Внутренняя среда организаций
Слайд. 5.1.
§ 5. Внутренняя среда организаций. Основные структурные компоненты организации.
Слайд. 5.2.
Внутренняя среда организации определяется структурой организации. Организационную структуру системы управления можно определить как совокупность управленческих элементов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Организационная структура управления включает исполнителей управленческих функций, их обязанности (роли), взаимосвязи между исполнителями по поводу осуществления возложенных на них обязанностей. Таким образом, организационная структура зависит от ряда условий: целей и задач организации, персонала управления, производственных и управленческих функций организации, факторов внутренней и внешней среды. Отношения организации с внешней средой были достаточно подробно рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому здесь мы сосредоточимся на факторах внутренней среды.
В организационной структуре управления органически сочетаются формальные (регламентированные) и неформальные отношения, вертикальные и горизонтальные связи, субординационные и координационные отношения и т. д.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура организации (фирмы, компании) рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. Когда мы говорим об организационной структуре, то речь идет здесь о содержательной стороне управления, о том, какие управленческие процессы она обеспечивает.
Определяя общую характеристику организационной структуре управления, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.
1. Организационная структура управления обеспечивает координацию всех функций менеджмента. Её целевое назначение - обеспечить устойчивое и эффективное развитие организации или социальной системы посредством формирования и совершенствование связей и отношений с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.
Рекомендуемые материалы
2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание.
4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.
Слайд. 5.3.
Основные характеристики организационной структуры управления: адекватность (целям управления), устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, оперативность, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура. Эти характеристики обусловлены свойствами, сущностью и целевым назначением структуры управления. В качестве методологических установок и принципов, используемых управляющими при выборе типа организационной структуры управления выступают:
1) концепция и методология управления;
2) законы и закономерности организации,
3) законы и принципы управления;
4) тип организации, место, занимаемое организацией в системе общественных отношений, в государстве, в экономике;
5) миссия или назначение организации, социально-экономической системы;
6) размер организации, размер капитала, специфика и объем рынка;
7) стратегия развития (долгосрочная, временная);
8) инновационный момент или производство стереотипной продукции.
Организационная структура управления должна быть подчиненной требованиям современного общественного производства и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами, т.е. тем, что мы называем организационной культурой.
Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рассмотрим наиболее распространенные классификации организационных структур.
Слайд. 5.4.
Организационные структуры органов управления бывают:
1) линейная структура;
2) функциональная структура;
3) линейно-штабная структура;
4) дивизиональная структура;
5) матричная (проектная) структура управления (сочетает вертикальное линейные функциональные связи управления с горизонтальными),
6) сетевая структура;
7) организация-трилистинк
Слайд. 5.5.
Линейная структура построена на принципах управленческой пирамиды, т.е. так, что власть и ответственность сосредоточены на высших этажах иерархии и постепенно снижается к нижним этажам управленческой пирамиды.
Руководитель
Работник Работник Работник Работник
Она строится из представления, что у каждого подчиненного только один начальник, решающий все проблемы, возникающие в их деятльности. В настоящее время, в чистом виде линейная структура не используется нигде, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или простейших типах организаций. В то же время присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, где по этому приниципу строятся отношения между руководителями производственных подразделений различных уровнейи на нее навешиваются функциональные структуры. Основной недостаток данной структуры заключается в невозможности использовать труд функциональных специалистов и ставит руководителя в позицию специалста по всем вопросам. Впервые развернутая критика недостатковлинейных структур управления была развернута Ф.У. Тейлором, который предложил в качестве альтернативы функциональную структуру организации.
Слайд. 5.6.
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на отделы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом конкретные задачи управления подчинены цели всей организации. Например, функциональные отделы фирмы (производство, маркетинг, финансы и др.) различны по своему содержанию, но подчинены напрямую руководителю или президенту фирмы.
Директор
Зам. директора
 |
Отдел маркетинга Производство Бухгалтерия Отдел кадров
Преимущества функциональной структуры управления: состоят в следующем:
1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию (специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство);
2) улучшает координацию в функциональных областях; служащие хорошо адаптируются в этой системе;
3) уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов.
Недостатки функциональной структуры:
1) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;
2) в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной;
3) ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;
4)сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.
Слайд. 5.7.
Линейно-штабная структура пытается совместить преимущества и, по возможности, устранить недостатки линейной и функциональной структуры управления. От линейных структур она заимствует приницпы единоначалия и концентрации власти, от функциональных – принцип использования узких квалифицированных специалистов, ограничивая их в праве отдавать распоряжение непосредственным исполнителям в производящих структурах. При этом высшие эшелоны функциональных служб формируют специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при руководителях более низкого ранга.
Руководитель
Штаб
Руководитель подразделения Руководитель подразделения
Работник Работник Работник Работник Работник
Создание и использование первой в мире штабной структуры приписывается Александру Македонскому, который ввел верховный штаб в состав своей армии. Такая структура формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений, поскольку штаб формируется из специалистов и руководителей самых разных уровней. Но функции штабов ограничены и их способы решения проблем носят рекомендательный характер, решение же принмает руководитель организации. Приниципы построения линейно-штабной структуры в организации сформулированы А. Файолем. Оптимальна в крупных производственных организациях, работающих в режиме «закрытых систем» со стабильной средой, технологией и относительно устойчмвым типом выпускаемого продукта. Является доминирующим типом в отечественных организациях. Сегодня данная структура неприспособлена для работы в гибкой динамичной среде. Кроме того, для нее характерны такие недостатки как «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка» руководителя.
Слайд. 5.8.
Функциональная структура сохраняет свою значимость в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам, а именно: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации. Этот тип организаций широко испльзуется на западе с 50-х г.г.
Головная фирма
 |
Отделение в Москве Отделение в Костроме Отделение в Казани
До последнего десятилетия дивизионные структуры управления структуры рассматривался как наиболее эффективные в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций в США и на Западе. При корпорациях есть вице-президенты отделов товаров народного потребления, товаров оборонного значения и товаров промышленного назначения. Дивизионные структуры степень их ответственности, расширяют круг знаний и умений, создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. Но в дивизионных структурах часто возникает дублирование деятельности из-за слабых информационных связей между отделами, недостаточного общения между специалистами различных отделов, трудно со стороны головного учреждения проконтролировать деятельность дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.
Но если речь идет о крупных проектах, и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Ее разновидностью и развитием являются матричная, или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).
Слайд. 5.9.
Проектная (программно-целевая) структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она формируется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. При завершении проекта группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места, часть включается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является подчиненность сотрудников двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.
Слайд. 5.10.
Матричная структура является распространенной формой и развитием проективных структур. В матричной структуре имеет двойное подчинение: руководителю отдела и руководителю проекта. Матричная схема рекомендуется для такого производства, в котором нет возможности реализовать прямое разделение труда, а также для сложного, наукоемкого производства товаров, информации, услуг и знаний. Схема предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную - от непосредственного общего руководителя проекта и функциональную — от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении у того же руководителя (это могут быть специалисты консультационной фирмы или организации, лучшей в данной отрасли).
Директор
 | |||
 |
Маркетинговый отдел Производство Бухгалтерия
Проект А Маркетинг. группа Произв. группа Бухгалт. группа
Проект В Маркетинг. группа Произв. группа Бухгалт. группа
Проект С Маркетинг. группа Произв. группа Бухгалт. группа
Слайд. 5.11.
В 1990-е г.г широкое применение нашли принципы реинжинринга производственных процессов, а в начале следующего столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельнось все более усложняется и предприятия для совего выживания и рахвития должны искать методы адаптации к изменениям среды. Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий.
Сетевые организации - это организации, которые используют в управлении производством и бизнесом сетевые связи, отношения и технологии.
По мнению Р. Патюреля, профессора Высшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетизация может привести к двум организационным моделям.
1) Сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь главным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятия-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гимбкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;
2) Совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинтво которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное сотрудничество, действующее часто в пределах одного региона или одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых торваров и услуг.Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимудлирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий – членов сети.
В первичной ячейке сетевой организации (уровень группы, бригады, отдела) все менеджеры оказываются практически в развных условиях, иерархия исчезает. Вместо контрольно-рапсорядительных функций менеджеров появляются функции, связанные с лидерством, а именно подбор команды исолнителей, оргаизация освместной работы, обучение, а также предстаивтельские фнукции.
 |
Появление сетевых организацуий тесно связано с развитием информационных технологий. Новые бизнес-структуры с помощью Интернета могут устанавливать партнерские отношения, назодясь в любой точке тземного шара. Это, в свою очередь позволило территориально рассосредоточенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый уровент компетенции и при помощи инфотехнологий (ИТ) разрабатывать эффективные технологичнеские процессы производства товаров и услуг. В зависимости от решаемых задач такого рода объединение партнеров по бизнесу называют «виртуальным предприятием и «виртуальной корпорацией».
Разновидностью сетевой организации выступает оболочечная компания, т.е. компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.
К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компааний, по бльшей части работающих на продовольственных рынках. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договрные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом. Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь, обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организаицоной сети.
Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом или «брокером». Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие, как производство, разработка новой продукци, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельынми организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с подразделениями осуществляется с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Типичны образец сетевых структур – фирмы, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Создание различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд, разбросанных по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры компьютеров, такие как IBM, прежде полностью выполянвшие самостоятельно всеь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам изготовление аппаратуры азиатским компаениям.
Слайд. 5.12.
Организация –трилистиник.
Наиболее оригинальной идеей Ч. Хэнди в области организационной структуры является его модель трилистника, орассмотренную в его книге «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. СПб., 2001.».
Трилистник, небольшое клеверообразное растение с тремя листиками на ответвлениях от основного стебля, выбранный святым Патриком в качестве символа Божественной Троицы, является неофициальной старинной эмблемой Северной Ирландии, символизирующей единство
ирландского народа. Патрик учил ирландцев любить природу как наглядное пособие при изучении вопросов веры. Пытаясь втолковать вождю-язычнику понятие Святой Троицы, Патрик сорвал лист
клевера и пояснил, что существуют Бог-отец, Бог-сын и Бог-святой дух, но они едины, как три
листка на одном ростке. Доходчивое разъяснение возымело действие, и благодарный вождь
проникся христианским духом, повелев своим подданным следовать его примеру. Патрик
убедил ирландцев в том, что триединый Бог лучше, чем множество разрозненных языческих
идолов. С тех пор трилистник прочно укрепился как государственный символ ирландцев.
Ч. Хэнди, ирландец по происхождению, вовсе не случайно использовал этот образ, в результате чего на свет появилась концепция организации-трилистника (Shamrock Organisation). Трилистник по
надобился ему для того, чтобы показать, что современные организации состоят из трех очень разных групп людей, занимающих разное место в организационной структуре, выполняющих разные функции и труд который оплачивается специфическим образом.
Центральный лепесток составляют стержневые работники, от которых
зависит, во-первых, высокое качество производства, сборка основных узлов,
выпуск профильной продукции, во-вторых, эффективное управление по
всей цепочке,— квалифицированные профессионалы, а именно технические
работники и менеджеры. Правда, не все техники и не все менеджеры, а лишь те, кто приносит фирме реальную пользу. Исследование, проведенное в 1987 г., установило, что за 10 предшествующих лет в США потеряли работу более 1 млн менеджеров и штатных профессионалов, причем более полови-
ны из них — начиная с 1983 г. Многие из них, по меткому замечанию одно-
го из руководителей предприятия, были людьми, нанятыми только для того,
чтобы прочитывать отправляемые другими сообщения.
Стержневых работников трудно, а лучше сказать, невозможно заменить — без них остановится производство. Сумма их знаний и делает организацию отличной от других. Потеряйте любого из них, пишет Ч. Хэнди, и вы потеряете себя. Их мало и они стоят дорого. Можно пожертвовать кем
угодно, только не ими, вот почему даже при высокой текучести кадров во всей компании профессиональное ядро остается неизменным. Они думают о карьере, успехе и инвестициях в будущее. Это далеко не ординарные люди. Они — профессионалы нового поколения, они хотят, чтобы их имена были известны не хуже, чем названия их должностей, чтобы им не приказывали,
а у них спрашивали, что делать, чтобы к ним относились как к партнерам по
бизнесу, чтобы в них видели коллег, а не подчиненных. В Японии принято,
что в вознаграждении за труд стержневых сотрудников организаций премии
по результатам деятельности составляют не менее 40%. Стержневой части
выгодна формула современного корпоративного бизнеса «1 х 2 х 3»: «наполовину сократите число сотрудников, платите им в два раза больше, и выпуск возрастет в три раза».
Второй лепесток — контрактники — те, кто выполняет работу лучше и за меньшую цену. Это широкая оболочка, окружающая маленькое ядро компании. Они не являются для организации ключевыми фигурами, а потому не обладают высокими гонорарами, льготами и премиями. Уборщица и инженер не могут цениться и получать одинаково. Современные промышленные компании почти всегда являются сборочными предприятиями, в то время как многие организации сферы обслуживания — не более чем брокерами, связывающими потребителей и поставщиков и предоставляющими клиентам некоторые промежуточные консультации. Расчеты, произведенные в некоторых компаниях, показывают, что в стоимость конечного товара или услуги до 80% добавлена стоимость, работающими вне организации людьми. В крупных японских компаниях только 20% работников считаются ключевыми, а потому могут воспользоваться благами пожизненного найма. Они — специалисты. К ним обращаются в первую очередь. Остальные — исполнители их замысла, которых можно менять как стандартные запчасти в машине, не причиняя ей вреда.
В области наукоемких технологий оболочечный слой составляет не только малоквалифицированная обслуга, но и высококвалифицированные работники, относящиеся к категории самозанятых. Они трудятся в организациях-субподрядчиках либо занимаются собственным бизнесом, завязанным на головную организацию, и считаются субконтракторами. Ч. Хэнди называет их контрактной «бахромой, окружающей стержень организации».
Третий лист трилистника — те, кто работает неполный рабочий день, и временные работники. Конечно, можно попросить поработать сверхурочно занятых полный рабочий день стержневых работников, но сверхурочную занятость приходится оплачивать по повышенным тарифам. Чтобы избежать сверхурочных работ и дополнительных затрат, дешевле нанять временных работников. Они могут трудиться на организацию только в часы пик, повышенного сезонного спроса и т.д. Магазины обычно набирают дополнительный штат на пятницу и воскресенье. Их нанимают, когда организация не может позволить себе штатную единицу на полный рабочий день. Они работают временно, по договору или неполный рабочий день, пока не подвернется что-нибудь получше. В основном это женщины, которые не всегда хотят работать полный рабочий день, но стремятся зарабатывать какие-то деньги, общаться с людьми; для них эта работа — дополнение к другой. Некоторые официально заняты в двух и более организациях. Поэтому уместно описывать их, считает Ч. Хэнди, как работающих полный день самозанятых, имеющих портфель работ людей. Некоторые из них молоды и рассматривают работу как возможность чему-то научиться или подзаработать на карманные расходы. Они не обязательно жаждут карьеры или продвижения, они интересуются и заботятся о чем-то сверх работы. Все они относятся к категории гибкой рабочей силы.
В будущем, считает Ч. Хэнди, большая часть сотрудников организаций будет трудиться вне офиса, по гибким рабочим графикам, повременная оплата труда будет заменена сдельной, сфера обслуживания будет преобладать над сферой производства, а представители «третьего возраста» (нынешние пенсионеры), домохозяйки и матери с маленькими детьми будут иметь возможность работать.
Дифференцированный подход взят на вооружение и российскими компаниями. Например, в риэлторской компании N работники условно разделены на три группы: риэлторский состав, непосредственно работающий с клиентами; менеджеры среднего звена (несколько десятков начальников отделов — на них опирается бизнес, поэтому от повышения их квалификации напрямую зависит успех компании) и кадровый резерв, который формируется ежегодно по результатам аттестации. Все три группы сотрудников проходят дополнительную подготовку за счет компании по плану долгосрочного обучения. Российское представительство Icon Management, созданное в 2000 г., по признанию руководителей компания,— что-то вроде организации- трилистника Ч. Хэнди. Есть ядро — постоянные сотрудники (в основном- друзья и партнеры), есть наемные сотрудники (в основном — фрилансеры, которые привлекаются под определенный проект) и, наконец, подавляющая масса работы переводится на аутсорсинг. Так построена практически любая диверсифицированная компания в шоу-бизнесе, где ведущая форма организации работы— проектная. Во всем мире крупнейшие агентства по ангажированию артистов построены как партнерства, где каждый обладает своей базой контактов. А шоу-бизнес целиком строится на связях, репутации и доверии.
Таким образом, организация - обязательный фактор общественной жизни и разделения труда. Только при организации как объединенном способе деятельности людей возможно достижение социально полезных целей, возможно управление. Уяснение основных организационных понятий - важнейший момент овладения теорией организации, элемент современной организационной культуры.
Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и относится к шаблонным или регулируемым аспектам человеческих отношений. Однако фактическая действительность может значительно отличаться от заданных стандартов, поэтому американский социолог В. Беннис обозначал двойную реальность человеческого общества: с одной стороны заданные нормы, а с другой – их практическое выполнение или невыполнение. Правила прописываются организациями в соответствующих приказах и инструкциях, но в действительности реальность намного сложнее и разнообразнее. Поэтому социологи создают модели структуры организации, а затем рассматривают фактическое поведение членов организации в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций. Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. В соответствии с теорией американского ученого Дж. Хоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сантиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации определяются сантиментами, т. е. позитивными или негативными чувствами, возникающими между членами организации и способствующими или неспособствующими построению взаимоотношений.
Слайд. 5.13.
Таким образом, социальная структура – форма устойчивых взаимосвязей между членами организаций, определяющих отношения власти и подчинения. Социальная структура может быть определена тремя основными параметрами – сложностью, дифференциацией и интеграцией.
Сложность считается одним из основных параметров и в свою очередь определяется дифференциацией и интеграцией.
Слайд. 5.14.
Дифференциация – наиболее важный показатель сложности организации. В его основе лежат процессы разделения труда, специализации деятельности, выделение устойчивых сфер деятельности и формирование на этой основе подразделений, специализирующихся в этом виде деятельности с целью обеспечения максимальной эффективности кооперированной деятельности или минимизации затрат на производство. Проблема дифференциации впервые разрабатывалась А.Файолем, Л.Гьюликом, Г.Саймоном, рядом представителей эмпирической школы организаций.
Слайд. 5.15.
По мнению американского исследователя Х. Хендрика существуют три типа дифференциации:
1. Горизонтальная дифференциация, показывающая степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Например, в производственной организации имеется производственный цех, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел по связям с общественностью и т.д. Она может быть осуществлена по следующим параметрам:
· по функциям (отдел маркетинга, производству);
· по числу работников
· по виду производимого продукта (пылесосы, газовые плиты и т. д.) или услуги
· по типу клиентуры (гос. учреждения, коммерческие фирмы, частные клиенты и т. д.)
· по технологическому процессу (нефтяная фирма может производить разные виды топлива: кероси, мазут и т.д.)
Слайд. 5.16.
2. Вертикальная дифференциация характеризуется наличием иерархических уровней управления. Высокая степень вертикальной дифференциации говорит о высокой степени контроля подчиненных со стороны руководителей. Еще недавно крупные западные корпорации насчитывали более 8 уровней управления, сегодня такая высокая степень вертикальной дифференциации считается не актуальной и используется не более 6 уровней. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных служит показателем слабого управления.
Слайд. 5.17.
3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственной дифференциации. Р. Холл, Дж. Хаас, Н.Джонсон выделили меры пространственной дифференциации:
· количество географических точек, где располагаются организации;
· среднее расстояние между отдельными подразделениям организации;
· численность работников в отдельно расположенных подразделениях организаци.
Слайд. 5.18.
Интеграция – второй показатель сложности структуры организации – характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурынми единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по 3 основным параметрам:
1) Количество взаимосвязей между отдельными структурынми единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность органиазции.
2) Нормативная основа интеграционных связей. Нормы взаимоотношений могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи обязательна для исполнения. Обычно такие связи легко выявляются в структуре организации, но степень интеграции носит официальный характер. Наоборот. Изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях или неформальном лидерстве увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.
3) Характер интеграционных связей.
· Интеграция на основе власти и подчинения;
· Интеграция на основе материальной независимости;
· Интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция)
· Интеграция на основе обмена информацией;
· Интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т. д.).
Слайд. 5.19.
По степени формализации структуры организации различают формальные и неформальные структуры. Между ними можно выделить промежуточные состояния с разной степенью формализации: полуформальные, неформальные, неформальные с элементами формальных и др.
Формальная структура организации основана на жестких стандартизированных нормах и отношениях между отдельными структурными единицами. Основные принципы формальной организации сформулированы в рамках классической школы организаций и ее ведущими представителями А. Файолем, М. Вебером и др. Логика формальных организаций обусловлена преодолением сложности и многообразия отношений и сведения их к отношениям между должностными позициями и рабочими функциями
Особенности формальной структуры:
· Обязательность выполнения формального кодекса организации, в котором декларируются нормы и разработаны санкции в случаи нарушений.
· Иерархия ролей и статусов (выход за пределы роли не поощряется).
· Система поощрений за выполненные задания.
· Бюрократический аппарат для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;
· Системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют. В этой структуре запрещены или нежелательны для руководства горизонтальные связи, т. е. нельзя обмениваться информацией без ведома руководства. Таким образом, отдельный работник вынужден общаться только с руководством, и подвергаются максимальному контролю.
Слайд. 5.20.
Недостатки формальной организации:
· Теряется время на переговоры с руководством
· Руководители высокого уровня не в курсе проблем подчиненных, а постановка их в известность требует дополнительного времени;
· Изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества приводит к проблеме мотивации среди высокопрофессиональных работников.
· Из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций не удовлетворяется потребности в общении.
Все эти недостатки преодолеваются в неформальной организации.
Слайд. 5.21.
Неформальная структура организации представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного личностного и группового общения. Обычно существует наряду с формальной организацией. Впервые понятие неформальной организации было введено представителями школы неформальных отношений в процессе осмысления Хотторонского эксперимента, а также в концепциях Г. Саймона, Р. Лайкерта. Неформальная организация рассматривалась не только как система регуляции, способная обеспечить контроль поведения в сфере межличностных отношений, но и взять на себя контроль над реализацией целевой функции и даже потеснить формальную регуляцию в этой сфере. Неформальная структура организации проявляет себя в сфере делового сотрудничества и в социально-психологическом межличностном общении. Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации – коалиций, представляющих собой первичные неформальные группы, которые основаны на межличностных отношениях и связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть активны и действовать как единое целое, преследуя цели неформальных лидеров или членов коалиции. Например, они могут заблокировать важное организационное решение только потому, что его не поддержал “свой” из представителей коалиции. Неформальная структура складывается гораздо медленнее формальной.
Слайд. 5.22.
Разные члены группы занимают различные позиции в группе, осознают и исполняют различные роли. М. Мескон[1] выделяет 2 основные направленности ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли содержат в себе: инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение. Поддерживающие роли: поощрение, обеспечение участия, установление критериев для оценок того или иного явления группой, исполнительность, выражение чувств группы.
Слайд. 5.23.
Р. Шиндлер описал 4 наиболее встречающиеся групповые роли и одну менее встречающуюся роль. В числе часто встречающихся ролей следующие:
· Альфа – лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.
· Бета – эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые нужны группе и она их ценит.
· Гамма – преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляется с альфой.
· Омега – отстающий член группы либо по причине неспособности, либо из-за страха.
Редко встречающаяся роль – “Р” – оппозиционер, выступающий против лидера.
Слайд. 5.24.
Исследования М. Белбина[2] свидетельсвуют о том, что для эффективной группы характерно от 8 до 9 ролей, среди которых:
· Председатель – руководитель группы. Не обязательно умный и талантливый, но обязательно целеустремленный и понимающий людей.
· Организатор – инициативный, импульсивный, побуждающий к действиям остальных. Не надолго может взять на себя функции председателя.
· Мозговой центр – источник оригинальных идей, но часто невнимательных к деталям и чрезмерно чувствительны.
· Командный игрок – дипломатично разрешающий групповые проблемы
· Трудоголик – практический исполнитель.
· Контролер-критик – анализирующий промах и упущения.
· Сетевик – исследует и устанавливает контакты.
· Финишер – проверяющий конечные результаты.
Группа может оказывать на индивида давление и в результате возможно и некоторое напряжение, выражающееся в проявлениях агрессии, раздражении, неприятии, отчуждении, что в ряде случаев может привести к открытым конфликтам. Р. Валтон обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих между членами команды. По его мнению, конфликты могут быть субстантивными (по существу дела) и эмоциональными (вследствие чувства потери, страха, недоверия). Иногда эти конфликты могут совпадать. Но напряжение может играть и позитивную роль, если оно побуждает членов группы к активным действиям.
Слайд. 5.25.
Выделают следующие стадии развития группы:
1. Стадия формирования. На этой стадии групповые роли еще не определены. Группа еще не выдвинула руководителя. Все чувствуют себя довольно беспокойно и неопределенно по отношению друг к другу.
2. Шторминг – стадия начала формирования из группы команд. Беспокойство внутри группы нарастает. Некоторые начинают сопротивляться выбранному большинством курсу, возможно разбиение на более мелкие подгруппы. Но с другой стороны члены группы делают первые шаги навстречу друг другу.
3. Стадия нормализации. Члены группы определили обязанности и роли, могут оказывать друг другу взаимопомощь, ощущают свою принадлежность к группе и способны к существенному продвижению вперед.
4. Стадия деятельности. Здесь группа начинает эффективно решать поставленные перед ней задачи. Члены группы уже знают сильные и слабые стороны каждого и стараются учитывать их.
По времени невозможно точно определить, сколько затратит конкретная группа на переход от одной стадии своего развития к другой. Иногда это может быть недели, а иногда и годы.
Часто руководители организаций стараются ликвидировать неформальные отношения в организации, поскольку опасаются вырастить себе конкурентов из среды ближайших соратников, почти в той же мере обладающих информацией, как и сам руководитель. Макиавеллевский принцип разделения и властвования над подчиненными достаточно часто встречается в любых современных организациях. Возможно, руководитель боится стать объектом манипуляции со стороны подчиненных. На самом деле любой руководитель является таким объектом в большей или меньшей степени. Степень осознания им этой проблемы зависит от личной наблюдательности и восприимчивости руководителя с одной стороны и тонкости воздействия самих подчиненных, которые могут выдавать дозированную информацию о реальных обстоятельствах в организации, искажать полученную от руководителя информацию при передаче ее нижестоящим, заувалированно перекладывать выполнение своих обязанностей на плечи руководителей и ставить их перед фактом невыполнения, когда ничего уже исправить нельзя, ограничивать руководителя в контактах с клиентами, внешними организациями, если непосредственное установление этих контактов входит в должностные обязанности манипулирующих и, наконец, просто льстить, чтобы вызвать симпатии руководителя к себе.
Слайд. 5.26.
Эверетт Шостром[3], американский психолог выделяет четыре разнообразные стратегии, которые проводит манипулятор со своими жертвами:
1) активный манипулятор – старается управлять другими с помощью активных методов. Он считает себя сильным и непогрешимым. Два основных состояния манипулирования – приказание и просьбу американский психолог Ф. Перлз называл «Собакой сверху» и «Собакой снизу».
2) Пассивный. Подчиненные в силу своего социального статуса могут использовать стратегию «Собака снизу». В этом случае подчиненный выглядит беспомощным и зависимым, ищущим покровительства у более сильных. Позволяет и исподволь заставляет делать за него его работу. При столкновении двух манипулятивных стратегий, как правило, выигрывает человек, использующий «Собаку снизу», но играть эту роль нужно с собой виртуозностью.
3) Соревнующийся – манипулятор, воспринимающий жизнь, как постоянную игру, в которой он видит себя особенно умелым и контрлирующим ход игры человеком. Все остальные для него орудия выполнения его задач. Он постоянно выбирает методы между «Собакой сверху» и «Собакой снизу» и представляет собой компиляцию пассивного и активного манипулятора.
4) Безразличный – старается уйти от контактов, и выглядит отстраненным. На самом деле он старается обыграть руководители и коллег. В случае непринятия его взглядов, он полностью отстраняется от видимых действий и в этом заключается его манипуляция.
Многие современные руководители не хотят терять время на формирование команд, поскольку элементарно не владеют методикой командообразования. Социолог может помочь руководителю трансформировать неформальные группы, сложившиеся в организации в управленческие команды. Это нужно для того, чтобы соединить деловые качества, компетентность и квалификацию сотрудников и направить их на пользу организационному развитию. Не всем организациям необходимо создавать управленческие команды. В силовых структурах управленческие команды, даже если они будут созданы, существуют чисто номинально. Это объясняется спецификой их деятельности. Подчиненные не знают плана руководства и способны лишь инициативно и оперативно воплощать отдельные доступные им задания. В том случае, если фирма имеет множество отдаленно расположенных филиалов членам команды также сложно принимать совместные решения. В лучшем случае их немногочисленные встречи будут поднимать корпоративный дух членам такой команды. Британские специалисты У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют 3 типа заданий: 1) простые технические задания; 2) обычные задания с умеренной степенью неопределенности; 3) задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон. Задания первого и второго типа не требуют командной работы, поскольку хорошо выполнять ее могут и независимые друг от друга сотрудники. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.
А.И. Пригожин подробно рассматривает путь формирования управленческой команды. Прежде всего, необходимо, чтобы группа, трансформирующаяся в команду, имела постоянный состав участников, который позволяет людям идентифицировать себя с коллегами, выполняя регулярную совместную деятельность по обеспечению процветания организации и выработанные правила взаимодействия. На момент подключения социолога к командообразованию в организации группа может еще не полностью выработать командные правила и тогда он может внести в ее функционирование уже отработанные другими командами правила взаимодействия. Для того чтобы определить, какие отношения существуют в организации и какие патологии могут открыться в процессе командообразования. А.И. Пригожин предлагает руководителю и будущей команде организации заполнить следующий вопросник, составленный социологом на основе многолетних консультаций различным организациям по данной проблематике[4]
Слайд. 5.27.
Патологии командообразования
(Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках)
1. “Пассажиры автобуса”: каждому важно доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.
2. “Мы и он”: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.
3. “Один на поле, остальные на трибунах”: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
 |
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов.
5. «Хор солистов» : сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.
6. «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. «Много умных, мало взрослых» : специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».
|
10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.
Полученные оценки позволяют социологу проанализировать ситуацию, в которой придется формировать команду. Другой вопросник Пригожин предлагает дать самому руководителю для осознания им самим степени необходимости построения управленческой команды. Здесь руководитель по пятибалльной шкале (от минимальной степени выраженности признака к максимальной) выставляет свое отношение к следующим ресурсам управляемости, повышаемым через командоформирование:
- Повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок.
- Повысить степень реализуемости управленческих решений
- Усилить согласованность целей и действий.
- Находить такие решения, которые невозможно выработать без развитой управленческой команды.
- Снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных.
- Повысить ответственность членов управленческой команды за дела организации в целом.
- Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды.
- Подкрепить возможности каждого участника команды способностями других.
- Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недооцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.
Таким образом, осознав степень необходимости создания команды в организации, руководитель становится помощником социологу в деле командообразования. Первый этап деятельности социолога – диагностика командности. Для начала руководителю и сотрудникам предлагается на отдельных листах написать цели организации, ранжируя их по приоритетности. Делается это все обязательно анонимно. После получения данных, социолог перепечатывает листки, чтобы их автор остался анонимным и показывает их руководителю. Иногда поледний выражает недоумение и даже досаду по поводу расхождения во взглядах с членами своего коллектива. Во всяком случае, он получает информацию для дальнейших действий по ликвидации непонимания подчиненными стратегий организации. Далее руководитель и члены организации подобным образом же ранжируют проблемы, которые, как они их видят, существуют на предприятиях. Можно объединить участников в группы, сначала по два, затем по четыре человека с тем, чтобы они выносили на всеобщее обсуждение те проблемы, к обозначению которых они пришли в результате совместного обсуждения. Здесь преследуется цель научиться вырабатывать общее понимание ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.
Слайд. 5.28.
Для того чтобы выявить специфику внутриличностных отношений социолог может предложить каждому члену управленческой команды обозначить свое место в табличке системы родства. Для этого напротив каждой фамилии сотрудника ставится крестик в соответствующей графе: «По отношению ко мне ему/ей больше подходит образ: отца/матери; сына/дочери; родные брат/сестра; муж/жена; дедушка/бабушка; дядя/тетя; племянник/племянница; зять/своячница; троюродные и дальше. Если свести полученные данные в одну табличку, социолог получит картину зрелости данной команды. Чем больше «родственников» окажутся близкими, тем лучше сплочены члены организации. Если вдруг обнаружится слоистость по оппозиции «старшие –младшие», то это будет свидетельствовать о трудностях взаимодействия представителей различных рангов. Можно использовать транзактный анализ Э. Берна о трех эго-состояниях каждого человека:
1. Родитель (осознание себя более сильным, мудрым, чем остальные) Он бывает двух типов: контролирующий (придирчивый и требовательный) и опекающий (заботливый, наставляющий).
- Взрослый (осознание себя равным другим, достаточно сильным, мудрым и ответственным). Он также бывает двух типов: открытый (инициативный, общительный, склонный проявлять себя) и закрытый (сдержанный, осторожный).
3. Дитя (осознание себя опекаемым другими). Два типа: органичное (зависимый от других по своей природе, неуверенный в себе, если предлагающий что-то, то совершенно нереальное) и заданное (искусственно поставленное в сугубо исполнительское положение руководителем, требующим постоянной и строгой отчетности и налагающим запрет на инициативу).
Практически социолог просит отметить себя и своих коллег в соответствующую графу таблички «Родитель – Взрослый – Дитя». Практика А.И. Пригожина показывает, что в условиях российской ментальности эту процедуру следует проводить отдельно для руководителя и для подчиненных, поскольку немногие организации могут похвастаться открытостью отношений. Хотя после подведения итогов, можно свести все данные в единую таблицу и совместно с будущей командой проанализировать сложившуюся ситуацию. Зрелость группы определяется наличием большинства Взрослых открытых людей. Если число таковых в организации невелико социолог может помочь принять эти роли с помощью игровых приемов. Один из таких приемов – «Обмен взаимными ожиданиями» . Будущая команда садится вокруг круглого стола, и каждый о каждом высказывает свои ожидания по поводу его работы в будущей команде. После завершения высказываний социолог резюмирует высказанное, обозначая положительные черты в сложившемся социальном портрете каждого участника. Этот педагогический прием взят из социальной педагогики при работе с детьми и подростками, испытывающими затруднения в межличностном общении. Другой прием, непосредтвенно внедренный А.И. Пригожиным касается выявления способностей сотрудников, которые не представлены в полной мере предыдущим методом. Он называется «Полезный предмет» . Участникам раздаются листы бумаги формата А4 в любом количестве, и предлагается сделать из них полезные, по их мнению, предметы. После пятнадцатиминутной работы каждый член группы выставляет свою поделку на всеобщее обозрение и пытается обосновать полезность изделия. Остальные по выработанным ими самими критериям (инновационность, эстетичность и т.п.) оценивают качество представленного образца. Подобную работу можно повторить и в подгруппах, когда изделие выполняется коллективно. В результате этой деятельности среди сотрудников будут выявлены творческие личности и те, кто обычно следует заданным образцам, лидеры и отстраненные. Следующее «Упражнение с мячиком» помогает членам группы стать чуткими помощниками по отношению друг другу. Все становятся в круг и начинают бросать мяч друг другу, называя имя получателя. При этом мяч должен побывать в руках у каждого, но ни у кого дважды. Упражнение выполняется в очень быстром темпе. Таким образом, чтобы мяч не упал на землю, участникам приходится стоять близко друг к другу и оперативно реагировать на подачи коллег. В результате будущая команда привыкает внимательно прислушиваться к происходящему с ними, что, несомненно, имеет большое значение при выполнении совместных организационных задач. На решение этой же проблемы нацелено выполнение игрового упражнения «Осуществление изменения». В этом случае группе предлагается разбиться на подгруппы, социолог отворачивается и считает до десяти, а члены обоих подгрупп производят какие-либо изменения. Какие это изменения социолог не уточняет. Участники обычно меняют что-то в своем облике или включают в сферу изменений окружающие предметы. По окончании счета каждый докладывает о произведенных им изменениях. Вершиной успеха считается, если в изменения вовлечены соседи по подгруппе. Можно предложить команде сделать общий рисунок цветными маркерами на общем листе бумаги на любую тематику. Здесь интересен сам процесс взаимодействия: насколько члены будущей команды готовы прислушиваться друг к другу, кто лидер, кто наиболее креативен и т. д. После окончания рисунка к команде подходит социолог и черным жирным маркером молча перечеркивает получившуюся картину. Что в этой ситуации будут делать участники, зависит от их способности противостоять негативным явлениям окружающей среды. Какие-то группы изменяли рисунок и приводили его в гармонию с новыми обстоятельствами, какие-то глубоко огорчались и не могли вернуться к прежней деятельности. И, наконец, социолог может предложить «Тактильное взаимодействие ». Состав команды делится попарно. В каждой паре один закрывает глаза, а другой берет его за руки и начинает ощупывать окружающие предметы. Через пять минут они меняются ролями. После завершения упражнения участники обмениваются впечатлениями о том, насколько комфортно они чувствовали себя, в роли ведомых, прислушивались ли к их желаниям. Безусловно, вышеперечисленные методы работы не используются одновременно, они фрагментарно присутствуют на разных этапах деятельности по формированию команды. Все эти практические наработки А.И. Пригожина на первый взгляд мало соотносятся с обычной деятельностью социолога, обычно такие приемы использует в своих практических тренингах социальный психолог. Но на сегодняшний день социолог будет востребован именно тогда, когда его деятельность практически ориентирована, когда он востребован в условиях рыночной экономики. Именно поэтому деятельность кабинетного ученого должна иметь продолжение в конкретных организациях при работе с живыми людьми, ориентированными на решение организационных проблем.
Слайд. 5.29.
После того, как команда наша сформировалась, чтобы быть оцененной как эффективная она должна обладать следующими чертами:
1. В организации установлена атмосфера доверия и положительный настрой.
2. Члены команды имеют общие цели и разделяют их.
3. Члены команды понимают и принимают друг друга. Конфликты не обязательно отсутствуют, но они конструктивны по форме. Существуют в виде несогласия по поводу осуществления того или иного решения, но каждый из оппонентов хочет решить проблему наилучшим для организации образом.
4. Руководители не доминируют, а группа не полагается на них чрезмерно. Руководители в группе меняются в зависимости от обстоятельств, но никто не борется за власть.
5. Группа контролирует рабочий процесс, анализирует свои успехи и достижения.
Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд гораздо больше, чем эффективных в силу того, что руководители не возлагают на команды больших надежд, опираясь больше на самих себя, чем на свою команду. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров и пришел к выводу, что менее эффективные менеджеры больше сосредоточены на производственных целях, чем сотрудниках, в то время как более эффективные менеджеры расставляли приоритеты противоположным образом. Р. Блейк и Дж. Моутон связали стили управления и эффективность команд в «управленческую решетку». На оси х они откладывали степень заботы менеджера о производственном процессе в интервале от 1 (минимальная забота) до 9 (максимальная забота). На оси. У выражался уровень заботы о людях от 1 (низкий уровень) до 9 (высокий уровень). На пресечении этих координат располагалась модель поведения менеджера.
Менеджер с координатами (9;9) может быть определен как «управляющий командой» .
у
Менеджер, управляющий командой
 |
х
К. Арджирис фокусировал организационную эффективность на функционировании межличностной компетенции членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы команды: искренность, открытость, экспериментирование, взаимопомощь, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство. Он нашел, что члены группы часто слышат друг друга только отчасти. В результате возникает недопонимание, недоверие и равнодушие. Р. Шварц разработал модель, согласно которой на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. Организационная среда включает в себя: миссию организации, разделяемую членами группы, организационную культуру, информационные потоки, обучение персонала, технологические и материальные ресурсы. К групповой структуре относятся ясные цели, ясно определенные роли, временной фактор. К групповым процессам относятся: управленческие решения, управление конфликтами и коммуникациями.
Поскольку современные организации являются открытыми и помещены в быстро меняющиеся условия, их адаптивность и производственная эффективность определяются наличием и полноценным использованием управленческих команд.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:
1. Обоснуйте целесообразность использования централизованных и децентрализованных структур организации.
2. Подробно опишите особенности различных формальных организационных структур.
3. Обозначьте, в каких случаях командообразование в организациях не обязательно.
Люди также интересуются этой лекцией: ЛР9 - Объект, движущийся по некоторой кривой.
4. В чем заключается практическая помощь социолога по командообразованию в организациях.
5. Как оценить эффективность созданной в организации команды.
[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., «Дело», 1992 , с. 452
[2] Belbin R.M. Managment teams. – New York.: Hamemann, 1981
[3] Шостром Э. Анти-Карнеги, или человек-манипулятор. Минск, 1992.
[4] Пригожин А.И. Методы развития организации. М., МЦФЭР, 2003, с. 588
