Избегание неопределенности

Избегание неопределенности

Слайд 10.36

Избегание неопределенности — это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмыслен­ности, которую в данной культуре воспринимают как нормаль­ную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно.

В рамках модели культуры Г. Хофстеде фактор избежания неопределенности занимает особое место. Пожалуй, ни в одной другой характеристике культуры спо­собность общества к предпринимательской деятельности не отражается столь отчетливо. Одновременно этот параметр тесно связан и во многом определяет целый ряд важнейших социальных и политических устоев стран и регионов.

Избегание неопределенности — это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмыслен­ности, которую в данной культуре воспринимают как нормаль­ную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно.

В различных деловых культурах люди по-разному воспри­нимают наличие неопределенности, нестабильности в жизни и бизнесе. Одним деловым культурам свойственно стремление максимально избегать неопределенности. В таких культурах необходимо "определить условия на берегу", детально распи­сать роли и функции работников, максимально устранить двусмысленность в отношениях.

Избегание неопределенности не надо путать с избеганием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность — с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероят­ность выигрыша или проигрыша. Тогда как неопределенностьи тревога не имеют объекта. А оценка вероятности примени­тельно к тревоге бессмысленна.

Более того, люди часто идут на неоправданный риск, что­бы избежать двусмысленности своей позиции. Они стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возможного проигрыша. Поэтому высокая степень избежания неопреде­ленности в обществе обычно подразумевает эмоциональную готовность многих людей совершать рискованные поступки. Причем часто подобные поступки бывают логически неоправ­данны и совершаются без достаточного анализа возможных последствий.

В качестве одного из путей ограничения неопределенности люди используют разработку подробных законов, правил поведения и инструкций на все случаи жизни. Серьезная зарегулированность общественной и экономической жизни — один из показателей того, что для данной национальной культуры присуща высокая степень избежания неопределен­ности. Здесь обычно считается, что все, что не разрешено, то запрещено и незаконно, и вместе с тем, что характерно, распространены повсеместное нарушение законов и общий правовой нигилизм. Неисполнение (нарушение) многочис­ленных законов и подзаконных актов обычно не только не осуждается общественной моралью, но и пользуется поддерж­кой большинства населения.

Рекомендуемые материалы

На другом полюсе находятся культуры с низкой степенью избегания неопределенности. Здесь исходят из того, что всего предугадать нельзя. Детальным контрактам предпочитают рамочные договоренности с возможностью корректировки по ходу дела. Все, что не запрещено, здесь считается разрешен­ным. В целом здесь часто господствует подход, некогда сфор­мулированный Наполеоном: "Сна­чала ввяжемся в бой. А там посмотрим".

К странам с низкой степенью избежания неопределен­ности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Фин­ляндии), Дания, США. К странам с высокой степенью избежа-ния неопределенности — Германия, Бельгия, Австрия, Швей­цария, страны Южной и Западной Европы.

Слайд 10.37

Социальные характеристики стран с высокой степенью избегания неопределенности

1. Жители обычно негативно настроены по отношению к струк­турам власти.

2. Часты проявления национализма, распространено раздраже­ние по отношению к национальным меньшинствам.

3. Большинство населения с недоверием относится к молодежи. Существуют неписаные правила, которые связывают продвижение по службе с возрастом.

4. Люди склонны более полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

5. Переход на другую работу или переезд на новое место —- серьезное событие, которое требует большой концентрации психо­логических сил.

_________________________________________

Деловая культура России и стран СНГ имеет степень из­бегания неопределенности выше среднего уровня. Причем исследователи отмечают, что для молодого поколения русских предпринимателей (20—30 лет) степень избежания неопреде­ленности существенно понижается.

Рассмотрим формирование и проявление системы ценно­стей в странах с высокой и низкой степенями избегания неопределенности на трех основных ступенях социализации: в семье, школе, на работе.

Слайд 10.38

СЕМЬЯ

В странах с высокой степенью избежания неопределенности воспитание в семье базируется на привычных, традиционных ценностях. Все непривычное или отличное от традиционного интерпретируется как опасное, а порой даже враждебное.

Отношения в семье отличаются высоким уровнем эмоцио­нальности, которая не только не скрывается, но всячески под­черкивается. Нормальным является частое проявление агрессии по отношению к другим членам семьи и окружающим людям. В целом отношения в семье характеризуются высокой стрессовостью, беспокойством и тревожностью как по поводу, так и без повода. Поговорка "Моя семья — моя крепость" здесь часто превращается в "Моя семья — осажденная крепость".

Напротив, в странах с низкой степенью избежания неопре­деленности отношениям в семье присуще добродушие, расслабленность. В этих условиях непривычное и нетрадицион­ное вызывает скорее любопытство, чем отторжение. Любые эмоциональные выбросы, и в особенности агрессия, считают­ся недопустимыми.

Слайд 10.39

УЧЁБА

Еще более четко различия проявляются в школе. При вы­сокой степени избежания неопределенности учащиеся чув­ствуют себя комфортно, когда программы высокоструктури-рованы, цели и задачи обучения четко поставлены, домашние задания детализированы. Здесь учитель должен знать все, расписание должно быть известно заранее и на длительный период. О качестве обучения часто судят по детально распи­санным на бумаге планам и учебно-методическим заданиям.

В культурах с низкой степенью избежания неопределен­ности учебный процесс обычно намного менее формализован и структурирован. Здесь во главу угла ставится самостоятель­ность учащихся, поиск ими индивидуальных решений. По­этому не только допускается, но и прямо поощряется целевая нечеткость (с последующим индивидуальным уточнением), нестандартизованность и недетализированность заданий. Ра­бота без расписания не вызывает удивления или отторжения. А задачей учителя является не знать все, а уметь направить самостоятельный поиск учащегося.

Слайд 10.40

РАБОТА

Стремление максимально избежать неопределенности, устранить двусмысленность, недосказанность распространяет­ся в странах с высокой степенью избежания неопределен­ности и на отношения на рабочем месте. Здесь нормальными считаются детальное определение функциональных обязанно­стей работника и широкое нормотворчество (стандарты, инструкции, положения и т.п.) со стороны руководства. Здесь пытаются выработать правила на все случаи жизни, а где официальных правил не хватает, додумывают их за руковод­ство, используя случайные высказывания и реплики. Нару­шение правил и инструкций растет прямо пропорционально увеличению их числа и размера.

В странах с низкой степенью избежания неопределенности отношения на рабочем месте часто носят неформальный характер. Отмечается нелюбовь к заорганизованности, кото­рая распространяется как на письменные, так и на устно формулируемые правила. Количество стандартов и формаль­ных положений по возможности сводится к минимуму.

Модель культуры Г. Хофштеде, как уже было отмечено, опиралась на материалы масштабного социоло­гического исследования, проведенного на предприятиях ком­пании "Ай-би-эм" в различных странах мира. Полученные ко­личественные данные, характеризующие национальные пред­почтения по каждому из описанных выше параметров деловойкультуры, были сведены Г. Хофштеде в таблицу, получившую широкую международную известность в управленческих кругах, связанных с кросскультурным менеджментом. Краткий вариант это       таблицы в выидите на слайде.

Слайд 10.41

* Данные, приведенные по России, составлены не на основе социологической выборки, как в случае с другими странами, а носят оценочный характер

Параметры культуры по Г. Хофстеде, %

Окончание табл. 1

* Данные, приведенные по России, составлены не на основе социологической выборки, как в случае с другими странами, а носят оценочный характер.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония, преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.

            Различия национальных культур связаны с ценностными и мировоззренческими основами различных обществ. Например, организационная культура США складывалась под сильным влиянием специфической переселенческой культуры и идеей выживания сильнейшего на основе «естественного отбора». Немаловажную роль сыграла и протестантская этика с ее культом успеха, прибыли и постоянной активной практической деятельности. На ранних стадиях становления американской культуры успех воспринимался практически исключительно как следствие волевых качеств личности и умения воспользоваться стечением обстоятельств, то есть как нечто иррациональное. Образование, способности, культурный уровень и моральные качества личности не имели принципиального значения для достижения успеха. Важным элементом этой культуры является героизация преупевшего человека – символа «амерканской мечты». Преуспевший человек получает безоговорочное право управлять аутсайдерами.  Так Тейлор называл рабочих «дрессированными гориллами» и тем более не видел в них творческих потенций личности. Впоследствие под влиянием концепций человеческих отношений в организационную культуру приходит «философия общей судьбы», которая рассматривает сотрудников не просто как наемных работников, продающих по договору определенное количество труда за определенную плату, а как членов команды, совместно работающих на благо данной организации.

            Важнейшим фактором, повлиявшим на развитие организационной культуры во всем мире, явился вызов со стороны японской организационной культуры. Высокая эффективность японских ценностей обнаружилась в послевоенные десятилетия, когда Япония неожиданно вышла в число лидеров мирового экономического развития и составила серьезеую конкуренцию США в борьбе за экономическое первенство. Специфика японской культуры проявляется в прочных, межличностных связях, устойчивом коллективизме. Важнейшими принципами организации в Японии являются «три божественные дара»: пожизненный найм, постепенный рост заработной платы и продвижение по службе с выслугой лет. Таким образом, фирма становится для японца семьей. Коллектив служащих имеет сложную иерархическую структуру, и членство индивида неразрывно связано с его статусом. Индивид осознает свою связь с коллективом и соблюдает правила на основе внутренней культуры. Руководитель имеет огромную авторитарную власть. Однако он, оставаясь членом коллектива, обязан считаться с его мнением. Так ответственные решения принимаются всем коллективом через систему консультаций снизу доверху, так называемые ринги. Если руководитль выходит за рамки допустимого, коллектив имеет возможность повлиять на него. Японский коллектизим отличается от «философии общей судьбы» тем, что в последнем случае принадлежность к коллективу объединяет изначально изолированных индивидов, сознающих себя автономными личностями, и лишь в интересах дела объединенных общей судьбой. Также достаточно интересным фактом организационной культуры является отсутствие в ней непримиримых противоречий и жестко противопоставленных понятий. Этика японцев не знает абсоютного добра и абсолютного зла, все категории размыты и погружены в конкретный контекст, лишь по отношению к которому они могут быть определены. Например, в ней нет противоречия между конкуренцией и сотрудничеством. Японцы трудолюивы и эта их черта, по мнению последователей Вебера коренится в конфуцианской религиозной этике и специфических мирских ориентациях  некоторых дзенских сект, а также в этике долга и служения, выработанной государственным культом синтоизма. Уже во второй половине XIX в. Молодые самураи интерпретиовали свой долг служения как подъем национальной экономики, чтобы страна заняла достойное место среди развитиых экономических держав мира. Успех для японца – не результат везения, а результат настойчивости и целеустремленности. Чтобы достичь уважения в обществе японец учится всю жизнь, с пятилетнего возраста, в школе посещают дополнительные занятия, напроизводстве регулярно проходят курсы повышения квалификации.

            Формирование российской организационной культуры началось лишь в конце XIX в..

По мнению американского культуролога Р. Бендикса отечественная организационная культура формировалась на фоне идеологии совместного служения управляющих и управляемых процветанию России. Однако революционные события 1917 г. показали, что совместный консенсус вряд ли имел место. Приход к власти большевиков сблизил западные тейлоровские методы управления и российские организационные приемы. В этот период сложилась специфическая организационная культура, базирующаяся на вере в безграничные человеческие возможности, аскезе и мобилизации человеческих ресурсов для построения «грядущего светлого будущего». Когда закончились периоды революционной разрухи и военных потерь, государство пыталось искусственно воссоздавать мобилизационные ситуации, например, «социалистическое соревнование». Однако, поскольку реальной необходимости в «трудовых подвигах» не было, мобилизационный фактор не стал таким же мощным, как протестантская этика и не принес ожидаемых результатов. В настоящее время организационная культура в России испытывает сильное влияние привнесенных западных ценностей, которые весьма причудливо ложатся на российский менталитет. Для ряда организаций принятая ими организационная культура является лишь следованием моде, а на деле совсем иная.

            В России организационная культура испытывает существенные различия по регионам. Так исследования В.Томилова показывают, то модель организационной культуры, похожая на шведскую более приемлема для Северо-Западного региона России: Санкт-Петербурга, Новгорода, Пскова, для отдельных регионов Западной Сибири. Это культура «женского начала». Приоритет в ней отдается качеству жизни, заботе о слабом. Представители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т.д. Схожими являются культуры и Московской области, центра Урала, Забайкалья и т. д., которые находтся ближк к немецкой или американской моделям.

Как уже отмечалось, обществам с высокой степенью избе­жания неопределенности присуще активное законотворчество, в котором реализуются попытки избежать неопределенности путем разработки детальных законов и правил поведения на все случаи жизни. Однако выработка детального законодательства, принятие многочисленных инструкций, укладов и положений далеко не всегда сопровождаются стремлением им следовать. Скорее наоборот.

Слайд 10.42

По степени готовно­сти следовать законам или находить основания для их наруше­ния национальные культуры делятся на:

· культуры (пре­имущественно) универсальных истин

· культуры (пре­имущественно)  конкретных истин

(по Ф. Тромпенаарсу)

_____________________

Голландский ученый Ф. Тромпенаарс исследовал эту осо­бенность различных деловых культур³⁴. По степени готовно­сти следовать законам или находить основания для их наруше­ния он разделил национальные культуры на культуры (пре­имущественно) универсальных и (преимущественно) конкретных истин.

В культурах, где господствуют универсальные истины, тра­диционной является высокая законопослушность. Морально- этический стандарт этих культур иллюстрируется известными поговорками "Сократ мне друг, но истина дороже" или "За­кон есть закон".

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классическими для таких культур являют­ся русские пословицы "Исключение подтверждает правило" и "Закон что дышло: куда повернешь, туда и вышло".

Законопослушные... на 85% американцы!

Российский бизнесмен в отпускной период решил "поколе­сить" пару недель по дорогам США. Из справочников он узнал, что американские полицейские жестко штрафуют за нарушение правил. Кроме того, штраф может составить внушительную цифру. По­этому в США не принято нарушать правила дорожного движения.

Указатель предельной скорости на шоссе был равен 65 милям (1 миля = 1,6 км). Когда российский бизнесмен стал строго при­держиваться этого лимита, он обнаружил, что его все обгоняют. Причем обгон осуществляется примерно на одной и той же ско­рости — 73—74 мили в час.

Он попросил американского друга прокомментировать слу­чившееся и узнал, что согласно неписаной традиции превышение скорости в пределах 9 миль от цифры, указанной на знаке, поли­цейские обычно не рассматривают как нарушение. Превышение же свыше 10 миль — напротив, жестко наказывается штрафами.

Иными словами, неписаный дорожный кодекс допускал от­клонения конкретной истины от универсального правила примерно на 15%!

"Да, Америка, как говорится, не Россия", — подумал россий­ский бизнесмен. У нас, если на указателе предельной скорости написано 80, можно ехать 180.

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии, Латинской Америки и Юж­ной Европы. На этом же полюсе расположены Россия и страны СНГ.

Международные исследования, проведенные Ф. Тромпенаарсом в ведущих странах мира, показали, что на практике различное отношение к букве и духу закона в разных странах может существенно разниться.

Слайд 10.43

Склонность соблюдать букву и дух закона, %

(100% — стремление соблюдать закон во всех случаях)

Ведение бизнеса в странах конкретных истин для представи­телей стран универсальных истин обычно достаточно сложно. "Моральное право" каждого представителя общества конкрет­ных истин принимать собственное решение о том, надо ли исполнять предписание закона в каждом конкретном случае, вызывает у законопослушных граждан из обществ универсаль­ных истин чувство растерянности и законный протест.

Слайд 10.44

По степени эмоциональности культуры делятся на:

· эмоционально вовлеченнные

· эоционально нейтральные

(по Ф. Тромпенаарсу)

ЭМОЦИОНАЛЬНО ВОВЛЕЧЕННЫЕ И ЭМОЦИОНАЛЬНО НЕЙТРАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ

В различных культурах существует разное отношение к проявлению эмоций в деловых отношениях. В зависимости от этого существенно варьируют применяемые системы мотива-ции, взаимоотношения между сотрудниками по властной вертикали, характер переговорного процесса, не говоря уже о невербальных и паравербальных составляющих процесса коммуникаций. В соответствии с этим голландский ученый Ф. Тромпенаарс выделил два типа деловых культур: эмоцио­нально вовлеченную и эмоционально нейтральную.

В культурах эмоционально нейтральных не принято афи­шировать свои чувства. Они держатся обычно под жестким контролем и "просачиваются на поверхность" в минимальных количествах. Это отнюдь не означает, что люди в странах и регионах, где господствует эмоционально нейтральная куль­тура, чувствуют и переживают менее глубоко, чем в странах с эмоционально вовлеченной культурой. Речь идет о силе экс­прессии, сильные чувства здесь могут выражаться едва замет­ными жестами и мимикой.

В эмоционально нейтральных культурах участники беседы обычно говорят строго по очереди, стремятся никогда не перебивать друг друга. Здесь принято выражать благодарность по малейшему поводу и не подчеркивать разногласий. Во время деловой или дружеской беседы ценится умение держать паузу.

Участники беседы в эмоционально нейтральных культурах гово­рят строго по очереди, стремятся никогда не перебивать друг дру­га. Здесь принято выражать благодарность по малейшему поводу и не подчеркивать разногласий.

Типичным примером эмоционально нейтральной культуры является Япония. Хорошо известно, что в ходе переговоров японская сторона всегда жестко контролирует свои эмоции. Мягкая улыбка, постоянные легкие поклоны и поддакивания японцев на деловых встречах часто сбивают с толку и раздра­жают представителей эмоционально вовлеченных деловых культур.

В эмоционально вовлеченных деловых культурах проявле­ние эмоций в ходе переговоров, на рабочем месте и в быту считается не только уместным, но и необходимым. Отсутствие эмоций часто расценивается как черствость, безразличие, оно может вызвать обиду и ухудшение отношений. В ходе перего-воров удовлетворение или неудовлетворение выражаются практически немедленно и часто достаточно бурно. Не приняты паузы, а во время беседы и переговоров допустимо перебивать говорящего, прерывать его эмоциональными реп­ликами и т.п.

Это любопытно!

Агрессия на рабочем месте

Как сообщило агентство "Росбизнесконсалтинг" со ссылкой на Апапоуа.сот, британское кадровое агентство РеЛешрз недавно провело исследования, посвященные агрессии на рабочем месте. Согласно полученным данным, более 50% сотрудников хотя бы один раз в жизни переживали состояние так называемого офис­ного бешенства — неконтролируемых вспышек ярости, причи­нами которых становятся сложности, возникающие во время ра­боты. В России подобные срывы редки. Но в целом на работе россияне ведут себя гораздо агрессивнее.

По статистике в Великобритании в 2001 г. было 1,3 млн. слу­чаев производственных конфликтов, которые сопровождались оскорблениями или даже рукоприкладством. Всего в них "засветились" 600 тыс. человек. По данным авторов, причиной "офисного бешенства" становится чаще всего шумное поведение коллег, мешающих человеку сосредоточиться на работе...

В России, к сожалению, нет статистики на этот счет. Однако психологи, которые изучают трудовые отношения, утверждают, что внезапная неконтролируемая агрессия подобного рода у нас редкость. А поводом для рукоприкладства становятся, как прави­ло, лишь достаточно серьезные конфликты...

Информация в лекции "ТОЛСТОЙ Алексей Николаевич" поможет Вам.

Кроме того, сама бизнес-среда обладает в нашей стране неко­торыми специфическими чертами. "Россияне привыкли, что гру­бость и агрессия на работе не считаются недопустимыми, — гово­рит руководитель психологического центра "Команда" Григорий Крамской. — У нас считается возможным наорать на человека, а через пару дней извиниться, но не искренне, а в игривом тоне". Кроме того, в российских компаниях широко распространено использование агрессивной лексики — мата. Часто он становит­ся языком общения не только низшего и среднего персонала, но и высшего руководства. Поэтому в российских компаниях агрес­сия не копится месяцами, как у сдержанных европейцев, а по­стоянно изливается на коллег и подчиненных.

"В Европе оскорбления, не говоря о побоях, считаются пре­ступлением, а у нас это зона обычных человеческих отношений, — говорит директор по персоналу компании " компании "Вимм-Билль-Данн Дмитрий Куприянов. — Кроме того, у западных людей агрессия носит более индивидуалистический характер. У нас индивиду­альная агрессия не так выражена. Люди более ориентируются на групповые действия..."

"Одна из возможных причин агрессивности — тревожность, которая возникает от неопределенности, неизвестности, — гово­рит Рустам Муртазин. — И это может стать причиной стресса и срывов команды"...

Сваровский Ф. Агрессия на рабочем месте: что ее провоцирует и как с ней бороться // Ведомости. 2002. 21 авг.

Помимо Японии к эмоционально нейтральным странам относится ряд стран Юго-Восточной Азии, Китай, Скандина­вия. Промежуточную позицию занимают Англия, США, Ка­нада, Бельгия, Германия, Австрия, Швейцария.

Таблицу эмоционально вовлеченных культур возглавляют страны Арабского Востока. За ними идут страны Латинской Америки и юга Европы. К странам с эмоционально вовлечен­ной культурой относится и Россия.