Лекция 2 М-т 6309 (нов) (1088359), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Структура управления предприятием (или организационная структура) – это упорядоченная совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (при этом обеспечивается функционирование и развитие предприятия как единого целого).

В рамках организационной структуры осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

К элементам оргструктуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям (горизонтальным и вертикальным).

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, они необходимы при наличии нескольких уровней управления (т.е. иерархичности управления).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между линейными руководителями (т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений).

Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (т.е. право на принятие решений). Распределение полномочий делает структуру иерархической.

Существуют следующие основные разновидности организационных структур:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) матричная;

1) Линейная оргструктура – наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры (рисунок 2.2).

Это многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Данный тип организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Рисунок 3.3 - Линейная оргструктура

Признаки линейной оргструктуры:

1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками;

2. Вертикальное управление «сверху вниз» – подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия);

3. Принцип единоначалия – предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущества линейной структуры управления:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки линейной структуры управления:

- высокие требования к руководителю;

- ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

Этот тип оргструктуры хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса.

Однако, как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктуры.

2) Функциональная оргструктура возникла в связи с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов (рисунок 2.2).

Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т.д. Это означает, к линейному делению работ добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Рисунок 3.4 - Функциональная оргструктура

При этом существует четкое распределение обязанностей среди профессиональных работников.

Разновидностями функциональной оргструктуры являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация), т.е. по типу оборудования.

Признаки функциональной оргструктуры:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций);

2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб – указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям;

3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Достоинства функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

Недостатки функциональной структуры управления:

- снижение ответственности исполнителей за работу;

- длительная процедура принятия решений;

- сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Данная оргструктура используется в небольших организациях или отделах средней организации со стабильной продукцией и рынком сбыта.

3) Линейно-функциональная оргструктура – это совмещение 1 и 2 подхода к формированию организации. Руководитель при этом реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности. При этом линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, берет на себя всю полноту власти. А в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 – Линейно-функциональная оргструктура

Признаки линейно-функциональной оргструктуры:

1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;

2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;

3. разрастание аппарата управления - сложность координации.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки функциональной структуры управления:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

- разногласия между линейными и функциональными службами.

Данная оргструктура используется в небольших организациях или отделах средней организации с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

4) Матричная оргструктура – в ней также присутствуют линейные и функциональные связи (рисунок 3.6). Данная оргструктура создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

Матричная структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

В данной организационной структуре управления существует принцип двойного подчинения работника – как линейному руководителю (вертикальные (административные) связи), так и руководителю проекта (функциональные связи).

Рисунок 3.6 - Матричная оргструктура

Признаки матричной оргструктуры:

1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами);

2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам);

3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов – создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

4. Двойное подчинение в матричных структурах.

Достоинства матричной системы управления:

- активизация деятельности руководителей – активная творческая деятельность по совершенствованию производства;

- усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;

- поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;

- обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Проблемы матричной системы управления:

- установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.

Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты (т.е. при сложном наукоемком производстве товаров и услуг).

3. Норма управляемости и качество управления

При создании организационных структур на предприятиях используется норма управляемости.

Норма управляемости представляет количество подчиненных, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Она ограничивается пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять работой этих подчиненных.

Завышение нормы управляемости приводит к увеличению количества ошибок и уменьшению эффективности управления. Занижение ее значения усложняет организационную структуру. Таким образом, норма управляемости напрямую связано с качеством управления.

Характеристики

Список файлов лекций