает структуру организации более громоздкой и в дальнейшем потребует при проектировании учета фактора глобализации и интернализации

Пр.: Российская фирма за рубежом должна придерживать санитарных норм той страны, в которой разворачивается производство

1. поведение работников – на производственное поведение работников влияет структура потребности, уровень квалификации, профессионализма, мотивация

13. Формы организационных структур иерархического типа

Линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, девизиональная.

1. Линейная структура относится к простейшему виду бюрократических структур. В ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

директор

ЛР1

ЛР2

ЛР3

ЛР4

Линейный руководитель (ЛР) осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям, несет всю полноту ответственности за результат деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков)

Функциональный руководитель (ФР) бывает двух типов: реализующих одну или несколько функций управления по всему объекту управления (ОТК, руководитель планового отдела) или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления по специализации (главный инженер, главный механик).

2. Линейно-функциональная структура исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась «организационной реакцией» на усложнение производства. Появились руководители, которые специализируются либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, конструктор)

Функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы) и тем самым обеспечивают деятельность остальных подразделений.

Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек. Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся стандартные процедуры, производство носит характер массового или серийного производства.

3. Линейно-штабная структура – представляет собой линейно-функциональную структуру, дополненную штабным органом.

Структура создается в случае:

1. ликвидации последствий или предотвращения стихийных бедствий, аварий, катастроф

Пр.: штаб по ликвидации последствий наводнений, штаб гражданской обороны

1. освоение новой продукции, технологии, нетрадиционной для данного предприятия. Пр.: во время ВОВ для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения

2. решение внезапно возникшей неординарной задачи

Пр.: связано с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью

разработки ответных действий

Штабное подразделение может носить временный и постоянный характер и выполнять консультационную роль. По иерархии штаб находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовать все свои действия (приказы) с руководителем предприятия.

4. Девизиональная структура представляет собой скоординированную децентрализацию, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-девизионы имеют значительную производство хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Область применения: много продуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технических нововведений.

Многонациональным компаниям, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые учреждения.

14. Делегирование полномочий и ответственности в менеджменте

При определении масштабов управления следует учитывать несколько важных факторов. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы, необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составление ясного и краткого плана; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Идеальное чтсло подчиненных составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Лимит числа лиц, которыми менеджер может эффективно руководить, определяется границами данной организации.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации.

Возможны 2 направления распределения полномочий:

• делегирование полномочий

• централизация решений

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы производства слишком велики. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

15. Оценка эффективности управления

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными являются следующие показатели:

1. экономические – прибыль, рентабельность, доход.

2. комплексные – производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности. Существуют несколько определений производительности:

• производительность в количественном выражении – это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов;

• производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Существуют следующие виды показателей производительности, которые используют при оценке эффективности:

1. эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации). Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; определение з/п и льгот, которые производятся по результатам оценки работника; обучение персонала.

2. производственная эффективность или эффективность операционной системы. Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. Эффективность операций – это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т.п.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

3. эффективность управления операционными системами. Цель этой системы – обеспечение экономически эффективной реализации целей и будет показателем эффективности данной системы.

16. Применение АСУП

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)