Лекция 2 М-т 6309 (нов) (1088359), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Структура управления предприятием (или организационная структура) – это упорядоченная совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (при этом обеспечивается функционирование и развитие предприятия как единого целого).
В рамках организационной структуры осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
К элементам оргструктуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям (горизонтальным и вертикальным).
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, они необходимы при наличии нескольких уровней управления (т.е. иерархичности управления).
Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между линейными руководителями (т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений).
Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (т.е. право на принятие решений). Распределение полномочий делает структуру иерархической.
Существуют следующие основные разновидности организационных структур:
1) линейная;
2) функциональная;
3) линейно-функциональная;
4) матричная;
1) Линейная оргструктура – наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры (рисунок 2.2).
Это многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.
По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.
Данный тип организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
Рисунок 3.3 - Линейная оргструктура
Признаки линейной оргструктуры:
1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками;
2. Вертикальное управление «сверху вниз» – подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия);
3. Принцип единоначалия – предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Преимущества линейной структуры управления:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Недостатки линейной структуры управления:
- высокие требования к руководителю;
- ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.
Этот тип оргструктуры хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса.
Однако, как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктуры.
2) Функциональная оргструктура возникла в связи с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов (рисунок 2.2).
Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т.д. Это означает, к линейному делению работ добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Рисунок 3.4 - Функциональная оргструктура
При этом существует четкое распределение обязанностей среди профессиональных работников.
Разновидностями функциональной оргструктуры являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация), т.е. по типу оборудования.
Признаки функциональной оргструктуры:
1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций);
2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб – указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям;
3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Достоинства функциональной структуры управления:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.
Недостатки функциональной структуры управления:
- снижение ответственности исполнителей за работу;
- длительная процедура принятия решений;
- сложная иерархия в структуре взаимоотношений.
Данная оргструктура используется в небольших организациях или отделах средней организации со стабильной продукцией и рынком сбыта.
3) Линейно-функциональная оргструктура – это совмещение 1 и 2 подхода к формированию организации. Руководитель при этом реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности. При этом линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, берет на себя всю полноту власти. А в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рисунок 3.5).
Рисунок 3.5 – Линейно-функциональная оргструктура
Признаки линейно-функциональной оргструктуры:
1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
3. разрастание аппарата управления - сложность координации.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
- единство и четкость распорядительства;
- оперативное принятие и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки функциональной структуры управления:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.
- разногласия между линейными и функциональными службами.
Данная оргструктура используется в небольших организациях или отделах средней организации с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.
4) Матричная оргструктура – в ней также присутствуют линейные и функциональные связи (рисунок 3.6). Данная оргструктура создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
Матричная структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.
В данной организационной структуре управления существует принцип двойного подчинения работника – как линейному руководителю (вертикальные (административные) связи), так и руководителю проекта (функциональные связи).
Рисунок 3.6 - Матричная оргструктура
Признаки матричной оргструктуры:
1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами);
2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам);
3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов – создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
4. Двойное подчинение в матричных структурах.
Достоинства матричной системы управления:
- активизация деятельности руководителей – активная творческая деятельность по совершенствованию производства;
- усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;
- поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;
- обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
Проблемы матричной системы управления:
- установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.
Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты (т.е. при сложном наукоемком производстве товаров и услуг).
3. Норма управляемости и качество управления
При создании организационных структур на предприятиях используется норма управляемости.
Норма управляемости представляет количество подчиненных, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Она ограничивается пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять работой этих подчиненных.
Завышение нормы управляемости приводит к увеличению количества ошибок и уменьшению эффективности управления. Занижение ее значения усложняет организационную структуру. Таким образом, норма управляемости напрямую связано с качеством управления.