Автореферат (1026424), страница 4
Текст из файла (страница 4)
ед.):Xраб. мес. = (Qмес./(((365-P-H)/12)*L*(100%-C-D)))*KXрук. мес. = (Qмес./(((365-P-H)/12)*L*(100%-C-D)))/5X отд. Z мес. = Xраб. мес. + Xрук. мес.,где: Xраб. – количество необходимых работников, шт. ед.;Xрук. – количество необходимых руководителей, шт. ед.;365 – количество дней в году, ед.;P – количество праздничных и выходных дней в году, ед.;H – количество обязательных дней отпуска в году, ед.;12 – количество месяцев в году, ед.;L – продолжительность рабочего дня 1 рабочего, мин.;C – резерв на перемещения и перерывы, %;D – резерв на доп. работы, вопросы, %;K - коэффициент подмены, %;5 – оптимальное количество работников в подчинении у 1руководителя, ед.В случае варианта №2 общие трудозатраты отдела Z в неделю пиковойзагрузки находятся по формуле (в минутах):Qпик.
= (ΣQ₃,Q₄)/2, где Qn = ΣAn*Bn,где: An – количество n операций за неделю, ед.;Bn – средняя продолжительность n операции, мин. (оценка вар. №1).Соответственно количество работников отдела Z на выполнениемесячного объема работ с учетом пиковых загрузок находится по формуле (вшт. ед.):12Xраб. пик. = (Qпик./(((365-P-H)/52.17)*L*(100%-C-D)))*KXрук.
пик. = (Qпик./(((365-P-H)/52.17)*L*(100%-C-D)))/5X отд. Z пик. = Xраб. пик. + Xрук. пик.,где: Xраб. – количество необходимых работников, шт. ед.;Xрук. – количество необходимых руководителей, шт. ед.;365 – количество дней в году, ед.;P – количество праздничных и выходных дней в году, ед.;H – количество обязательных дней отпуска в году, ед.;52.17 – количество недель в году, ед.;L – продолжительность рабочего дня 1 рабочего, мин.;C – резерв на перемещения и перерывы, %;D – резерв на доп.
работы, вопросы, %;K - коэффициент подмены, %;5 – оптимальное количество работников в подчинениируководителя, ед.у 1В случае, когда в варианте 2 выбран альтернативный способ расчета скомпенсацией пиковых загрузок за счет привлечения дополнительныхвременных работников, численность временных работников находится поформуле:X отд. Z временные работники = Х отд.
Z пик. – X отд. Z мин.,где: X отд. Z мин. находится аналогично Х отд. Z пик. (Qмин. = (ΣQ₁,Q₂)/2).Для структурирования работ по отбору проектов реорганизациинефтегазовой компании, создания единой программы реализации проектов, атакже распределения ролей и контролю выполнения проектов автором былиразработаны концептуальные модели формирования мультипроектногопортфолио (Рис. 5) и мультипроектного менеджмента (Рис. 6) (четвертыйпункт научной новизны), опирающиеся на результаты проделанногоанализа в работе и объединяющие следующие этапы работ:- 1 этап – разработка перечня проектов реорганизации и первичнаяоценка проектов: на данном этапе разрабатывается перечень потенциальныхпроектов и проводится оценка влияния предлагаемых изменений наструктурные подразделения компании, номенклатуру и себестоимостьпроизводимой продукции, определяются риски и угрозы при реализациипроектов, на заключительной стадии происходит отбор проектовреорганизации компании с выделенными сильными и слабыми сторонами;- 2 этап – оценка экономической целесообразности и формированиепроектного портфолио: задача данного этапа заключается в разработкесценариев движения денежных средств в компании и калькуляцииэкономического эффекта от реализации проектов, прошедших отбор на 1этапе, с последующим согласованием перечня проектов к реализации иформирования проектного портфолио;- 3 этап – распределение проектного портфолио междуисполнителями и кураторами проектов: основной задачей является13формирование единой целостной программы реализации проектов суказанием ответственных лиц;- 4 этап – контроль программы реализации проектов: задачей данногоэтапа является отслеживание выполнения программы реализации проектов ивнесение корректировок при необходимости.Рис.
5. Концептуальная модель формирования мультипроектного портфолиоРис. 6. Концептуальная модель мультипроектного менеджмента14В третьей главе «Разработка программы реорганизации компаниинапримереПроизводственногоОбъединенияАЗНЕФТЬ»рассматривается практическое применение наработок описанных вдиссертационной работе на примере проекта «Повышение операционнойэффективности и оптимизация затрат Производственного ОбъединенияАЗНЕФТЬ». В 3 главе подробно рассматривается процесс анализахозяйственной деятельности компании, описывается процесс выборанаправлений для работы и непосредственно разработка инициатив.В 3 главе автор работы представляет основные выводы, полученные входе проекта по реорганизации ПО АЗНЕФТЬ, проводится анализорганизации проведения работ, приводятся основные организационноэкономические инструменты, которые использовались в рамках проекта.Подводя итог 3 главы, автор подчеркивает, что на момент проведенияпроекта общая динамика финансовых показателей ПО АЗНЕФТЬ за 20112012 гг.
показывала негативные тенденции: рост совокупных расходов вцелом по компании составил 4%, при этом выручка компании сократилась на3%, EBITDA сократилась на 12%.ПО АЗНЕФТЬ остро нуждалась в кардинальных переменах в структурепроизводства и капитальных вложениях для развития основногопроизводства,приэтомруководствокомпаниирассматривалопотенциальный эффект проекта в том числе в качестве источникапривлечения финансовых средств.Вследствие чего основными направлениями работы по проекту былиопределены проектной группой в соответствии со статьями затрат, которыеобладали наибольшим потенциалом для оптимизации и полученияэкономического эффекта:- затраты на персонал;- затраты на транспорт;- затраты на сырье и расходные материалы;- расходы на ремонт;- прочие расходы.Далее в ходе работ на начальном этапе проекта был сформированобщий подход, который основывался на принципах «сверху-вниз» и «отобщего к частному»:1.
Оптимизация головного органа компании - аппарата управления ианализ общих проблемных областей компании.2. Анализ наиболее эффективного нефтегазодобывающего управления(НГДУ) 28 Мая в целях экстраполирования лучших внутренних практикдалее в рамках проекта.3. Анализ морских НГДУ (крупные, перспективные предприятия)4. Анализ НГДУ, работающих на суше (старые предприятия, наименееперспективные).5. Анализ вспомогательных предприятий.Выбранный подход с учетом использования принципов «сверху-вниз»15и «от общего к частному» позволял существенно сократить временныеинтервалы на проработку каждого последующего предприятия за счетуменьшения области исследований, применения наработанных методик ичастичной экстраполяции полученных результатов на следующие НГДУ.Далее проектная группа была разделена на подгруппы, отвечающие засокращение каждой статьи затрат. Подгруппы самостоятельно формировалиплан работ и согласовывали с руководством проектной группы, проводилиинтервью с руководителями и ключевыми специалистами ПО АЗНЕФТЬ,проводили факторный анализ, выезжали на предприятия и нефтяныепромыслы непосредственно для проведения интервью с рабочими на местахи наблюдений за ходом ежедневной работы.Результатами проекта являлись разработанные инициативы, которыепозволяли оптимизировать до 1,959 шт.
ед., что эквивалентно 20% от общейчисленности НГДУ, рассматриваемых в рамках проекта.Ввиду масштабной оптимизации численности персонала ПО АЗНЕФТЬбыло предложено снизить негативные последствия за счет закрытиявакантных мест ПО АЗНЕФТЬ, за счет перераспределения текущегоперсонала, а также рассмотреть возможностьперераспределениявысвобождающегося персонала по компаниям ГНКАР.В дополнение, учитывая тенденцию старения персонала ПО АЗНЕФТЬв приоритетную группу для оптимизации, было предложено выбратьсотрудников с возрастом старше 40 лет, а также:- разделить план оптимизации численности на несколько лет сучетом постепенного замещения выбывающих сотрудников.- ввести практику наставничества с учетом ускоренного обучениязамещающих сотрудников на период подготовки к внутренним реформам.Итого, суммарное сокращение затрат за три года оценивалось в 605.9млн. AZN (без учета единовременного эффекта от продажи автомобилей,зданий и сооружений).
При этом общий объем инвестиций для реализацииинициатив за три года не превышал 30 млн. AZN.В 3 главе также приведены наиболее значимые инициативы, которыепредставляют комплекс организационно-экономических инструментовповышения эффективности и оптимизации затрат, и не смотря на отсутствиекапитальных вложений и внедрения новых технологий, приведенныеинициативы доказали свою актуальность и экономическую целесообразность,что позволяет сделать выводы:- организационно-экономическиеинструментыповышенияэффективности обладают большим потенциалом;- существует многообразие доступных способов оптимизациинефтегазовой компании.В заключении приведены основные результаты и выводыдиссертационной работы, сформулированы актуальные вопросы длядальнейшего исследования.16ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ1.
В работе проведено автором комплексное исследование текущегосостояния нефтегазовой отрасли в Российской Федерации и общемировыетенденции ее развития. Проведен сравнительный анализ нефтегазовыхкомпаний Российской Федерации по отношению к мировым лидерам иобоснована необходимость проведения реформ в компаниях нефтегазовойотрасли Российской Федерации.2. Обобщен опыт реорганизации нефтегазовых компаний в РФ иразработаны этапы реорганизации на примере ОАО «Татнефть», которыеотличаются фокусом на выведение вспомогательной и непрофильнойдеятельности за рамки компании и позволяют оптимизировать затратыкомпании.3. Разработана модель формирования чистой прибыли нефтегазовойкомпании, выделяющая различные варианты организации производства,направленная на обеспечение синергетического эффекта от программреорганизации.4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
