Зарождение организационной науки и модели организаций
2. Зарождение организационной науки и модели организаций.
Промышленная революция, начавшаяся в Европе с 18-19 веках, вызвала бурный рост промышленных организаций, повсеместное использование методов контроля качества и специализации производственных рабочих. Тогда же начала зарождаться организационная наука, известная нам теперь как теория организации. Поначалу она основывалась на практических навыках построения и функционирования организаций. В дальнейшем ученые стали не только обобщать сложившуюся практику, но и пытаться предлагать ей свои теоретические конструкции. Тем не менее, наука об организации долгое время носила сугубо прикладной характер и не имела общеметодологической основы.
К известным ученым, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории организации, относятся К. Маркс, В. Тейлор, Г. Файоль, Л. Урвик, М. Вебер. В начале 20 века они предприняли попытку проанализировать организацию в целом. В конечном итоге во многом благодаря их исследованиям выделились основные модели организации. Модели – теоретические конструкции, дающие то или иное толкование явлениям, процессам, логике функционирования и развитие организации, позволяющие предсказать те или иные проблемы и дисфункции. Кратко охарактеризуем некоторые из организационных моделей.
Слайд 2.02.
I. Организация как трудовой процесс (Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет, Г.Л. Гантт и др.). Первоосновой такой организации является блок «человек - труд». Идеи и методы Тейлора известны как научное управление, в центре которого работа, выполняемая в низовом звене организации. Впервые ввел термин «менеджмент» и дал ему определение. Наиболее известные работы, имеющие отношение к теории организации «Принципы научного менеджмента» и «Менеджмент».
Интерес к самому нижнему уровню организации: рабочему и руководителю был обусловлен самой биографией Тейлора. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915), вследствие плохого зрения не мог учиться в колледже, но уже в 28 лет занимал пост главного инженера в сталелитейной компании. Поэтому свои идеи он воплощал тут же на практике, что давало хорошие результаты, как в его компании, так и на тех фирмах, куда его приглашали консультантом. Но сосредоточенность Тейлора на исполнителях и руководителях низовых звеньев не позволяли ему видеть организацию в ее полном масштабе.
Рассматривая организацию в основном как процесс, ориентированный на обеспечение эффективной трудовой деятельности, Ф. Тейлор высказал мысль, что не техника и экономика, а именно управление людьми является основным фактором, влияющим на повышение эффективности и в этом заключается основная проблема США. По его мнению современный рабочий работает не в полную силу и сознательно ограничивает свою выработку – «феномен работы с прохладцей» . Причины этого явления он видел, прежде всего, в ошибочных и нерациональных принципах организации трудрвой деятельности рабочего. Истоки поведения рабочего, именуемого им как «работа с прохладцей » Тейлор связывал с «феноменом группового давления» и «феноменом сознательного ограничения выработки».
Суть «феномена группового давления» заключается в том, что при традиционных принципах организации трудовой деятельности работа в коллективе затставляет передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих. Следовательно, необходимо отказаться от коллективных форм организации деятельности.
Суть второго феномена «сознательного ограничения выработки» состоит в том, что рабочий сознательно ограничивает свою выработку. Тейлор пришел к выводу, что такое поведение – итог рационального подхода и негативной оценки рабочим прогнозируемого соотношения, с одной стороны затрат и усилий, связанных с увеличением им выработки, а с другой – ожидаемого им вознаграждения. Рабочие исходят из представления, что при традиционном способе организации труда при увеличении выработки администрация обязательно снизить расценки. В этом тезисе Тейлор предвосхитил положения, лежащие в основе процессуальных теорий мотивации.
Рекомендуемые материалы
Чтобы наилучшим образом организовать труд, Тейлор предложил ввести хронометраж дивжений рабочего, чтобы измерить и спланирвоать объем работы, который тот должен сделать. В дальнейшем рабочие при выполнении своей работы обязаны были следовать строгим инструкциям, полученным в результате таких исследований, причем в четком исполнении инструкций они были заинересованы материально. Этот метод был проиллюстрирован примером изучения работы грузчика Шмидта, занимающегося перемещением железных чушек. Тейлор хотел увеличить количество погруженных болванок с 12,5 тонн в день до 47,5. Он дал Шмидту указания строго подчиняться менеджеру (по-видимому, специалисту по погрузке тяжелых предметов). За это Шмидт получал зарплату по ставке «высокооплачиваемого рабочего» (он получал 1,85 долларов Сша в день вместо 1,15). О своем разговоре с Шмидтом Тейлор писал в 1911 г.: «Итак, если ты (Шмидт) – высокооплачиваемый рабочий, ты будешь делать работу с утра и до вечера точно так, как тебе завтра будет говорить этот человек. Когда он скажет тебе взять болванку и нести, ты возьмешь болванку и понесешь, а когда он скажет тебе сесть и отдохнуть, ты сядешь отдохнуть. И ты будешь делать именно так весь день. И более того – никаких отступлений от договоренности».
Интересным аспектом научных разработок Тейлора явилось определение стандартного времени для выполнения заданий (хронометрирование и нормирование). Причем необходимо не только определить стандарты выполняемого задания, но и определять возможности его дальнейшего совершенствования. Соответствие системе стандартов определяет и соответствующую заработную плату. Тейлор предложил ввести выплату заработной платы рабочему пропорционально своему вкладу, т. е. сдельную. Предлагая это, Тейлор исходил из убеждения, что рабочие хотят больше зарабатывать, и такой путь заставит их предпринимать большие усилия.
Работа была исследована, и был найден наилучший путь выполнения каждого рабочего задания. Они потом распределялись между специально обученными людьми, знавшими, как эти задания выполнять наилучшим образом. Чтобы такие задания выполнять успешно, нужна высокая степень контроля. Методы проектирования работы были, поэтому существенно изменены, основным подходом к организации труда стало проектирование рабочих заданий таким образом, чтобы достигалась максимальная производительность труда.
Слайд 2.03.
Пытаясь построить систему управления с учетом человеческой специфики, Тейлор сформулировал сущность научного управления в 4 основных положениях:
1) вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы. Согласно Тейлору, руководитель не должен действовать методом волевых решений, перед этим он обязан собрать факты и данные непосредственно на рабочем месте и объективно их проанализировать. Только тогда управляющий способен определить наилучший способ организации работы своих подчиненных.
2) с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу. Если раньше рабочие самостоятельно пытались овладеть знаниями по работе с определенным оборудованием, то теперь подбор и обучение кадров также входит в обязанности руководителя.
3) тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки. Если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то, соответственно, доходы и тех и других будут возрастать. Для того, чтобы это произошло, руководители должны создать вместе с исполнителями атмосферу взаимопонимания на почве удовлетворения общих интересов.
4) обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. На каждом уровне организации происходит разделение труда, как руководителя, так и рабочих. Специализация управляющих также необходима, поскольку ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем функциям. Каждый человек на предприятии должен иметь столько функций, сколько он может выполнить. Деятельность по планированию работы организации должны вести специальные отдели по планированию, и по управлению.
При этом исходя из идеи принципиального разделения программирующего и исполнительского труда он выдвинул 2 концепции: «достигающего рабочего» и «достигающго руководителя».
Согласно «концепции достигающего рабочего» рабочему нужно поручить такое задание, выполнение которого требовало бы от него максимум напряжений и усилий, но не вредило его здоровью. По мере того, как это задание будет им осваиваться, ему надо давать все более сложные задания. В соответствии с этим Тейлор все виды работы классифицировал по степени сложности и содержанию. На основе этой классификации он построил систему обучения и профессионального отбора работников. Другой стороной рациональной организации трудовой деятельности были системы санкций (выговоры, штрафы, увольнения). Наконец, дисицпилнарная и штрафная система дополнялись специфической индивидуально-сдельной оплатой труда.
Согласно концепции «достигающего управляющего» прежде, чем заставлять рабочего выполнять задание, админстратору следует самому научиться трудиться как минимум в 2 раза лучше. Сфера его деятельности должна постепенно расширяться: забота об организации труда рабочих, контроль за разными аспектами их деятельности, их обучение, социально-инженерная функции и т.д.
В этих условиях администратор уже не мог справиться с возложенными на него функциями и вместо одного админстратора, например, мастера, отвечавшего за все, возникла «функциональная администрация», состоящая из 8 специализированных по разным направлениям деятельности инструкторов и контролеров.
Параллельно с этим в рамках системы управления возникло другое направление инженерной, или функциональной, деятельности, связанное с работой узких специалистов, создающих условия для деятельности функциоанльной администрации. Сформированная в результате этих реформ структура получила название функциональной структуры управления.
Последователи Тейлора, супруги Фрэнк. и Лилия Гилбреты и американский инженер Г. Гантт. Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича с восемнадцать до четырех с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%. В начале 1900-х г.г. Фрэнк и его жена Лилия начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании микрохронометром (так назывались часы, которые изобрел Фрэнк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды). С помощью стоп-кадров Гилбреты смогли выявить и описать семнадцать основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. (Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать задом наперед).
Американец Гантт сосредоточил свое внимание на отборе и обучении трудовых ресурсов. В 1908 г. он выдвинул идею о прикреплении инструктора к каждому рабочему для обучения последнего предпочтительным способом. Но идея об учреждении официальных программ обучения была внедрена много позже, после 1930 г. и к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности. Что касается заработной оплаты, то точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему: рабочему гарантируется недельная зарплата безотносительно к выработке, но если только рабочий перевыполняет норму, он зарабатывает премию плюс более высокую оплату за единицу продукции на сверхнормативную выработку.
Авторы этой школы основном занимались изучением процессов управления производством. Дальнейшее развитие их исследования нашли в 20-е – 50-е г.г. в работах специалистов, занимавшихся совершенствованием управления организацией в целом.
Системы Тейлора привела к многочисленным конфликтам между всеми участниками трудового процесса: менеджерами, рабочими и др. Критики, отмечали, что такой механистический подход преуменьшает квалификацию рабочих и отупляет их.В дальнейшем разделением производственного процесса на отдельные рабочие задания занимались промышленные инженеры, специалисты по оценке трудовой деятельности и специалисты по ведению трудовых переговоров.
Тейлоризм, способствуя индустриализации, частично спровоцировал наступление эры бюрократизации. Согласно современным исследователям Томсону и Мак-Хьюгу (1990 г.) «поминутное разделение труда не обязательно будет более эффективным, зато оно дает владельцам возможность участвовать в организации производственного процесса, что потом позволит им получать наибольшую долю прибыли». Вспомним современный управленческий метод «тайм-менеджмента», когда офисных работников обязывают записывать поминутно, все, чем они занимались в течение дня.
Слайд 2.04.
II. Организация — это машина (А. Файоль, Л. Урвик, М. Вебер). А. Файоль и Л. Урвик были инженерами и, следовательно, воспринимали организацию, как машину или обезличенный механизм, построенный на основе формализованных связей, статусов, целей в виде многоуровневой административной иерархии. Организация - инструмент для решения поставленных задач. Человек – такая же деталь механизма, «винтик», выполняющий определенную функцию, только менее надежный. Такая социотехническая система предполагает полную управляемость, предсказуемость и контролируемость действий всех членов коллектива организации.
Разработка проблем научного управления Тейлора и его последователей столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом. Ответом на возникшие вопросы стали работы Анри Файоля (1841-1925), предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией «Комамбо» во Франции. Файоль предложил четырнадцать принципов, хотя утверждал, что их может быть намного больше. Основная работа «Общее промышленное управление», переведена на английский язык в 40-х г.г. В нашей стране впервые была издана в 1925 г. и многократно переиздавалась. Урвик Ленделл создал и был главой одной из крупнейших в Англии консультативно-управленческих фирм. На протяжении ряда лет работал директором управленяи в Женеве, был вице-президентом Британского института управления. В середине 30-х г.г.пытался обощить и осмыслить наследие предстаивтелей первого поколения классичсекой кшолы. Перевел на английский язык и прокомментировал работу Файоля «Общее промышленное управление». Особое внимание уделял таким проблемам, как формирование властных структур, определение принципов и диапазона контроля, распределение власти в организации. Наиболее известная его работа – «Элементы администрации».енделлкратно переиздавалась.здана в 1925 г. ть поминутно, все, чем они занимались в течение дня.позволит им получать наибольшую
Группировка принципов Файоля.
1. Структурные принципы (принципы, позволяющие создать систему взаимосвязанных задач и ответственности):
· Разделение труда. Естественным способом произвести больше продукции с минимальными затратами Файоль считал специализацию, но в разумных пределах.
· Единство цели и руководства. Цель должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.
· Соотношение централизации и децентрализации. Каждый руководитель должен сосредотачивать в своих руках такой объем функций, который он способен выполнить. В любой организации существует определенный баланс между централизацией или децентрализацией полномочий. Только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции руководителя.
· Власть и ответственность. Руководитель наделяется властными полномочиями, но он же и несет ответственность за принятые им решения.
· Цепь. Организация имеет вертикальную цепочку соподчиненных единиц. Каждая команда, исходящая из руководящего аппарата, находящегося на вершине этой цепочки, должна последовательно пройти все ее звенья вплоть до низшего персонала.
2. Принципы процесса (сосредоточены на действиях руководителей):
· Справедливость. Справедливое отношение руководителей к подчиненным способствует добросовестному выполнению своих обязанностей.
· Вознаграждение. Вознаграждение работников пропорционально вложенным усилиям и качеству конечного результата позволяет создать у них правильную мотивацию.
· Дисциплина. Работодатели должны заключать стабильные соглашения между организацией и наемными работниками, при этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений.
· Единство команд. У каждого исполнителя только один непосредственный начальник. А руководитель не должен нарушать цепь команд, обращаясь к исполнителю, минуя среднее звено.
· Подчинение главному интересу. Интересы организации превалируют над интересами отдельных частей организации, и интересы работников подчинены целям фирмы.
3. Принципы конечного результата (определяют желаемые характеристики организации):
· Порядок. Каждый член организации должен знать объем выполняемых им функций и сосредотачивать свои усилия на наилучшем их исполнении.
· Стабильность. Отношения руководителя и подчиненных должны быть четко обозначенными и желательно долгосочными.
· Инициатива. Руководители должны поощрять инициативу со стороны своих подчиненных, направленную на улучшение существования данной организации.
· Корпоративный дух. Гармоничное единение персонала на основе разделения всеми членами организации символов, ритуалов, мифов, которые соответствуют ценностям, присущим данной фирме, определяющими поведение членов организации.
Слайд 2.05.
Бюрократическая теория организации». Немецкий социолог, историк, экономист и юрист Макс Вебер (1864-1920) в начале 20 века разработал теорию бюрократической организации. Его часто причисляют к представителям классической школы, однако в отличие от большинства представителей этой школы он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отнести его к особому направлению в теории организаций, связанному с культурологическим пониманием «машинной модели организации» .
Сам термин «бюрократия» образован из двух слов: французского bureau – стол, бюро, и греческого kratos – власть, т.е. «власть стола» или «господство канцелярии». Его впервые использовал экономист Винсен де Гурна, обозначив так исполнительную власть и вкладывая в этот термин отнюдь не положительное значение. Макс Вебер реабилитировал это обозначение, вложив в него идеальный образ эффективного управления социальными структурами и членами организации. Эффективная организация должна быть бюрократичной, т. е.:
1. Каждое официальное лицо должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма
2. Все задания должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
3. Каждое задание должно выполняться в соответствии с инструкциями по его выполнению, Эти правила единообразны и универсальны для всех членов организации.
4. Цепь команд. Каждый сотрудник отвечает за свои действия и действия подчиненных ему людей.
Карьерный принцип. Наем на работу только на основе технической квалификации и предусматривает защиту от произвольного увольнения. Рядовой член такой организации (чиновник-профессионал) специализируется в определенном направлении деятельности. Продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Работает по найму, с оплатой, зависящей не от количества затраченного труда или произведенного продукта, а от его ранга и места в системе организационной иерархии. Его ранг зависит от стажа работы в организации (принцип неотвратимости краьеры) и компетентности. Наем в организацию рассматривается как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокой уровень его преданности фирме, но не обязательно лично руководителю.
В данной концепции бюрократия рассматривалась как результат длительного исторического развития еровпейской культуры. М. Вебер считал ее необходимым условием существования современной промышленности и экономики. Признав ее недостатки (например, угроза демократическим институтам), он отмечал, что бюрократия не имеет равных в современных условиях и рассматривал ее как равно эффективную при использовании в государственных, муниципальных, производственных , коммерческих и других административных учреждениях.
Среди ученых и специалистов, внесших существенный вклад в понимание бюрократической модели или сосредоточивших свое внимание на анализе дисфункций, порождаемых ею, можно назвать таких как Р. Мертон,, Г. Минцберг, У. Беннис, И. Крозье, П. Бурдье, П. Блау и др. К сожалению, идеальный тип бюрократии не существует в реальности, что частично проанализировал в своей статье «бюрократическая структура и личность» известный американский социолог Роберт К.Мертон. Мертон полагает, что вследствие неукоснительного соблюдения инструкций работники теряют опыт самостоятельного мышления и соответственно способность принимать оперативные и самостоятельные решения, что особенно важно в современных организациях, находящихся в состоянии неопределенности. В условиях обязательного и четкого выполнения существующих инструкций работники бюрократического аппарата боятся превысить свои полномочия и предпочитают опираться на формальные правила и свою формальную власть. В результате организация игнорирует человеческую природу своих сотрудников, неформальные связи и творческие попытки изменить ситуацию.
Честер Барнард (1887-1961) – известный американский ученый и управленец-практик, на протяжении нескольких лет бывший президентом крупной телефонной компании «Нью Джерси Белл», считал, что организация не может работать лишь на формальных принципах и что неформальная организация жизненно важна для существования бюрократической системы.
По мнению западных исследователей, следует различать бюрократов-добросовестных, искренне верящих во всесилие правил, справедливо регулирующих отношения между членами организации и внешней средой и бюрократов-корыстных, заинтересованных в личном успехе, ради которого они готовы пренебречь интересами организации.
Слайд 2.06.
Со времен изучения бюрократии Вебером она претерпела изменения. Генри Минцберг – современный исследователь проблем организации и организационного поведения, в настоящий момент профессор менеджмента МакГильского университета (Канада) и управленческий консультант выделил 5 типов структуры управления:
1) Простая структура. Типична для небольшой частной фирмы. Ее признаки – централизованная иерархия с небольшим количеством этажей и с ярко выраженной стратегической вершиной. Фирмой управляет собственник или его представитель.
2) Машинная брократия. Свойственная для более крупных производственных, сервисных или административных организаций, сталкивающихся с повторяющимися задачами и работающие в относительно стабильных условиях. Та самая бюрократия, которую рассматривал Вебер. При таком виде бюрократии работники мало используют свои профессиональные знания, поскольку их основная обязанность – выполнение должностных обязанностей. Если бюрократ- руководитель, то ему все равно, чем руководить, поскольку он владеет навыками и знаниями общего управления в рамках своей небольшой роли в организации. Положительные моменты этой бюрократии заключаются в стабильном функционировании организации, стандартизации ее деятельности, что позволяет снижать вероятность ошибок. С другой стороны мотивация работников в таких организациях снижена, а умственные и творческие способности работников используются не полностью.
3) Профессиональная бюрократия предполагает наличие у управляющих глубоких теоретических и практических знаний в узких областях деятельности. Например, врачи, преподаватели. Они высококомпетентны, способны решать неординарные задачи. К организациям такого типа относятся университет, больница, банк. Для них характерно то, что функция контроля связана с экспертными оценками, а не с прннципом иерархии; стандарты, регулирующие деятельность, устанавлдиваются профессионалами. Однако эффективность такой бюрократии постоянно снижается, когда организация функционирует в неизменных условиях. Для того, чтобы поддерживать высокий уровень профессионализма, организации необходимо выделять дополнительные средства на обучение сотрудников. Минцберг считает, что это одна из двух форм организации, адекватных современным условиям.
4) Дивизиональная структура- объединение несокльких машинных бюрократий – относительно автономных подразделений, каждое из которых работает на своем рынке. Структура слабо централизованна. Роль центральных органов сводится к оценке показателей работы подразделений и распределению средств.
5) Адхократия. Новая форма бюрократии образовалась относительно недавно. Термин «адхократия» происходит от сочетания латинского слова ad hoc – специальный и греческого kratos – власть. Эта структура характерна для современных исследовательских организаций с ярко выраженной поисковой и инновационной направленностью. Так работает космическое агентство, студия авангардных фильмов, рекламное агентство. Отсутствуют специальные подразделения, деятельностьв выполняется в разнородных временных межпрофесиональных группах, координация по горизонтали путем прямой кооперации, отстутсвие внешнего контроля и принтых организационных стнадратов. Цель – появление новой идеи. Доминирующая группа образуется группой поддержки (исследователи и разработчики).
Уоррен Беннис определяет адхократию как быстро изменяющуюся адаптивную структуру, организованную вокруг проблем, которые решают специально подобранные для этого специалисты. Эта форма бюрократии кардинально отличается от «веберовской модели», которой Беннис предвещает гибель, поскольку она не соответствует требованиям будущего, когда будут необходимы быстрые организационные изменения, совместное управление и рост рабочей силы более высокой квалификации.
Мишель Крозье – известный современный французский социолог, директор Центра социологии организаций в Париже указывает на то, что современная бюрократическая организация не может рассматриваться как система отношенй с высокой степенью определенности и прдсказуемости. Он трактует бюрократию как систему со множеством сфер неопределенности.
П. Бурдье, рассматрвающий бюрократию как механизм власти над членами организации, предложил специфическую модель, описывающую особый тип ориентаций и поведения людей, включенных в бюрократическую организацию и идентифицирующих себя с ней. Механизм их взаимоотношений с бюрократическими организациями получил название основного закона деятельности бюрократичексого аппарата. Согласно положениям П. Бурдье «аппарат бюрократической организации делает все только тем своим членам, кто максимально идентифицирует себя с организацией и кто в свою очередь также делает все для него и ждет от бюрократического аппарата всего» Вне бюрократического аппарата такие люди, по мнению Бурдье «не имеют ничего или почти ничего».
Наконец, еще одна группа специалистов сосредоточила свое внимание на критике идей рациональности и бюрократии. В частности известный американский социолог Питер Блау (род. в 1918 г.) поставил под сомнение рассмотрение профессионализации как результата бюрократизации в организации и предложил расматривать тенденции к профессионализации и бюрократизации как параллельные.
В то же время в тех или иных формах бюрократические принципы, сформулированные апологетами этого направления по сей день являются основой построения формальной подсистемы регуляции во всех современных административных организациях (т.е. организациях, имеющих жесткую формальную структуру, зафиксированную в нормативных документах).
Слайд 2.07.
III. Организация — община (Х. Манстерберг, Э. Мэйо, Ф.Д. Ротлисбергер, М.П. Фоллетт, К. Аргирис, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.). Отношения в такой организации строятся на основе взаимной привязанности и общих интересов по весьма распространенной схеме: «человек — группа» или «человек — человек». Главным регулятором при этом являются принятые в коллективе социально-психологические нормы поведения.
Начало этого направления прослеживается еще до Первой мировой войны в работах Хуго Манстерберга. Он уделял особе внимание поиску наиболее эффективных отношений между человеческими и материальными ресурсами и призывал к использованию психологии в производстве. Впервые производственная психология была успешно использована при наборе солдат в армию США во время Первой мировой войны. После войны подобные эксперименты продолжились и в гражданском секторе, но не получили широкого распространения.
Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) – амерканский социальный философ и психолог бихевиористской ориентации, управленчнский консультант, практиковавшая в США с 20-х до начала 40-х г.г. считала, что для успешного управления руководитель должен быть не только формальным лидером, но и признанным исполнителями. Секрет эффективного руководства заключается в умении работать в реальной ситуации, а не только с опорой на должностные инструкции. Ее призыв к «совместной власти» в противоположность «единоличной власти» был первой ступенькой к теориям, провозглашающим стили совместного управления.
Новая волна исследований в этой области возникла в период тяжелого экономического кризиса конца 20-х – начала 30-х г.г. (время Великой Депрессии в США). Так зародилась школа человеческих отношений, продолжающаяся сегодня в традициях школы поведенческих наук.
В 1924-1932 г.г. группа социологов – исследователей Гарвардского университете под руководством Элтона Мэйо и Ф.Д. Ротлисбергера провела социальный эксперимент на предприятии компании «Вестерн электроник компани», который получил название Хотторнского эксперимента.
В конце 1924 г. Совет по промышленном освещению поручил Массачусесткому институту исследовать влияние интенсивности освещения на производительность труда на заводе Хоторна, принадлежавшего компании «Вестерн Электрик». Сначала инженеры компании пытались решить чисто производственные вопросы: выясняли влияние освещения на производительность труда: увеличивая интенсивность освещения или понижая ее. К апрелю 1927 г. эксперимент не дал никаких подтверждений взаимосвязи между освещением и производительностью. Он определил, что производительность труда возрастает независимо от изменений условий труда, такая ситуация сохраняется даже при умеьшении освещения до уровня лунного света.
Элтон Мэйо (1880-1949) – австралийский ученый, занимающийся логикой, философией и медициной в то время был профессором Гарвардского университета. Совет по промышленному освещению в 1927 г. также обсуждал с ним проблемы освещения, но Э. Мэйо присоединился к группе исследователей только в 1929 г. после посещения завода. Результаты показали, что гораздо больше рабочие реагировали не на изменения освещения, а на факт собственного участия в эксперименте. В дальнейшем работу над этими исследованиями продолжил Мэйо, позволив рабочим общаться в неформальной обстановке и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления.
Программа социальной части эксперимента включала исследование влияния условий работы, форм оплаты и организаций труда на производительность работников. Его организаторы сформировали несколько контрольных и экспериментальных групп на уровне первичных коллективов (бригад и участков), в которых фиксирвоались все изменения трдуовго поведения работников по мере изменения условий их деятельности. В ходе эксперимента активно использовались методы наблюдения. В одной из групп в результате улучшения условий труда (введение сециальных льгот, медицинские осмотры, бесплатные завтраки, консультации с работниками по поводу устанавливаемых норм, формирование состава коллектива с учетом интересов его членов и др.) и гуманизации отношений организаторам за 2,5 года удалось повысить производительности труда до 40%. При этом после отмены льгот полученный прирост производительности фактически сохранился. При анализе социальных взаимоотношений исследователи обнаружили, что внутри формальной группы существуют неформальные группы. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Так рабочие ясно понимали, что, по их мнению, представляет собой трудовая выработка за день и подгоняли производственные отчеты, чтобы соответствовать заданным стандартам. Они также использовали свои собственные методы для поддержания дисицплины у нарушителей групповых норм. Рабочие ограничивали результаты средними значениями по сравнению с достигнутми ими в лучшие и худшие времена. В результате исследователи пришли к выводу, что область чувств и отношений влияет на рабочих с той же силой, что и экономическая среда.
В современной организационно-управленческой литературе часто ставится под сомнение чистота хоторнского эксперимента и правомерность выводов, сделанных на его основе. Среди наиболее известных просчетов выделяется феномен, получивший позже название «хоторнский эффект» - эффект присутствия экспериментаторов, побуждающих работников к изменению поведения.
Наиболее интересными и не подлежащими сомнению итогами хоторнского эксперимента стали открытие и осмысление феноменов саморегуляции, неформальных отношений и неформального лидерства в организационных системах, роли малой группы, коллективизма.
Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Маслоу считал, что личность человека имеет иерархически расположенные низшие и высшие потребности. К низшим относятся: физиологические потребности (в сне, еде, жажде), потребность в безопасности (защита от боли, страха, гнева, неустроенности). Высшие потребности: потребности в социальных связях (в любви, дружбе, общении), потребности самоуважения (в достижении, признании), потребности в самовыражении (в творчестве, в реализации себя). Пока низшие потребности человека не удовлетворены, он не в состоянии задумываться о более высших. По мере своего развития человек все больше внимания уделяет реализации именно высших потребностей.
Концепция человеческих отношений изначально была направлена против основных положений тейлоризма, рассматривающих работника как биологический объект (когда эксплуатируются его физическая сила, навыки, интеллект) и смещалась в сторону рассмотрения работника как социопсихологическое существо. Теоретики направления доказывали, что производительность труда зависит не только от способностей, знаний и умений, но и от удовлетворенности работника своим трудом, влияния группового мнения, неформальных отношений руководителя с подчиненными, благоприятной атмосферы в коллективе и т. д. Одной из главных заслуг создателей концепции является то, что они отвели неформальной организации важную, а иногда и решающую роль.
В частности современные амерканские социологи Крис Арджирис (род. в 1923 г.) – профессор по организационному поведению в Гарвардском университете и Дуглас МакГрегор (1906-1964) - профессор школы индустриального управления Массачусетского технологического института считали, что бюрократическая форма управления несовместима с потребностями индивидов, работающих в такой организации. Работники, окруженные инструкциями и предписаниями становятся неактивными и зависимыми от мнения руководства, что ведет к упадку интереса к работе и развитию антиорганизационных действий. В своей работе «Человеческий фактор на предприятии» Дуглас МакГрегор изложил теорию, согласно которой существует два подхода к управлению, отражающих два взгляда на работников. Согласно первой «теории Х » руководители организаций считают своих сотрудников изначально ленивыми, не заинтересованными в развитии организации и действующих в соответствии своим личным интересам, как правило, не совпадающим с целями организации. Согласно противоположной «теории У» руководители организации относятся к сотрудникам как к зрелым и самостоятельным личностям.
Сегодня (после 1981 г.) мы можем говорить и о «теории Z». Американский исследователь японского опыта Томас Оучи обратился к системе управления Z, предложенной еще в 1939 г. американскими психологами К.Левнным, Р.Липпитом и Р.Уайтом, которые ввели понятие анархического или попустительского стиля руководства (при котором подчиненные имеют полную самостоятельность, а руководители оставляют за собой только экспертные или информационные функции) и наполнил ее новым положительным содержанием. Постепенно этот подход соединил в себе основные моменты американского и японского опыта управления организациями и сегодня организацией, управляющейся в соответствии с теорией Z считается та, которая: приветствует коллективное принятие решений, где работники несут индивидуальную ответственность при минимальном контроле со стороны руководителя и деятельность сотрудников неформально оценивается. Но управление по теории Z означает гибкий подход к управлению коллективом. В тех случаях, когда подчиненные в силу своих возможностей не в состоянии участвовать в решении проблем или у руководителя недостаточно времени для их разъяснения, - в таких случаях руководитель имеет полное право действовать единолично.
Еще одно важное направление изучения факторов эффективной организации принадлежит Ренсису Лайкерту(1903-1981)- профессору Мичиганского университета. Согласно Лайкерту эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить свое внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, не являются эффективными, поскольку они не учитывают изменения окружающей среды: влияния конкурирующих организаций, недостаточную оперативность и гибкость при принятии решений внутри самой организации, недостаточный уровень образования сотрудников.
Слайд 2.08.
Разработанная Лайкертом «система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:
1) процесс выдвижения целей;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) децентрализацию.
Современные руководители, знакомые с «системой-4» должны лучше использовать взаимоотношения поддержки, групповое принятие решений и групповые методы руководства, постановку высоких производственных целей. В данном случае организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Нередко руководители являются членами нескольких групп, что позволяет им скоординировать действия своих подчиненных с соседней группой. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет единственное отношение «руководитель – подчиненный». Чтобы определить уровень, на котором определенная организация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации «Системы-4». Таким образом, организация, построенная в соответствии с «системой-4» предполагает доверительные отношения внутри организации, свободное и неискаженное перемещение информации внутри организации, вопросы, касающиеся принятия решений обсуждаются на всех уровнях организации, каждый член организации ответственен за выполнение своей работы.
Итак, смысл взглядов исследователей этой модели может быть сведен к следуюшим положениям:
· человек – «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе;
· человек облалает большими способностями, которые слабо используются в «машинной модели организации»;
· труд человека может приносить ему не меньше удовльствия, чем игра, если он интересен и содержателен;
· средний человек стрмится к ответственности, и эти качества должны быть использованы на производстве;
· роль экономических форм стимулировния труда ограничена, они не являются больше единственными и тем более универсальными;
· производственная организация – это сфера приложения не только трудовой деятельности, но и удовоетворения социальных потребностей человека и общества;
· для повышения эффективности деятельности организации следует отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;
· проблема установления социальнйо гармонии и сотрудничества – не только сфера деятельности государства и общества, но и производственной организации.
Вместе с тем представителями этой модели был сделан ряд необоснованных выводов.
Недостатки подхода:
· Неформальным отношениям в организации и роли психологического фактора придавалось преувеличенно большое значение в ущерб всем остальным.
· Отрицали необходимость жесткого контроля, что ограничивало возможности руководителей, оказывало отрицательное влияние на процесс управления в организации.
Слайд 2.09.
IV. Организация – система. (Г. Спенсер, Дж. Миллер, Т. Парсонс, Ч. Барнард, А. Гоулднер, А. Этциони).
Одним из основоположников системного подхода является английский естествоиспытатель и исследователь социальных явлений Герберт Спенсер. Он считал, что весь социальный мир представляет собой некий организм, который можно представить как совокупность взаимодействующих частей – сердца, почек, мозга, органов и других органов. Тогда и процессы, которые происходят в организации выглядят естественно: голова (руководители) управляют руками (исполнителями), сердце (технологический отдел) не дает замереть жизни. Такое организационное тело рождается, взрослеет, умирает. Ему присущи настроения, определенный характер. В современной науке появилось понятие «живые системы», к которым наряду с природным миром стали относить и социальные организации.
Слайд 2.10
Биологическая модель преобразований в организации предполагает изменение четырех элементов организации:
- Рефрейминг – изменение целей организаций и новых перспектив. Движение – это источник жизни любого биологического организма, Застой и стереотипность в поведении организации ведет к закостенению и умиранию. Поэтому мобилизация и мотивация персонала, создание проектных групп и команд может привести к желаемому результату.
- Реструктуризация – непосредственные изменения в структуре организации. Она связана с разработкой экономической модели организации, упорядочением инфраструктуры и отработкой новых технологий.
- Оживление – развитие организации вместе с развитием среды. Это удовлетворение запросов потребителей, создание новых видов бизнеса, внедрение современных организационных технологий.
- Обновление. Приобретение сотрудниками новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Разрабатываются новые системы оценки труда сотрудников, поддерживается индивидуальное развитие творческого потенциала подчиненных.
Таким образом, создается здоровый организм, представляющий собой устойчиво развивающуюся организацию.
Сегодня организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками, которые зачастую вносят в организацию собственные ценности. При этом цели организации, а также ее структура зависят как от формальных, так и от неформальных отношений. Процесс управления подобной организацией весьма сложен, поскольку он. связан с большим количеством неопределенностей.
Американский ученый Дж. Миллер определил главные элементы системной организации, к которым относятся: подсистемы, упорядоченность элементов, организационные отношения. Основное отличие организации от других систем состоит в наличии самостоятельных целей системы и сложной управленческой подсистемы, которая представляется как многоуровневая и организованная по иерархическому признаку. При изучении организации как системы важным является то, что организация делится на подсистемы, и в организации присутствуют вертикальные и горизонтальные связи.
Элвин Голднер (1920-1980) – известный американский социолог рассматривал формирование организации как объективный самосовершающийся процесс, обеспечивающий самонастройку системы при внешних и внутренних возмущающих воздействиях. Логика формирования формальной структуры в этой модели состоит в узаконивании уже реально сложившихся отношений. В этом качестве модель естественной организации противостоит моделям рассматривающим организацию как искусственно создаваемый, проектируемый объект. Противники естественного подхода считают, что организации создаются как запланированный рациональный процесс и свой жизненный цикл проходят под непосредственным руководством управляющих. Элвин Голднер предложил наиболее известное основание для различения рациональных и естественных моделей. Он был глубоко убежден, что в естественных моделях организаций, в отличие от рациональных моделей, достижение целей является главной, но далеко не единственной потребностью организационной системы.
Слайд 2.11
Амитай Этциони (род. в 1929 г.) известный американский социолог и профессор университета им. Дж. Вашингтона хотя и определяет организации как «по преимуществу рациональные системы», но дает понятию рациональности расширительную трактовку, совмещая естественное и рациональные начала. По его мнению, существуют две принципиально возможные модели рациональности управленца, соответствующие двум компонентам организации: модель эффективности и модель выживания. Модель выживания, соответствует типу рациональности управленца, направленной на поддержание и повышение работоспособности организации к выживанию, сохранение ее как специфического коллективного субъекта деятельности. Она описывает организацию с позиций функциональности и дисфункциональности предпринимаемых управленческих решений. Модель эффективности связана с ориентацией управленца на реализацию исключительно целевой функции и максимизацию результативности деятельности. С точки зрения Этциони, она имеет смысл лишь при сравнении нескольких организаций и сопоставлений результативности (эффективности) их деятельности.
Слайд 2.12
Американский социолог Толкотт Парсонс выявил основные условия выживания организации во внешнем окружении с помощью функций ее четырех подсистем, ориентированных на внешнее окружение:
- Это подсистема адаптации – экономическая. Управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и организует сбыт и получение прибыли. Если она не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.
- Подсистема достижения целей. Эта часть организационной системы мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, координирует все части организационной системы.
3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов). Они рассматриваются вместе, т.к. имеют схожие процессы формирования. Эти подсистемы должны обеспечивать внутреннюю целостность организации как системы и распределение функций между отдельными системными единицами. Интеграция подразумевает и идеологическую и культурную и ролевую сплоченность отдельных элементов организации.
Слайд 2.13
Социотехническая организация. В основе этой теории Гласиер лежат модель «Организации машины» и модель «Организации – общины». Эта модель предложена Тавистокской школой человеческих отношений (50-е-60-е г.г.). На шахтах Уэльса и на текстильной фабрике в Ахмедбаде (Индия) английские исследователи выявляли зависимость функционирования рабочих групп от технологии производства. Потом эту зависимость стали использовать при проектировании технологии. Сторонники этого подхода видели в понятии социотехнической системы 2 составляющие:
1) Технические факторы, такие как машинное оборудование, технический процесс и физическая окружающая среда;
2) Социальные факторы, такие как отношения между работниками, их индивидуальные и коллективные установки друг к другу.
Тавистокские аналитики настаивали на том, чтобы использовалась концепция, согласно которой работа располагалась бы вокруг людей. В отличие от научного менеджмента (занимвшегося техническим аспектом работы) и школы человеческих отношений (делавшей акцент на социальных аспектах) социотехнический подход признавал важность этих обоих существенных аспектов реализации труда. Тавистокские исследователи критиковали слишком формализованные методы внедрения новых технологий и организации рабочих заданий. Они отмечали, что подчиненных нельзя рассматривать как индивидуумов, изолированных от рабочих групп. Нужно находить правильный баланс между социальной и технической системами. Ее представители отмечали, что если баланс не достигался, то последствиями становились низкая производительность труда, низкий моральный дух и текучесть кадров. Организаци труда на основе социотехнических принципов имеет 2 основные хараткеристики:
1) Полуавтономность рабочих групп; управление должно доставлять определенную свободу в выполнении группами рабочих заданий.
2) Согласно «эргономическим» методам акцент с конвейрных линий следует перенести на производство, организованное по принципу «клетки», когда работник окружен необхолимыми деталями и инструментами и собирает сборочную единицу (изделие) от начала до конца. В этом случае обеспечивается разнообразие операицй, ориентация на конечный результат, необхоимость высокой квалификации, большая удовлетворенность трудом. Полуавтономным группам стоит делегировать ответственнсть за выполнение всего рабочего задания или даже целого звена технологической цепочки.
Хотя довольно полное описание этого подхода было опубликовано в 1950-х г.г., видимо, небольшая часть менеджеров англоязычных стрна полностью приняла и использовала их при внедрении технологических и социальных изменений. Наибольее влияние этот подход оказал на скандинавские страны. Например на одном из заводов фирмы «Volvo» (Швеция) новая форма бесконвейерной сборки выглядела таким образом. Чтобы избавить рабочих высокой монотонности конвейера (однообразных движений и строго размеренной скорости), что предопределяло текучесть кадров, фирма нашла альтернативу. Практически это выглядело как одновременная сборка бригадой рабочих автомобиля. Из автоматического склада поступает соответствующий набор деталей. Бригаде отводится фиксированное время на заданный набор операций. После завершения этой части работы автомобиль автоматически передается следующей бригаде для последующего комплекса сборки и т.д. В отведенных для данной бригады рамках рабочие сами планируют распределение времени и операций между собой, меняясь обязанностями время от времени. Что касается бригадира, то он может назначаться сверху, а может избираться самими работниками. Да и состав бригады подбирают сами рабочие. Эффективность такого способа организации трудовых коллективов полностью оправдала издержки, связанные с изменением технологии.
Теория Гласиер» выделяет сосуществование исполнительной, представительской, апелляционной, законодательной подсистем, каждая из которой выполняет исключительные функции, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют. Исполнительская подсистема включает в себя функции, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Апелляционная подсистема имеет следующие черты: каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления вплоть до уровня управляющего, а в случае необходимости он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны
Как «Социальные» цели могут быть учтены при внедрении технической части системы организации труда? Граверсен (1989) применил социотехническую концепцию в своем исследовании различных подходов к процессу разработки систем организации труда при внедрении новых технолгий пивоварения в Дании. Он выделил 4 подхода:
1. Моделирование технических систем без согласования с социальными системами.
2. Отделение целей и разработки социальных систем от разработки технических систем.
3. Формулирвоание цели и ведение разработок социальных систем после проектирования технических систем.
4. Интегрирование технических и социальных целей и решений в едином процессе проектирования.
Хеллер (1989) пронализировал результаты исследований во Франции и Британии и отметил, что технологические решения («технологические постоянные») очень часто принимаются только из соображений максимальной технологической эффективности, ибо предполагается, что люди, будучи по своей природе адаптирующимися, сами подстоятся под любую технлогию. Он показал, что такие однобокие решения могут оказаться абсолютно «провальными». По его мнению, в разработке технологий должен применяться социотехнический подход, который позволяет хорошо проанализировать все возможные варианты.
Понятие выбора в тавистокской школе критиковалось. Тавистокские исследователи утверждали, что социальные, технические и экономические переменные должны быть взаимосвязаны. Однако это может приводить к уменьшению свободы выбора. Например, Роуз (1975) утверждает, что если учет социальных требований является «необходимым условием для разработки более продуктивного плана, то тогда социотехническую концепцию можно рассматривать как метод, помогающий инженеру по производству реализовать функцию нахождения «наилучших путей». Таким образом, получается, что эта концепция имеет много общего с тейлоризмом.
Подход «от технлогичексого императива» приводит к тому, что потребности индивидов не учитываются, что часто риводит к неудачам, так как люди не реализуют свой потенциал полностью. Социотехнический подход предполагает нахождение интегрированного решения, а не компромисса. И хотя технико-экономическая и социальная системы будут функционировать лишь на близких к оптимальным, но все же, не оптимальных условиях, общая эффективность будет максимизирована благодаря тому, что социальные, также как и технические, факторы будут работать в согласии и гармонии.
Сегодня некоторые положения сторонников модели организации как социальной системы подвергнуты критике за игнорирование роли конфликта в жизнедеятельности организации, специфики организационных систем по сравнению с биологическими и техническими, излишнюю абсолютизацию роли равновесных механизмов в деятельности организации, недооценка спонтанной активности человеческого компонента, размытость и неопределенность понятия системы.
Но в основном ключевые положения в изначальном или модифицированном виде используются во многих современных моделиях оргнизации, таких как организация в условиях изменяющихся ситуаций и конфликтно-ролевая модель организации.
Слайд 2.13
V. Организация в условиях изменяющихся ситуаций (Р. Шерман, Т. Бернс, Г. Сталкер, Г. Саймон, Дж. Марч, П. Лоуренс, Дж. Лорш, И. Ансофф, Дж. Фон Нейман, О. Моргенштерн. М. Крозье).
Основные идеи исследования организации данными представителями сосредотачивались на основе изучения конкретных ситуаций. Практическое применение системного подхода затруднилось тем, что системы в данном подходе представляют собой застывшие, зачастую абстрактные модели, которые трудно приспособить к различным изменениям. В 1940-50 – х г.г. развивалась эмпирическая школа. Р. Шерман выдвинул тезис о том, что невозможно обеспечить создание таких структур организационного порядка, которые идеально бы подходили к любому времени, целям, ситуации и т. д. . Необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приносят результат. Позже эту научную линию подтвердили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 г.г. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах. Основным их результатом стало положение о том, что в зависимости от внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организационными структурами могут быть «механистическая» или «органистическая».
Слайд 2.14
«Механистическая» наиболее эффективна в условиях стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации. Представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. У каждого работника точная специализация и к нему предъявляют жесткие требования.
«Органистическая» модель ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка, т. е. нечеткая система полномочий членов организации, расширенные ролевые требования, отсутствие иерархической системы контроля, власти и коммуникаций, стремление к согласованию задач на межличностном уровне, минимальная ориентация на инструкции.
Но механистическая и органистическая модели могут существовать в одной организации. Например, производственный отдел работает как механистическая организация, а отдел сбыта как органистическая, но такая организация может стать конфликтной из-за несогласованности между отдельными частями.
Слайд 2.15
Американцы Поль Лоуренс и Джей Лорш, преподающие в Высшей школе бизнеса при Гарвардском университете и развившие модель Бернса и Сталкера, разработали ее конкретные характеристики, описывающие внешнюю среду как однородную/разнородную, агрессивную/нейтральную, сплоченную/разобщенную и т. д. Они пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночной, производственной, информационной, научной) и других сфер зависит внутреннее устройство организации (цели, структура, технологии, персонал). В рамках изучения этой проблемы ими был открыт также «буферный эффект» в организации. «Буферный эффект» в организации является механизмом, вырабатываемым организацией для защиты от вредных, дестабилизирующих систему, воздействий внешней среды, нарушающих стабильность и социальное равновесие в организации и ставящих под угрозу их эффективное функционирование и выживание. «Буферный эффект» проявляется либо в тенденции организаций создавать специализированные подразделения, берущие на себя функции взаимодействия с внешней средой, либо в стремлении высшего руководства концентрировать в своих руках все возможности взамодействия с ней. В результате представители низших уровней линейных служб и функциональных подразделений работают как закрытые системы, т.ею в не общения с внешней средой.
Слайд 2.16
Джеймс Дж. Марч и Герберт Саймон (род. в 1912 г.), член Национальной академии наук США, лауреат Нобелевской премии, оба - выдающиеся американские ученые, - работавшие профессорами в исследовательском центре Меллона – Карнеги в Питсбурге при Калифорнийском университете, считали, что для обеспечения эффективности организационной деятельности, необходимо помочь работнику в осознании своих целей, и предложить оптимальные пути их реализации. Саймон предложил концепцию «административного работника», который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное. Поэтому организации могут помочь работнику, упростив процесс принятия решений организации через ограничение целей, на которые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений. Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем распределения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения – ресурсов, информации (инструкции и правила, программы обучения, стандартные рабочие процедуры), оборудования,– все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Итак, с точки зрения Саймона. Организация должна сначала выбрать общую цель, которую необходимо достичь, затем выбрать набор средств из широкого спектра для достижения данной цели и, наконец, выбрать новые цели, подчиненные главной цели и искать более детальные средства для их достижения.
Развивая положения концепции ограниченной рациональности и «админстративного человека» Г. Саймона Дж. Марч и Дж. Олсен придумали модель «мусорной корзины». Модель «мусорной корзины» используется для объяснения процедуры принятия управленческих решений и выработки организационных стратегий в ситуации высокой неопределенности и фрагментарности управленческой деятельности, при отстутствии возможности сколь бы то ни было достоверно спрогнозировать и спланировать результаты принятых решений и оценить их приемлемость в будущем. По их мнению, в современной организации люди и группы часто принимают решения хаотично и ведут себя нерационально: борются за право участия в принятии решения, но потом часто не участвуют в этом процессе; требуют доступа к информации, но в большинстве случаев не используют ее; как правило, проявляют незначительный интерес к результатам того, что было ими ранее запланировано.
В рамках модели «мусорной корзины» принятие управленческих решений рассматривается как любой организационный выбор, совершаемый управленцем в ситуации неопределенности. Обычно механизм принятия решений связан с политикой организации, а не с логикой оптимизации и реализуется через взаимные силовые игры. Решения принимаются управленцами, действующими в различных секторах организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с джостижением общеорганизационных целей и возникающие в различных сферах деятельности и по разном поводу как внутри, так и вне организации. Иными словами, принятие решений обучлавливается стремлением решить проблемы, возникшие у управленцев, часто независимо от содердания принятой программы. Согласно этой теории разрешение проблемы внезначительной степени связано с сознательной деятельностью участников и происходит зачастую «случайно», «по недосмотру», «по истечение времени» и с «изменением ситуации»
В начале 1970-х г.г. американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, основанных на идее матрицы — одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижения экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. Использование нескольких стратегий требует сочетания разных видов структур в одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Элементы организационного потенциала фирмы включают в себя: руководителей, структуру, информацию, системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации, организационный потенциал. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Весь этот конгломерат разнородных разнородных, слабо связанных между собой и малорациональных решений образует аналог «мусорной корзины» (или нескольких корзин с разными этикетками»). По мнению Дж. Марча и Дж. Олсена, на практике решения обычно принимаются задним числом, в виде более или менее адекватной рефлексии уже фактически произошедших перемен, а не как долгосроынй ориентир (рациональная стратегия), определяющий логику развития организации на длительную перспективу.
Сегодня в рамках этой модели ученые задумываются о роли менеджера в современной быстро изменяющейся ситуации.
Слайд 2.17
Одним из первых этой проблемой заинтересовался видный американский специалист по менеджменту, профессор мичиганского университета, директор «бюро индустриальных отношений» Джордж Одиорне, который считает, что ситуации неопределенности порождают сегодня экзистенциального менеджера. Полагая, что все современные теоретические школы рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена весьма упрощенно, Одиорне видит выход в применении сконструированной им «экзистенциальной теории управления, основной посылкой которой является отрицание возможности подведения управленческой деятельности под определенные закономерности, правила, нормы. Таким образом, он призывает вернуться к экзистенциальному менеджеру со всей его ужасающей сложностью действий и выборов. Как известно, экзистенциализм понимает «существование» как субъективное состояние индивида. Суть менеджера, по Одиорне, заключается в том, что он существует, решает, действует. Вначале менеджер существует, затем создает самого себя. следует отказаться от традиционной науки управления, игнорирующей специфику менеджмента и поведение руководителя в непредсказуемых условиях рыночной стихии, ибо реальный менеджер – это всегда «экзистенциальный» менеджер, находящийся в ситуации риска, трудного выбора, неопределенных последствий. Он не столько соблюдает правила, установленные академическими учеными, сколько нарушает их и лишь благодаря этому достигает успеха..
Принципиальную невозможность создания науки управления по старым меркам Одиорне видит в существовании экзистенциалистских «ситуационных ограничений». Первое ограничение заключается в «ситуациональности» самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую. Он живет и действует в постоянно меняющемся в обстановке со многими неизвестными. Едва решив проблему, он обнаруживает, что число трудностей умножалось именно потому, что часть из них была уже преодолена. Второе ситуационное ограничение – это удача. Одиорне подчеркивает, что все теории – за исключением статистки и теории игр – сбрасывают со счета данное обстоятельство, в то время как в реальной действительности оно имеет исключительное значение. Он рассматривает удачу как чистую случайность. Самое большее, что можно сделать – приспособиться к обстоятельствам. Третье ситуационное ограничение заключается в борьбе и конфликтах, сопровождающих деятельность менеджера. Одиорне толкует конкурентную борьбу (в которую вовлекаются и менеджеры) как некую общечеловеческую ситуацию, заключающуюся в том, что «полное согласие между людьми невозможно». Людям, считает он, присуще стремление строить свои отношения с позиций «господства сильного», путем всевозможных махинаций и манипуляций, и лучшее, на что можно надеяться, - это конкуренция без откровенно выраженной враждебности. Четвертое ситуационное ограничение – постоянно сопровождающее менеджера чувство «неизбежной вины». Речь идет не только о какой-то конкретной вине. Это осознание вины перед самим собой за собственные промахи, неудачи, неизбежные в менеджерской деятельности. Пятым «необратимым и неуправляемым» экзистенциальным ограничением является смерть менеджера – последняя возможность не быть. Вся жизнь менеджера находится перманентно находится под знаком неопределенности. Смерть может быть и физической и символической, поскольку уход, как и любая капитуляция, означает социальную смерть в организации, хотя и возможность нового рождения в другой.
Слайд 2.18
Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка и т. д.), что получило название теории игр.
Организационная игра – ключевое понятие данной теории. Она характеризует механизм структурирования отношений власти (информации) и доступ к ним в организации. Кроме этого игра является механизмом, обеспечивающим участникам взаимодействия возможность обмена деятельностью, определенные сферы свободы в рамках организационных ограничений и условием осуществления целевой деятельности организации. Организационная игра реализуется: если ее участники связаны совместной деятельностью, и у них имеются различные взгляды на решение организационных проблем; поведение участников незапрограммированно и может реализоваться достаточно свободно; ситуация в которой оказались игроки не до конца ясна и рискована; существует договоренность между участниками игры об определенных условиях ее проведения. Таким образом, игроки имеют достаточную свободу выбора в своих действиях, но при этом огранчны рамками принятых норм и социокультурных образцов организации. Суть игры состоит в поиске средств, обспечиающих каждому участнику (или группе участников взаимодействия) возможность установить контроль за одним из дефицитных ресурсов для дотижения институциональных целей. В результате он (они) могут расширить степень своей свободы в организации.
Игры бывают долговременные и кратковременные; внутриорганизационные и внешнеорганизационные; продуктные и паразитические; игры на исполнительском и на иерархическом уровне и др.
Слайд 2.19
Мишель Крозье описывает организацию как сферу столкновения различных целей и интересов индивидов и групп. Индивиды в организации связаны борьбой за власть или информацию. Но конфликтные взаимоотношения не являются патологичными, они позволяют определить границы интересов всех участников взаимодействия, и в конечном итоге способствуют разрешению проблемных ситуаций и развитию организаций.
Слайд 2.20
Рекомендация для Вас - Технология разработки управленческих решений.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Какие критерии используются для классификации теорий организации?
2. Какие недостатки модели «организация–машина» преодолеваются с помощью модели «организация–община»?
3. В чем суть ситуационного подхода к изучению организаций?
4. Какого рода модели наиболее часто встречаются в современных организациях?
5. Как будущие направления в социологии организаций можно обозначить уже сейчас?
