Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

В таблице 3 приведено содержание основных этапов внедрения системы экологического менеджмента.

Таблица 3. Основные этапы внедрения системы экологического менеджмента.

Принятие решения о внедрении СЭМ

1

Предварительная экологическая оценка

(Проводится силами предприятия)

2

Определение экологической политики

Определение полномочий и ответственности

Обучение специалистов внедрению СЭМ

Разработка описания процессов предприятия, общей структуры и процессов СЭM

Разработка системы документооборота и записей

Информирование и начальное обучение персонала

3

Выявление требований законодательных и нормативных актов

Выявление возможных нештатных ситуаций

Выявление экологических аспектов предприятия и определение приоритетных аспектов, создание регистра аспектов

4

Определение экологических целей

5

Определение экологических задач и разработка программы экологического менеджмента

6

Разработка механизмов контроля экологических аспектов

Анализ возможных нештатных ситуаций и подготовка к действиям при их возникновении

Определение требований к мониторингу

Обучение персонала

Разработка Руководства по СЭМ

7

Функционирование СЭМ,в т. ч. выполнение программы ЭМ

8

Проведение внутреннего аудита

9

Анализ со стороны руководства

1

Совершенствование СЭМ

0

1

Функционирование СЭМ, в т.ч. выполнение программы ЭМ

1

12

Сертификация (при необходимости)

13

Таким образом, на момент сертификации ни в политике, ни в целях не может стоять разработка системы экологического менеджмента. Тем не менее, рекомендуется использовать те же механизмы и на этапе разработки и внедрения системы экологического менеджмента — определять политику в отношении внедрения системы экологического менеджмента, ставить конкретные цели и задачи, привлекая к их разработке сотрудников предприятия, оценивать степень их достижения с помощью показателей экологической результативности.

2.1.4. Выявление сильных и слабых сторон предприятия методом SWOT-анализ

Для успешного внедрения системы экологического менеджмента предприятие должно знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути и то, какие новые возможности могут открываться для него. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

• Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

• Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

• Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, какие проблемы необходимо срочно решить.

Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Целью SWOT-анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизация действий предприятия по использованию внешних факторов.

В условиях нестабильного получения государственного заказа, стараясь сохранить человеческий потенциал цеха, его руководство стремится оформлять заказы «на сторону» в целях поддержания работоспособности цеха.

Таким образом, цех механической обработки металлов рассматривается как самостоятельно работающая единица, которая ввиду незагруженности основного оборудования берет дополнительную работу «на стороне». Проводим SWOT-анализ механического цеха обработки металлов и представляем его в таблице 4.

Таблица 4. SWOT-матрица

Из таблицы следует, что преимуществами механического цеха обработки металлов является хорошая репутация, большой научный и профессиональный потенциал работников, высокое качество продукции; недостатками – износ производственных мощностей, отсутствие политики в области экологии, некомфортные условия работы персонала. Возможностями – привлечение новых клиентов, появление новых современных технологий производства; угрозами – появление новых сильных конкурентов, использование предприятиями-конкурентами новых экологически чистых технологий производства, изменение экономической и политической ситуаций в стране.

2.1.5. Учет внешних факторов с помощью сил Портера

При внедрении системы экологического менеджмента на предприятии большую роль играет изучение конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды для обеспечения своего существования. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Оценивая конкурентную среду, важно выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил:

• появление новых конкурентов;

• угроза замены данного продукта новыми продуктами;

• сила позиции поставщиков;

• сила позиции покупателей;

• конкуренция среди производителей в отрасли.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

Покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее:

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков дешевле.

• Когда они сами производят приобретаемый продукт.

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.

• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене после тщательного изучения дилерских цен и цен на товары-заменители, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, когда:

• В отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.

• Поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.

• Существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

• Продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

• Поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.

2. Данная отрасль развивается медленно.

3. У фирм высокие постоянные издержки.

4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.

5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.

6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.

7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.

8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение и так далее.

9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.

10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.

В условиях нестабильного получения государственного заказа, стараясь сохранить человеческий потенциал цеха, его руководство стремится работать как самостоятельная единица и оформлять заказы «на сторону» в целях поддержания работоспособности цеха.

В отношении цеха механической обработки металлов модель конкурентных сил Портера выглядит следующим образом:

Поставщики:

Характеристики

Список файлов ВКР