Управленческая адаптация, модели, личностные механизмы и методы

Лекция № 19

Управленческая адаптация: модели,  личностные механизмы и методы

Вопросы:

1. Специфика профессиональной деятельности руководителей

2. Концепции ролевого поведения руководителей

3. Психологическая структура управленческой адаптации

4. Построение модели управленческой адаптации

5. Разработка прогностического опросника менеджерской адаптации (ПОМА)

Рекомендуемые материалы

6. Прогностический опросник менеджерской адаптации (ПОМА)

Определение модели

Построение модели изучаемого предмета (явления), то есть отражение его важнейших свойств при помощи системы специ­ально разработанных или исторически сложившихся знаков, яв­ляется одним из важнейших этапов любого научного иссле­дования. В психологической науке моделирование как средство познания (и предсказания) сложнейших психических явлений зачастую представляет собой единственный метод отражения исследуемых феноменов (Б. Ф. Ломов, 1984). Поэтому постро­енная концептуальная модель не только является следствием обобщения целой серии экспериментов, но и сама предоставля­ет возможность провести ряд испытаний — провести модель­ный эксперимент.

Предложены различные основания для построения клас­сификаций моделей.

Так, по степени соответствия модели моделируемому объек­ту выделяют:

· физические модели (увеличенная или уменьшен­ная копия),

· аналоговые модели (построение непрерывной кри­вой или многомерной плоскости, отражающих динамику моде­лируемого признака во времени и в пространстве),

· экономико-математические модели (описание сложного объекта при помощи системы математических зависимостей с теми или ины­ми ограничениями).

На основании другого критерия — ключевых особенностей самого объекта моделирования — могут быть выделены:

· фено­менологические модели (результат непосредственного изучения и осмысливания),

· асимптотические модели (когда новая мо­дель получается как частный случай более обобщенной и абст­рактной модели),

· модели ансамблей (когда новая модель пред­ставляет собой результат обобщения более простых моделей).

Определение модели по В. А. Штоффу содержит четыре признака:

—модель - это мысленно представленная или материально реализуемая система;

—она отражает объект исследования;

—она способна замещать объект;

—ее изучение дает новую информацию об объекте.

Однако все технологии моделирования в той или иной сте­пени (косвенно, как в фундаментальных науках, или непосред­ственно, как в экспериментально-прикладных) отталкиваются от определенных исходных данных, полученных либо в ходе специального наблюдения, либо в ходе эксперимента, двигаясь по логической схеме - от информации об интересующем явле­нии к построению некоторой абстрактной модели, ее осмысле­нию и затем вновь к практическим приложениям и совершен­ствованию; модель в то же время сама является развивающейся «клеточкой» целостного древа человеческого познания и при­ближения к истине.

В настоящей главе в соответствии с указанной схемой мы прежде всего остановимся на сборе информационного матери­ала об особенностях управленческой деятельности (адаптация к чему?) и личностно-ролевых характеристиках руководите­лей — как менеджеров, так и госслужащих (кто адаптируется?), после чего построим теоретическую модель управленческой адаптации и апробируем ее в экспериментальной группе.

1. СПЕЦИФИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Особенности труда руководителя

Руководитель решает многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности управления, в ходе раз­вертывания субъект-субъектных отношений. Поэтому его про­фессиональная деятельность, разворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние организационно-статусного окру­жения. Следуя логике научного анализа, мы сначала рассмот­рим общие особенности труда руководителя в сравнении с работой исполнителей, а затем покажем, как эти особенности пре­ломляются в условиях работы руководителя в органах государ­ственной власти и управления.

Труд современного руководителя (или, по-другому, управ­ленческая деятельность) имеет целый ряд существенных осо­бенностей, которые отличают его от трудовой деятельности не­посредственных исполнителей. Это определяется прежде всего тем, что в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоянное воздействие на своих подчиненных для по­буждения их к действиям, приводящим организацию к успеху. Другими словами, руководитель планирует, организует, моти­вирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за положение дел, но непосредственно работу выполняют в основ­ном подчиненные. Из этого следует, что управленческая дея­тельность опосредуется по отношению к результатам общеор­ганизационной (групповой) деятельности разнообразной дея­тельностью исполнителей.

Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина, рассматри­вая основные различия предметного мышления подчиненных и управленческого мышления руководителей:

В предметно-действенном и оперативном мышлении «субъект решения» и «субъект исполнения» совпадают, а в управленческом мышлении они различны (Д. Н. Завалишина, 1985).

АСПЕКТЫ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА. Исходя из этого, в сложной, мно­гогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта (Д. Борманн, Л. Воротина, Р. Федерманн, 1990):

—институциональный аспект, который описывает как са­мих управляющих, так и тех, на кого направлены их управлен­ческие воздействия. Другими словами, институциональный ас­пект отвечает на вопросы: «Кто управляет?» и «Кем управляют?»;

—процессуальный аспект, отражающий сам ход решения уп­равленческих задач, процесс реализации функций управления, особенности стиля управления. Другими словами, процессуаль­ный аспект управления направлен на исследование вопроса: «Как осуществляется управление?»;

—инструментальный аспект, характеризующий те органи­зационные формы управления, которыми пользуются менедже­ры для достижения поставленных целей (различные совещания, приказы, распоряжения, планы и графики, заслушивание отче­тов, личные беседы и т. п.). Таким образом, инструментальный аспект содержит в себе ответ на вопрос: «Посредством чего осу­ществляется управление?».

При этом каждый из указанных аспектов менеджерского труда может быть детализирован в еще большей степени, рас­смотрен во времени (со своими этапами), могут быть исследо­ваны закономерные сочетания этих сторон. Ясно поэтому, что управленческая деятельность представляет собой гораздо бо­лее сложный, насыщенный различными ситуациями, спрессо­ванный во времени процесс, чем однообразная, узкоспециали­зированная деятельность исполняющего работника.

К сожалению, дальше констатации этого факта многие иссле­дователи не продвигаются. А между тем реализация управлен­ческих задач и функций опирается на весь сложный «психологи­ческий инструментарий», включающий как определенную палит­ру психических состояний, так и спектр устойчивых личностных характеристик. Как справедливо указывает А. Д. Ишков:

Как правило, не учитывается, что работа руководителя — спе­циалиста по организации и управлению деятельностью других людей — это отдельная профессия, требующая специальных знаний и предъявляющая достаточно жесткие требования к индивидуально-личностным особенностям человека. До насто­ящего времени в психологии не существует четкого представ­ления (стандарта) о том, какими качествами должен обладать руководитель. Нет даже единого мнения о тех психологических параметрах (характеристиках), по которым должен оценивать­ся специалист-управленец.

Один из известнейших специалистов по изучению особен­ностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия следующим образом:

Почти всякая работа в обществе требует специализации и кон­центрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих не­дель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни про­водят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Ско­рее характерным для него будет кратковременность, разнооб­разие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает: «Интересно отметить, что характеристики работы ма­стера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняе­мых действиях и их фрагментарность, диаметрально противо­положны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся харак­тер, не прерывается и выполняется а постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера» .

РАБОТА В ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ УСЛОВИЯХ. К указанным Г.Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется (осо­бенно в наши дни!) еще одна немаловажная черта — работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожидан­но изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение поставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несо­ответствие квалификации персонала запросам новой ситуа­ции — это и многое другое заставляет современного менеджера работать,

*во-первых, приспосабливаясь к наметившимся тенден­циям (особенно неблагоприятным), а

*во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к возможным изменениям в ближайшем будущем.

Вот что пишут об этой стороне управ­ленческой деятельности английские консультанты по управле­нию М. Вудкок и Д. Фрэнсис (р. 18):

Именно на управляющих всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означает, что все орга­низации в мире предъявляют все более высокие требования к сво­им руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми с непредсказуемым будущим. Как заметил один наш друг: «Неизменно только постоянство изменений» . Менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, кото­рые позволяют им четко и эффективно осуществлять управле­ние в наступающие годы.

На основании своего многолетнего опыта консультирования различных управляющих-практиков М. Вудкок и Д. Фрэнсис описали одиннадцать ограничений, препятствующих эффектив­ному руководству. Одним из основных ограничений из этого списка авторы по праву считают недостаточное понимание ру­ководителем особенностей управленческого труда.

Возвращаясь к необходимости работать в условиях неожи­данно меняющейся внешней среды, можно привести мнение крупнейшего специалиста по стратегическому управлению

И. Ансоффа, который основное внимание уделяет анализу про­блем управления в условиях, когда будущее не представляет собой продолжения нынешней ситуации. С учетом этого рас­сматривается цикл планирования предпринимательской дея­тельности, наиболее подходящий для малопредсказуемой ло­гики развития дальнейших событий.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ЛЮДЬМИ. Следующей су­щественной характеристикой управленческого труда является постоянная необходимость взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется прежде всего с подчиненными (то есть так называемое управленческое взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников.

В управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны) (А. Ю. Панасюк, 1990):

—выдача распорядительной информации (отдать распоря­жение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или высказать просьбу);

—получение обратной информации, позволяющей руково­дителю определить, как поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определены в блоке распорядительной информации;

—выдача оценочной информации, при помощи которой до
подчиненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание.

Конечно, все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют пер­вая и третья из перечисленных. Именно от того, насколько точ­но и понятно для исполнителя будет сформулировано распоря­жение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, зависит и то, настолько высоким будет качество исполнительской деятель­ности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной под­чиненным работы также является необычайно важным элемен­том управленческого взаимодействия.

ОБЩЕНИЕ С ДРУГИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ. Рассматривая верти­кальное направление взаимодействия, нельзя не отметить важ­ность горизонтальных интеракций между руководителями. Здесь имеется ряд принципиальных особенностей, связанных с совместной реализацией комплекса управленческих функций,

координацией межгруппового взаимодействия, сложной систе­мой межличностных отношений. Поэтому соответствующее интерактивное взаимодействие необходимо рассматривать как специфический вид профессионального общения руководите­лей, находящихся на различных уровнях управленческой иерар­хии и реализующих совместную управленческую деятельность. Как показывают исследования С.Ю.Флоровского, данный вид управленческого взаимодействия во многом определяется комплексом стабильных личностных параметров руководите­лей (особенности мотивации, самооценки, характера, интеллек­та и т. д.). Значимость личностных факторов взаимодействия связана с наличием и влиянием следующих важнейших причин:

—высокая степень неопределенности и слабая структури­рованность проблем, на решение которых направлена совмест­ная управленческая деятельность. Это предполагает активное личностно-опосредованное доопределение содержания, усло­вий, способов и критериев эффективности решения стоящих проблем самими руководителями;

—имеющее место на высшем и среднем уровнях управле­ния уменьшение как степени официально-статусной дифферен­циации субъектов управленческого взаимодействия, так и пси­хологической дистанции в отношениях между ними;

—снижение внутренней противоречивости профессиональ­ной позиции, то есть степени расхождения между тем, чего тре­бует от руководителя занимаемая им должностная позиция, и тем, что ему приходится делать реально;

—возрастание уровня (стабильности системы организацион­но-управленческих отношений, увеличение объема и длитель­ности опыта совместной работы, формирование определенных устойчивых связей между субъектами совместной управленче­ской деятельности. Это приводит к тому, что ориентация веду­щих руководителей организации на поддержание позитивных межличностных отношений и способность сохранять их вопре­ки обстоятельствам приобретают самостоятельную ценность.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ЦЕЛОМ. Само управлен­ческое взаимодействие по своей форме является весьма разно­образным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Пожалуй, наиболее подробное описание многообразных ситуаций и средств управленческого взаимодей­ствия содержится в книге немецких консультантов и тренеров по управлению Б.Швальбе и X.Швальбе. Они предлагают следующий перечень:

Подведение итогов, оценка деятельности, обращение, собесе­дование при найме на работу, доведение до сведения распоряд­ка работы, постановка задач, помощь в повышении квалифика­ции, объявления, связанные с работой замечания, премирова­ние, совещания, обсуждения, доклады по кадрово-социальным вопросам и об экономическом положении, осмотры предприя­тия, ведение производственной хроники, первичное ознаком­ление сотрудников с предприятием, составление и использо­вание производственных справочников, обсуждения и перегово­ры в рамках производственного совета, составление коллек­тивного договора, собрания производственного коллектива, обсуждение служебных обязанностей, использование диктофонной техники, обсуждение дисциплинарных проступков, анализ производственной документации, вводные курсы, предостав­ление рекомендаций, индивидуальные беседы, специальные док­лады, общение по телефону, составление и использование спра­вочников о фирме, листовок, различного рода формуляров, ор­ганизация досуга, обсуждение деятельности руководства, об­учение руководящих кадров, информирование руководства, составление производственных отчетов, использование на­глядных средств, групповые совещания, составление и исполь­зование справочников для руководства, рекламные листки, ин­формационные сообщения по предприятию, выпуск производ­ственной газеты, информационные курсы и собрания, внутри­производственная реклама, вручение юбилейных адресов, проведение конференций, взаимодействие с профсоюзами, краткие сообщения и отчеты, использование громкоговорящей связи, анализ производственных показателей, составление и использование памятных записок, информационных листков, совещания сотрудников, обучение персонала, личная перепис­ка, личная беседа, подготовка кадров, использование плакатов и диаграмм, плановые отчеты, работа специальных комиссий, аттестационные собеседования, рапорты, работа редколле­гии, использование селекторной связи, демонстрационных стендов и досок, работа комиссии по технике безопасности, совещания с ответственными за соблюдением техники безо­пасности, использование установленных сигналов, отчеты о деятельности предприятия, содержащие данные социального характера, использование местной телефонной сети, органи­зация приемного времени, ведение статистического учета, использование телефонной связи, магнитофонов, видео-и кинотехники, работа комиссии по проблемам рационализации производства, доклады и отчеты, использование внутренней радиосети, работа комиссии по проблемам хозяйственной де­ятельности предприятия, подготовка и рассылка циркуляров.

При этом авторы списка оговариваются, что он является да­леко не полным. В соответствии с рассмотренной в начале это­го раздела классификацией различных аспектов менеджерско­го труда, все перечисленные выше средства управленческого труда относятся к его инструментальному аспекту. Несмотря на то что все эти инструментальные средства перечислены в таком хаотическом беспорядке (авторы это сделали намерен­но, чтобы подчеркнуть разнообразие управленческих взаимо­связей), можно сделать этот список более упорядоченным. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы:

—индивидуальное непосредственное взаимодействие: по­становка задач, связанные с работой замечания, предоставле­ние рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилей­ных адресов, личная беседа, аттестационные собеседования;

—индивидуальное опосредованное взаимодействие: исполь­зование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, исполь­зование телефонной связи;

—групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмот­ры, собрания производственного коллектива, вводные курсы, обучение руководящих кадров, работа комиссии и т. п.;

—групповое опосредованное взаимодействие: ведение производственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производ­ственной газеты, использование внутренней радиосети и т. п.

Таким образом, разнообразные управленческие контакты могут быть представлены и при помощи небольшого числа од­нородных групп.

Необходимо указать на отличие управленческого взаимодей­ствия с подчиненными от деятельности работников других должностей в организации, где также распространено взаимо­действие с людьми (например, диспетчер, продавец, секретарь и т.д.). Если такие специалисты занимаются преимущественно сбором, передачей или распределением информации, то руко­водитель в ходе своего взаимодействия с подчиненными пла­нирует, организует и контролирует их работу, то есть оказывает гораздо более сильное и продолжительное по времени власт­ное воздействие. Кроме того, давно замечено, что эффективные руководители не только отдают распоряжения и контролиру­ют их исполнение, но и стараются сделать так, чтобы у самого подчиненного возникло желание, было побуждение к качествен­ному выполнению полученного задания.

ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ. Последняя существенная особенность труда современного руководителя, на которой мы остановим­ся, — это работа в условиях постоянного дефицита времени. Современный менеджер находится в ситуации, где нужно быс­тро принять решение по данному вопросу, наметить план дей­ствий по решению другой задачи, тут же переключиться и про­вести переговоры по третьему перспективному вопросу, затем проконтролировать ход выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудивительно поэтому, что многое руководители часто сетуют на то, что им редко хватает времени для решения всех проблем, многие из-за этого допоздна задерживаются на рабо­те. Это, однако, если и снимает остроту проблемы, то приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятель­ности руководителя, таких как отдых и семья, которые тоже требуют времени. В своей автобиографии один из выдающихся менеджеров современности Ли Якокка рассказывает о том, как он решил распоряжаться своим рабочим временем и готовить­ся к следующей рабочей неделе, оказавшись в должности пре­зидента компании «Форд» (Л. Якокка, 1991, с. 121):

«Форд мотор компания располагала во всем мире почти полу­миллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно по­мнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что ино­гда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сде­лать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.

Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом авто­мобиле, чтобы ближе познакомиться с разными моделями ком­пании, то теперь у меня был персональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее.

Но своего старого недельного распорядка я продолжал придер­живаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.

Мы видим, что работа в условиях постоянной нехватки вре­мени с необходимостью приводит к четкому планированию соб­ственной деятельности и распорядка дня (недели, месяца, квар­тала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно подразуме­вать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым он ни казался его автору-менеджеру, скорее всего, он не будет полностью реа­лизован. Странно, но на это важное обстоятельство не обраща­ют внимания многие авторы, подробно описывающие процеду­ру планирования и реализации управленческих решений. В несколько гипертрофированной форме об этом пишет амери­канский консультант по управлению Р. А. Маккензи (Как стать предприимчивым и богатым, 1991):

По дороге на работу многие руководители с оптимизмом взира­ют на тот огромный день, который простирается перед ними. Будучи еще под впечатлением приятного завтрака, мысли обре­тают крылья. К моменту прихода в офис в голове уже сложилась картина работы, которую можно выполнить только за месяц, включая и большое количество постоянно откладывавшихся дел

Затем наступает горькая реальность. В ночную смену в одном из цехов произошла поломка и пришлось отложить два срочных заказа. Когда руководитель появляется в дверях, в приемной его встречает мрачный заместитель президента компании по сбыту про­дукции, и они отправляются в цех. Через два часа, когда наконец он возвращается в офис, выясняется, что там его уже ждут три человека и, кроме того, ему надо ответить на пять телефонных звонков. В таких хлопотах проходит еще один день из многих.

Возвращаясь домой к позднему ужину, руководитель, постуки­вая пальцами по рулю, недоуменно спрашивает себя: «Так что же все-таки я собирался сделать сегодня? » .

Резюме

Итак, резюмируя вышеизложенное, мы можем охарактери­зовать деятельность современного менеджера, руководителя как:

· опосредованную по отношению к результатам работой подчиненных;

· чрезвычайно многоплановую, многоаспектную, имею­щую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;

· фрагментарную и прерывистую, насыщенную большим количеством разнообразных действий;

· протекающую в условиях постоянно меняющейся среды,
неожиданно возникающих обстоятельств;

· сильно насыщенную взаимодействием с подчиненными, с другими людьми;

· реализующуюся в условиях выраженного дефицита вре­менных ресурсов и предъявляющую поэтому высокие требова­ния к планированию собственного времени.

Специфика работы руководителя в

системе государственной службы

Рассмотрим далее специфические особенности реализации профессиональной деятельности руководителями в системе государственной службы.

Профессиональная деятельность руководителя-государственного служащего осуществляется в достаточно регламен­тированном правовом и инструктивном пространстве. Так, за­коны о государственной службе Российской Федерации и ряда ее субъектов содержат однозначное определение государствен­ной службы как профессиональной деятельности лиц, зани­мающих государственные должности двух весьма многочи­сленных категорий «Б» и «В» (это должности для непосред­ственного обеспечения работы лиц, замещающих должности категории «А», и должности, которые учреждаются самими органами государственной власти и управления). Также зако­нодательно устанавливается достаточно строгая иерархия ру­ководящих должностей. Таким образом, специфика профессио­нальной деятельности руководителя в системе государственной службы осложняется еще и тем, что он осуществляет свою уп­равленческую деятельность в жестко субординированной орга­низационной среде.

Это весьма важное обстоятельство позволило авторскому коллективу из Северо-Кавказской академии государственной службы даже охарактеризовать государственных служащих (включая и руководителей) как сословно-корпоративную груп­пу: «Такой строгий иерархический порядок должностей и ква­лификаций, четкое разграничение групп и разрядов является свидетельством того, что государственная служба есть строго сословно-корпоративное объединение» (Профессионализм в си­стеме государственной службы, 1997, с. 56).

Другой важной особенностью, определяющей специфику профессиональной деятельности руководителей—государствен­ных служащих является то, что они работают не только в фор­мализованной организационной структуре, но и цели, средства их достижения также являются достаточно формализованны­ми и регламентированными. Эта особенность материализируется в многочисленных нормативно-инструктивных докумен­тах, содержащих порой весьма подробное описание целевых и операциональных сторон работы руководителей. В результа­те управленческая деятельность руководителей—государствен­ных служащих прежде всего носит организационно-исполни­тельский характер в отличие от выраженной инновационной компоненты в работе менеджеров предприятий и организаций или, тем более, от предпринимательской деятельности руково­дителя-бизнесмена.

Оборотной стороной регламентированности профессиональ­ной деятельности является строго очерченная шкала матери­ального вознаграждения руководителей в системе государствен­ной службы, направленная на удовлетворение их потребностей в разумных пределах.

Если первый (управляющий частной фирмой) занимается бизне­сом прежде всего ради достижения своих личных целей, то по­следний (руководитель в системе государственной службы) дол­жен служить интересам общества, и для него считается не­этичным использовать преимущества своего положения в личных целях. (С. И. Самыгин, 1997)

Следующей весьма важной отличительной особенностью в деятельности управленца — государственного служащего является отсутствие такого существенного, объективного по­казателя эффективности его труда, как прибыль. Если одним из ключевых (хотя, разумеется, не единственным) критериев для оценки качества и количества труда менеджера на пред­приятиях всех форм собственности является полученная воз­главляемым подразделением (организацией) прибыль, то ра­бота руководителя органа государственной службы и управ­ления либо вообще не может быть отражена в категориях дохода, издержек, выручки, либо такие показатели отражают эффективность управленческого труда только косвенно (на­пример, если орган Государственной налоговой инспекции до­пустил некоторое снижение налоговых поступлений в бюдже­ты всех уровней, то это вовсе не обязательно является след­ствием неудовлетворительного управления этим органом, а может быть отражением макроэкономических тенденций, ре­гиональных и отраслевых трансформаций, качественных и ко­личественных изменений в структуре юридических и физиче­ских лиц-налогоплательщиков и т. д.).

Поэтому результаты деятельности всей производственной группы лишь частично отражают эффективность профессио­нальной деятельности руководителя. Указывая, что профессия руководителя относится к высшим формам сложной практиче­ской деятельности, М. В. Подольский также отмечает, что слож­ное и специфическое содержание управленческой деятельнос­ти заставляет нас отказаться от попытки использовать количе­ственные показатели деятельности коллектива в качестве критерия оценки успешности осуществляемого управления.

Вследствие этого и без того опосредованная по отношению к результатам общеорганизационного труда деятельность ру­ководителя (см. выше) дополняется в органах государственной власти и управления наличием обобщенных целей, которые с трудом поддаются операционализации и выражению в объек­тивных показателях. Например, для муниципального органа управления народным образованием одна из основных целей — это повышение качества учебно-воспитательного процесса. Но как измерить качество образовательных услуг, их рост или снижение? И в какой мере является повышение/снижение качества образования результатом управленческих усилий руково­дителей данного образовательного учреждения, ведь здесь скон­центрирована работа педагогического коллектива (и его руко­водства), индивидуальные усилия учащихся, большое влияние оказывает семья, общественная ценность знаний и т. п.?

Последней характеристикой управленческого труда в си­стеме государственной службы, на которой хотелось бы остановиться, является такая особенность внешней среды, как от­сутствие конкурентов. Подавляющее большинство менеджеров постоянно сравнивают собственные технологические решения, организацию работы с потребителями с аналогичными парамет­рами деятельности управленческой группы конкурирующих организаций. Руководитель структурного подразделения или всего государственного органа в известной мере является регио­нальным или отраслевым монополистом по реализации функ­ций государства.

Поэтому в отличие от менеджеров предприятий, которые часто действуют на опережение конкурентов, задавая «рваный» темп управленческой жизни, постоянно «крутясь» в различных направлениях, руководители из системы государственной служ­бы предпочитают действовать не спеша, принимают решения на основе богатой информационной базы, склонны заниматься в основном одним делом, вынуждены находиться в состоянии почти постоянной готовности представить необходимые мате­риалы вышестоящему руководству.

Итак, специфика профессиональной деятельности руководи­теля в системе государственной службы дополняется тем, что она:

—реализуется в строго иерархической организационной сре­де с четко разграниченными категориями и разрядами среди субъектов профессиональной деятельности;

—обладает формализованными и регламентированными средствами по достижению поставленных целей;

—имеет слабовыраженную объективно-критериальную ос­нову для оценки ее эффективности;

—протекает в условиях внешней среды, характеризующей­ся отсутствием конкуренции.

Особенности управленческого труда в сравнении с трудом специалистов и исполнителей, его специфика для руководите­лей—государственных служащих позволяют глубже вникнуть в суть адаптивных процессов после назначения на руководящую должность, полнее отразить динамику и взаимодействие лич­ностных, профессиональных качеств, особенностей деятельно­сти руководителя в ходе управленческой адаптации. Содержа­тельному и сравнительному анализу ролевых моделей управ­ленческого труда в целях последующего построения теорети­ческой модели управленческой адаптации посвящен следующий раздел настоящей работы.

2. КОНЦЕПЦИИ РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

ПОНЯТИЕ РОЛИ

Понятие «роль» широко используется для описания цело­стных единиц человеческого поведения, или, шире, взаимодей­ствия, в современной социологии, социальной и возрастной пси­хологии, управленческих науках и др. Отталкиваясь от пионер­ских работ в этой области Дж. Мида и Р. Лиитона, которые впервые ввели в рассмотрение ролевой анализ интеракций и социокультурного развития, социологический подход рассмат­ривает прежде всего совокупность ролей, обусловленных инте­ресами больших социальных общностей, вытекающих из одно­родных условий их жизнедеятельности.

В социальной и возрастной психологии теоретический аппарат ролевого поведения широко используется для рассмот­рения механизмов межличностного и группового общения, рас­пределения функций в производственных, учебных коллекти­вах, в семье. Здесь под ролью понимают социально одобряемые образцы поведения, исполнение которых ожидается от инди­вида в зависимости от его положения в системе межличност­ных или общественных отношений.

РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ ПО Е.С.КУЗЬМИНУ. Акценти­рование на таких сторонах ролевого поведения субъекта, как об­щественное признание его роли, проявляемые им свойства лич­ности, взаимовлияние различных ролей, позволило Е. С. Кузь­мину выделить три основных плана рассмотрения ролевого поведения личности: социальный, психологический и социально-психологический.

Роль в социальном плане — это скорее объективный результат и общественная значимость деятельности субъекта, личности. Роль в психологическом плане — это соответствие качеств ин­дивида выполняемой роли. Роль в социально-психологическом смысле — это глубина понимания, принятие и ответственность в исполнении роли, это соотношение различных ролей, их конфликтность, это соотношение индивидуальной роли с групповы­ми нормами и ценностями и т. п. (Е. С. Кузьмин).

Мы видим, таким образом, что специфика ролей человека не может быть сведена только к поведенческим проявлениям; для полного и всестороннего анализа ролевого пространства субъекта необходимо изучение широкого спектра его личност­ных качеств. На важность такого комплексного подхода при ре­шении задач управления персоналом указывает Б. Г. Ананьев:

Для реализации программы подбора кадров и управления тре­буется изучение людей и учет не только их тенденций (устано­вок, отношений, интересов и т. д.), но и сложного комплекса ин­дивидуально-типических особенностей (Б. Г. Ананьев, 1977)

Рассматривая различные уровни психической регуляции, направленные на реализацию жизненно важных долговремен­ных отношений, Ю. Я. Голиков и А. Н. Костин выделяют (от низ­шего уровня к высшему) регуляцию:

—непосредственного взаимодействия;

—опосредованной координации;

—программно-целевой организации;

—личностно-нормативных изменений;

—мировоззренческих коррекций.

По мнению указанных авторов, именно личность (система личностных норм) выступает в качестве одного из высших средств регуляции в ходе активности, направленной на форми­рование и изменение профессиональных, социальных, мораль­но-этических и нравственных норм поведения и деятельности, выработанных и принятых личностью. Таким образом, ролевые особенности человеческого поведения и взаимодействия, опо­средуемые системой личностных норм, могут быть рассмотре­ны и как динамические проявления социального статуса, и как средства формирования социального и профессионально адек­ватного взаимодействия.

СЦЕНАРИИ. Как показывает методологическое исследование Л. И. Воробьевой и Т. В. Снегиревой, сама структура психоло­гического опыта личности носит ярко выраженный сценарный характер. В основе психологического опыта личности лежит «со­бытие» как уже потенциально содержащее в себе сценарий со­циального взаимодействия и определенное взаимодополнеиие ролей.

Психические состояния, базисные составляющие психологическо­го опыта личности, порождаемые и воспроизводимые культур­ным гештальтом, поэтому позиционно (композиционно) связаны у всех его носителей (Л. И. Воробьева, Т. В. Снегирева).

В связи с этим большой интерес представляет исследование не только тех или иных особенностей ролевого поведения, но целостных сценариев ролевого взаимодействия в конкретной социально-профессиональной среде.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА. Для анализа труда руководителей поня­тие «роль менеджера» впервые было применено американским исследователем Г. Миицбергом в его монографии «Природа управленческого труда». Под ролью руководителя он понимал совокупность определенных поведенческих правил, соответ­ствующих конкретному учреждению или конкретной должно­сти. Обобщив результаты более ранних исследований, а также проведя собственные исследования управленческой деятельно­сти методом включенного наблюдения, Г. Минцберг описал де­сять ролей менеджера, сгруппированных в три блока: межлич­ностные, информационные и собственно управленческие (дру­гое название ролей последнего блока — роли, связанные с принятием решений).

Таблица 1

Описание ролей менеджера по Г. Минцбергу

Итак, в соответствии с классификацией Г. Минцберга, ме­неджер в ходе своей управленческой деятельности взаимодей­ствует с людьми, оперирует информацией и принимает реше­ния — как это показывают приведенные и проиллюстрирован­ные выше роли. При этом роль не существует сама по себе, у каждого руководителя роли взаимосвязаны таким образом, что позволяют описать характер деятельности менеджера с уче­том уровня занимаемой им должности и специфики производ­ственного процесса. Поэтому на примере наиболее сильно выра­женных ролей можно описать те или иные типы руководителей.

Например, у руководителя с высокой степенью структури­рования задачи и низкой степенью внимания к подчиненным (в соответствии с классификацией Университета штата Огайо) чаще будут отыгрываться роли, связанные с принятием реше­ний, в меньшей степени — информационные и совсем в незна­чительной — межличностные.

Необходимо отметить, что подход Г. Минцберга не являет­ся единственной классификацией ролей менеджера. Позднее Г. Юкл ввел родственное понятие «измерение менеджерского поведения и описал девятнадцать измерений, описывающих уп­равленческую деятельность (Р.Л. Кричевский, 1993):

1. внимание к дисциплине, то есть то, насколько менеджер
дисциплинирует подчиненных, устанавливает жесткие прави­ла по борьбе с нарушителями;

2. содействие работе, показывающее, насколько менеджер стремится обеспечить подчиненных необходимыми ресурсами для эффективной работы, устраняет связанные с этим проб­лемы;

3. решение проблем, направленное на выдвижение инициа­тив по улучшению работы;

4. постановка целей, отражающая подчеркивание их важно­сти, фиксацию успеха в их достижении и установление на этой основе новых целей для подчиненных;

5. ролевое уяснение, то есть информирование подчиненных об их обязанностях, правилах и о том, что от них ожидается;

6. акцентирование эффективности, показывающее, насколь­ко менеджер подчеркивает достигнутый успех и устанавливает на этой основе обратную связь с подчиненными;

7. планирование, направленное на то, как лучше организо­вать выполнение работы;

8. координация, показывающая степень согласовывания тру­да отдельных подчиненных;

9. делегирование полномочий менеджером части своей вла­сти подчиненным для решения какой-то задачи;

10. подготовка, направленная на измерение объема проделан­ ной менеджером подготовительной работы, инструктажей, ин­формационных совещаний перед выполнением важного задания;

11. воодушевление, отражающее степень стимулирования
менеджером трудового энтузиазма подчиненных, формирова­ние чувства уверенности в своих силах и веры в достижение поставленных целей;

12. внимание, показывающее уровень симпатии и поддержки
менеджера по отношению к подчиненным;

13. участие в решении, которое определяет, насколько менед­жер учитывает мнение подчиненных при принятии управлен­ческих решений;

14. одобрение — указывает степень выражения признания
и благодарности подчиненным за эффективную работу и осо­бые успехи;

15. возможность варьирования вознаграждениями, то есть ши­рота способов вознаграждения подчиненных за эффективную
работу, например такие рычаги, как повышение зарплаты, воз­можность назначения на более высокую должность, предостав­ление льгот при получении квартиры, капитального гаража и т. д.;

16. содействие общению, отражающее степень побуждения
подчиненных к установлению отношений взаимоподдержки и
обмену информацией;

17. представительство, то есть насколько менеджер устанав­ливает контакты и поддерживает отношения с другими подраз­делениями и организациями, отстаивает перед другими инте­ресы и цели своего подразделения;

18. распространение информации, говорящее о том, насколь­ко полно руководитель информирует подчиненных о достигну­тых в организации результатах, о принятых решениях, о собы­тиях вне организации, которые могут повлиять на ее работу;

19. управление конфликтом, которое указывает степень при­лагаемых руководителем усилий по недопущению ссор и стол­кновений между подчиненными, его помощь в конструктивном разрешении возникших конфликтных ситуаций.

Таким образом, подход Г. Юкла, содержащий почти в два раза больше, чем у Г. Минцберта, характеристик менеджерского по­ведения, является более подробной классификацией. Вместе с тем обе классификации имеют много сходных, в ряде случаев даже одинаковых, характеристик. Например, информационная роль «распространитель информации» (Г. Минцберг) практи­чески полностью покрывается такими двумя измерениями ме­неджерского поведения, как «подготовка» и «распространение информации» (Г. Юкл). Это позволяет установить достаточно полное соответствие между подходами двух авторов.

Таблица 2

Соотношение классификаций описательных единиц менеджерского труда

Результаты сравнения концепции ролей и подхода измере­ний поведения менеджера показывают, что несмотря на боль­шую дробность и сосредоточенность последнего на взаимосвя­зях внутри организации (на связке «менеджер-подчиненные»), между этими двумя классификациями устанавливаются впол­не однозначные соотношения.

Неудивительно поэтому, что в своей модифицированной классификации Г. Юкл сократил общее количество измерений менеджерского поведения уже до одиннадцати, разбив это мно­жество, по аналогии с классификацией Г. Минцберга, на четыре группы.

1) В первую группу, названную «Представление и поиск инфор­мации», объединились такие роли, как

· информирование людей о решениях и действиях, чтобы помочь им в работе и собствен­ном принятии решений;

· разъяснение ролей и задач для сотруд­ников организации;

· отслеживание организационных действий и событий во внешнем окружении для сбора информации (прежде всего в отношении таких показателей, как организация внутри­фирменного производства и потребности заказчика).

2) Во вторую группу измерений менеджерского поведения, названную «Установление и поддержание взаимосвязей», объе­динились три таких типа поведения, как:

· поддержка (мораль­ная и материальная) трудовых усилий работников высшим руководством;

· развитая система действий по управлению кон­фликтами в организации;

· создание слаженных производствен­ных групп, работающих по принципу «единой команды».

3) В группу измерений «Влияние на людей» вошли две роли:

· собственно мотивирование людей, чтобы способствовать до­стижению целей группы и организации в целом;

· всеобщее при­знание и организационное стимулирование.

4) В последнюю группу - «Принятие решений» вошли такие специфические менеджерские роли, как

· собственно решение разнообразных проблем;

· планирование, организация реализа­ции этих планов и консультации с различными участниками производственно-сбытового процесса, чтобы уточнить их вклад и нужды;

· делегирование полномочий, чтобы дать возможность сотрудникам проявлять себя в решениях, способствующих ус­пеху организации.

Несколько более дробная и ориентированная на описание взаимодействия с людьми как внутри, так и вне организации модифицированная классификация Г. Юкла широко использу­ется в современных работах по совершенствованию системы организационного управления. Так, она оказывается основой для описания поведения современных руководителей при со­здании и реализации организационной системы по так называ­емому «тотальному управлению качеством» (Total Quality Management, TQM).

Дальнейшие исследования феномена ролевого поведения руководителя протекали под знаком двух тенденций.

Во-первых, был осуществлен переход от концепций ролей-действий или же ролей в определенных сферах управления (межличностной, информационной, мотивационной и т. д.) к более глобальным, целостным единицам описания ролевого поведения.

Во-вторых, наметилась тенденция к отходу от скрупулезно­го коллекционирования ролевых единиц в деятельности одно­го руководителя (как правило, того, который находится на вер­шине управленческой пирамиды). Вместо этого исследователи заинтересовались управленческими ролями группы руководи­телей, возглавляющих основные направления деятельности-организации.

В современных условиях реформирования социально-эко­номической системы российского общества, когда многие су­ществующие или же вновь создаваемые предприятия приобре­тают организационно-правовой статус акционерного общества, актуальность проработки командных методов управления и, следовательно, изучения внутри- и межличностных аспектов командного принятия решений существенно возрастает. Таким образом, встает вопрос о формировании как технологии корпо­ративного управления, так и личностного развития руководи­теля как члена управленческой команды.

По мнению отечественного психолога Н. А. Ошурковой, идея корпоративности в практике отечественного менеджмента при­обретает особый колорит, так как наш российский менталитет пронизан идеей общности, идеей коллективизма, которые име­ют исторические корни. С другой стороны, актуальность управ­ленческой команды как субъекта управления предприятием объективно вытекает из изменений в форме собственности пред­приятий.

Сама управленческая команда представляет собой малую группу, которая имеет, однако, свои специфические особенно­сти. Эти особенности определяются тремя базисными факто­рами:

· социально-психологическая структура совместной управ­ленческой деятельности как таковой;

· качественное своеобразие статусной заданности каждого из управленческой команды (ра­венство официальных статусов и различие в сферах деятельно­сти предприятия в целом, которые они презентируют);

· сама ситуация деятельности предприятия как на микро-, так и на макроуровне его функционирования.

Выделение, подробное изучение и дальнейшая интеграция перечисленных аспектов позволят, как считает Н.А. Ошуркова, оптимизировать подго­товку и социально-психологическую адаптацию руководителей для обеспечения корпоративности их взаимодействия и ее реа­лизации в практике управления предприятием.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГРУППЫ. Весьма важным моментом анализа социально-психологического взаимодействия членов управлен­ческой команды является видение ключевых психологических основ, критериев рассмотрения совместной деятельности в группе. Как показывает теоретический анализ критериев совмест­ной деятельности, предпринятый А. И. Донцовым, Е. М. Дубовской и И.М. Улановской, здесь необходимо определиться по трем существенным проблемам:

· кого следует рассматривать в качестве субъекта совместной деятельности;

· в чем заключает­ся и чем определяются структура и процессуальные характери­стики совместной деятельности;

· наконец, что может быть опре­делено в качестве критерия результативности совместной дея­тельности.

Если субъект совместной деятельности не может быть задан до начала самой этой деятельности, поскольку он формируется (или же не формируется) по мере разворачивания и становле­ния совместной деятельности, то в отношении ее структуры и процессуальных характеристик могут быть использованы мо­дели взаимодействия функционально-ролевых позиций участ­ников. Как указывают А.И. Донцов с соавторами, весьма важ­ной при этом является постановка «вопроса о способе распре­деления индивидуальных усилий как определяющем разные групповые формы деятельности».

Что же касается изучения процесса взаимодействия функционально-ролевых позиций в достижении общегруппового результата, то выделяются следующие положения:

·  четкая дифференциация ролей способствует достижению
успешности при совместном решении задач;

·  формы организации совместной деятельности непосред­ственно связаны с конкретными способами распределения ро­лей и обязанностей в группе;

·  стихийность и заданность ролевого распределения участ­ников по-разному влияют на процессуальные характеристики группового решения задачи;

·  ролевые показатели позволяют достаточно глубоко про­анализировать содержательное и функциональное взаимодей­ствие участников групповой работы;

· эффективность ролевой дифференциации в совместной деятельности связана с согласованностью ролевого распреде­ления и гибкостью перестройки в процессе группового взаимо­действия.       

Наконец, результативность совместной деятельности пред­полагается рассматривать в качестве взаимозаданных, но в то лее время достаточно автономных уровней — предметный (содержательно-результативный), личностный (личностно-опосредованный) и социально-психологический (результаты сово­купного субъекта совместной деятельности). При этом, правда, авторы оставляют открытым вопрос об операционализации каж­дого критериального уровня оценки эффективности совмест­ной деятельности.

Итак, управленческая команда, рассматриваемая как специ­фическая малая группа с определенным трехмерным вектором результативности, может быть изучена с точки зрения функцио­нально-ролевой динамики ее членов.

КОМАНДНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА. Весьма продуктивные иссле­дования, выполненные в соответствии с этими тенденциями развития научной мысли, позволили получить определенные типологии менеджерских ролей. Это относится, прежде всего, к работам американского ученого Р. Белбина, который на осно­вании пролонгированной серии наблюдений за группой руко­водителей высшего и среднего звена разработал модель так на­зываемых «командных ролей менеджера». В соответствии с этой концепцией в группе руководителей организации происходит определенное распределение управленческих ролей, в резуль­тате чего за каждым членом команды руководителей закрепля­ется какой-то поведенческий паттерн при взаимодействии с другими членами команды.

Таким образом, данный подход концентрируется не на вы­раженности определенного набора менеджерских ролей у од­ного руководителя, а на представленности совокупности груп­повых ролей в управленческой команде. Это позволяет, с одной стороны, выявлять выраженность тех или иных командных ро­лей у данного конкретного руководителя, а с другой — анализировать наличие и распределение всех командных управлен­ческих ролей (либо, напротив, отсутствие «носителей» некото­рых ролей или их неравномерное распределение) среди участ­ников группы руководителей данной организации.

Первоначально классификация Р. Белбина состояла из вось­ми командных управленческих ролей, которые должны быть представлены среди всех членов управленческой команды. Это Председатель, Оформитель решений, Генератор идей, Разведчик ресурсов, Староста-судья, Организатор, Душа группы и Довод­чик. Опишем кратко содержание ролевого поведения и типич­ный круг задач, входящих в компетенцию перечисленных выше командных ролей.

Председатель в группе руководителей — это человек с чет­ким представлением глобальных целей и задач организации. Исходя из этого, он упорядочивает регламент работы и очеред­ность рассмотрения дел в управленческой команде. Часто у председателя получается направлять действия других, не при­меняя при этом жестких административных мер, — в основном за счет личного обаяния и авторитета.

Роль Оформителя решений связана прежде всего с обеспе­чением формулирования и реализации конкретных задач. Он устанавливает широкую сеть деловых контактов, постоянно соотнося заложенные в принятых решениях действия с ходом их непосредственной реализации. Именно от него в основном исходят предложения по внесению коррективов в принятые ра­нее решения.

Генератор идей отличается способностью к глубокому про­никновению в суть возникающих проблем, их системному ана­лизу, склонностью рассматривать ситуацию в несколько нетра­диционном свете. Собственные предложения он строит часто на парадоксальных рассуждениях, не признавая при этом ника­ких авторитетов, включая и своих коллег. Во взаимоотношени­ях со своими сотрудниками он часто производит впечатление молчаливого, отстраненного, размышляющего о глобальных проблемах человека.

Для роли Разведчика ресурсов характерна направленность предмета интересов на все, что происходит как внутри органи­зации, так и за ее пределами. Обладая выраженной межлично­стной активностью, он актуализирует в себе разнообразную ин­формацию о происходящем во внутренней и внешней средах организации. Поэтому часто именно от Разведчика ресурсов поступает фактологическая аргументация, определяющая при­нятие или непринятие того или иного решения.

Руководитель, часто исполняющий роль Старосты-судьи, отличается прежде всего выраженной склонностью к логично­му, беспристрастному, основанному часто на конкретных рас­четах анализу как предполагаемых вариантов решений, так и хода выполнения уже принятых. Данная роль подразумевает выдачу оценочных суждений, какими бы нелицеприятными они ни были. Часто бывает так, что многие вопросы оказываются исчерпанными именно после того, как Староста-судья доведет до окружающих результаты своего оценочного анализа.

Командная роль Душа группы проявляется прежде всего в способности оказывать эффективную эмоциональную поддержку другим членам управленческой команды. Душа груп­пы умеет выслушать другого, доброжелательно выделить по­ложительные моменты в личной и социально-организационной позиции коллеги, установить с ним эмпатические контакты. Для данной групповой роли характерна особая актуальность в кри­тические для команды руководителей периоды (воздействие не­благоприятных внешних факторов, непредвиденные обстоя­тельства, давление и угрозы со стороны и т. п.), а также в ситуа­ции подготовки и принятия ответственных решений.

Основной особенностью Организатора является нацелен­ность на комплексную реализацию принятых решений, поэто­му он часто возглавляет важный, но достаточно автономный участок работы или выполнение крупного фрагмента долгосроч­ного плана. В группе он высоко ценится за способность совме­стить во времени и в пространстве порой весьма разнородные технологические процессы и управленческие объекты.

Командная роль доводчика заключается в постоянной про­верке и перепроверке для того, чтобы принятые решения были реализованы полностью. Исходя из этого, он руководствуется исключительно нормативными материалами, часто стараясь по­догнать под них реальные жизненные процессы. Эта роль, вме­сте с некоторыми другими ролями, не позволяет управленче­ской группе слишком оторваться от реального положения дел в организации.

Несмотря на то что в дальнейшем Р. Белбин несколько мо­дифицировал свою первоначальную классификацию (переиме­новал Председателя в Координатора, Реализатора в Исполнителя и добавил девятую командную управленческую роль — Специалист), наибольшее распространение получил именно первоначальный вариант классификации ролевого поведения в группе руководителей. Этому во многом способствовало так­же и то, что для всех восьми первоначальных командных ролей менеджера были описаны регрессионные уравнения, позволя­ющие оценить их выраженность через значение шкал 16-фак-торного личностного опросника Р. Кеттелла.

Ролевые единицы при описании труда руководителя исполь­зуются и в работах отечественных авторов. При этом они в ос­новном исходят из понимания управленческой роли как целос­тной единицы поведения, характерной для одного или несколь­ких руководителей. Так, петербургский специалист по развитию управленческих навыков руководителей С.Д. Мартынов выде­ляет шесть основных ролевых функций:

1. политический лидер (общественный деятель) как носитель концептуальных взгля­дов;

2. моральный лидер (нравственный идеал для подчиненных);

3. организатор экономических и социальных процессов (обеспече­ние жизнедеятельности организации);

4. специалист в определен­ной отрасли народного хозяйства (носитель знаний и опыта);

5. воспитатель подчиненных (активно воздействующий и форми­рующий ценные качества);

6. коммуникатор (инициатор общения).

Критическое рассмотрение данной классификации показывает, однако, некоторую размытость в идентификации типов ролево­го поведения (например, организатор-инициатор или организа­тор-коммутатор?), а также определенную схожесть ролей лиде­ра (например, моральный лидер как нравственный идеал уже этим оказывает воспитательное влияние на подчиненных).

Более дифференцированна, на наш взгляд, классификация ролей менеджера, разработанная известным специалистом в области теории и методики менеджмента Э. М. Коротковым. В данной классификации описываются менеджерские роли, ко­торые могут быть реализованы как одним руководителем, так и несколькими: Концептор (конструирование концепции управ­ления), Инициатор (инновации, мотивирование), Эксперт (ана­лиз, оценка), Организатор (формирование организации), Ар­битр (разрешение конфликтов), Консультант (рекомендации, совет, установка) и ЛПР (лицо, принимающее решение). Здесь уже представлены практически все виды деятельности менед­жера, связанные со взаимодействием с людьми, целенаправлен­ным воздействием на организационные процессы и разработкой системы управления. Причем автор выделяет три ключевые роли менеджера, без успешной реализации которых достиже­ние целостного управления объектом становится невозмож­ным, — это роли Концептора, Организатора и Лица, принима­ющего решение.           

Описывая процесс принятия управленческих решений, Ю.Д. Красовский выделяет роли руководителя, которые ему приходиться отыгрывать на различных этапах этого процесса. В ролевой структуре принятия управленческого решения он описывает такие роли менеджера, как Оценщик информации (анализ и оценка имеющихся данных), Генератор идей (проду­цирование на основе оценки различных вариантов решения), «Выбиратель» решения (собственно отбор наиболее предпоч­тительного варианта развития событий), Предсказатель результатов(описание различных сценариев развития событий, сто­ящих за каждой альтернативой) и Оценщик последствий (вы­деление положительных и отрицательных сторон того или иного сценария). По мнению автора, психологическая фиксация уп­равленческого решения происходит в конечной точке ролевой структуры «Выбирателя» решения, где пересекаются роли Ге­нератора идей и Предсказателя результатов.

Для нас представляют особый интерес относительно немно­гочисленные попытки рассмотрения командных ролей в про­фессиональной деятельности руководителей—государственных служащих. Описание управленческой команды в госслужбе ока­залось возможным с помощью таких ролей, как БОГ (генератор идей), ГЕНИЙ (критик, оппонент бога, разработчик программ), ТАЛАНТ (опытный организатор), НАДЕЖНЫЙ ДЕЛОВОЙ ПАРЕНЬ (исполнительный работник) и СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР (думающий, знающий, умеющий) (В. Н. Маркин, 1997). При этом у руководителя команды выделяются две основные плоскости взаимодействия с членами своей группы: плоскость стратегического вожака команды, объединяющая и направля­ющая других, и плоскость воспитателя и своеобразного «покро­вителя» своих людей.

ДВЕ ГРУППЫ КЛАССИФИКАЦИЙ РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ. В завер­шение нашего краткого обзора классификаций ролевого пове­дения руководителей попытаемся объединить их в две доста­точно однородные группы. Воспользуемся для этого аналогией с широко известным выделением двух основных направлений исследования феномена индивидуально-психологических различий: подход на основе выделения черт и подход на основе выделения типов.

Напомним, что в соответствии с парадигмой описания черт заранее постулируется существование определенного набора основных индивидуальных свойств, а все индивидуальные ва­риации могут быть объяснены различным сочетанием и выра­женностью этих базисных свойств (или черт). В соответствии с парадигмой описания типов предполагается существование определенных типов (поведения, личности и т. п.), которые яв­ляются целостными образованиями и не могут быть определе­ны через сочетания отдельных характеристик. Индивидуаль­ные различия в этом случае объясняются степенью близости к тому или иному типологическому классу. Если черты пред­ставляют собой некоторые интегральные, обобщенные приз­наки, за которыми стоят группы однородных свойств у разных испытуемых (связанные между собой показатели личности, сходные действия и т. п.), то типы отражают уже группы испы­туемых, характеризующиеся общими целостными признаками. Часто поэтому типы описываются при помощи указания на наиболее яркого, типичного представителя или при помощи описания усредненного для данного типологического класса индивида.

При этом для подхода с выделением черт индивидуальнос­ти и концепции типов личности разработаны и используются различные математико-статистические методы обработки ис­ходных экспериментальных данных: теория черт базируется на корреляционном и факторном анализе, в то время как психоло­гические типы статистически выделяются при помощи кластер­ного анализа и методов многомерной классификации.

«Наложив» указанные два концептуальных подхода к опи­санию закономерностей в дифференциальной психологии на классификации ролевого поведения руководителей, мы можем тоже разбить их на два класса. В первый класс входят класси­фикации ролей менеджера, которые оперируют перечнем зара­нее заданных поведенческих единиц управленческого труда, — это так называемые роли-черты руководителя (сюда могут быть отнесены классификации Г. Минцберга, Г. Юкла и Ю. . Красовского). Второй класс ролей-типов руководителя образуют классификации, в основу которых положено выделение неко­торого числа целостных типов менеджерского поведения. Данный класс управленческих ролей по своим конструктивным особенностям образуют модели Р. Белбина, С. Д. Мартынова, Э. М. Короткова, В. Н. Маркина и др.

Предлагаемая нами классификация в определенной мере корреспондирует с разработанной Р. Кеттеллом двухфакторной моделью лидерства, широко используемой в современной ин­дустриальной социальной психологии (Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, 1997). В соответствии с этой моделью описываются два типа лидерства:

· фокусированное, предполагающее сплочен­ность всех членов группы вокруг одного лидера, проявляюще­го генерализированное лидерство по отношению ко всем зада­чам (соответствует классу ролей-черт единоличного руководи­теля);

· дисперсное (рассеянное), когда лидерство проявляют различные члены группы в зависимости от возникающей зада­чи (соответствует ролям-типам для разных членов группы).

В целом, ролевые аспекты профессиональной деятельности руководителя оказывают непосредственное влияние на эффек­тивность исполнения им своих обязанностей и должны учиты­ваться при рассмотрении проблемы адаптации руководителя.

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ

Понятие адаптации в психологии личности традиционно применяется к функционированию личностных механизмов, обеспечивающих процесс и результат привыкания, приспособ­ления к новым условиям жизнедеятельности, включая измене­ния в социальном и организационном окружении. При этом субъект адаптации активно, в соответствии с проанализирован­ными выше моделями, воздействует на окружающую его соци­ально-технологическую среду и столь же активно изменяет са­мого себя для наилучшего соответствия требованиям органи­зационного окружения.

Однако термин «адаптация» может быть использован и в отно­шении ситуации, когда происходит назначение работника (сво­его или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адапта­ция» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подра­зумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде лич­ностных новообразований.

Необходимо отметить, что адаптация как активное приспо­собление и достижение равновесия с социальным и производ­ственным окружением играет важную роль в становлении всей карьеры работника. Но особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в са­мом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охаракте­ризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих на­выков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специ­альных знаний (А. Р. Кудашев, 1997). Полученный результат можно объяснить тем, что продвижение по службе получают, как правило, достаточно компетентные специалисты, которые после своего назначения вырабатывают управленческие навы­ки методом проб и ошибок.

С другой стороны, далеко не всегда высококвалифицирован­ный специалист становится успешным организатором производ­ства. Как показывают недавние исследования австралийских уче­ных, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не явля­ются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителя­ми крупных организаций, в основном сосредоточивались на до­стижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбеж­но привело к трудностям¹ при изменениях в окружающей среде.

Основной способ, позволяющий повысить успешность про­цесса адаптации менеджера, заключается в его предваритель­ном обучении (или организации стажировки). Реализуя прин­цип «учиться всю жизнь», такое предварительное обучение обя­зательно должно включать наряду с получением профессио­нальных знаний также и выработку навыков эффективного управления. Одним из хорошо зарекомендовавших себя мето­дов для формирования таких навыков является ролевой видео­тренинг для руководителей, позволяющий установить быструю обратную связь и резко сократить время обучения.

Имеющиеся теоретические обобщения феномена управлен­ческой адаптации выполнены в рамках научной парадигмы, ко­торую можно было бы назвать феноменологической. В рамках этого подхода за счет строгого научного анализа удается выде­лить определенные элементы, определенные шаги адаптацион­ного процесса, что представляет несомненный научный и прак­тический интерес. Благодаря подобным работам были описаны «семь слагаемых успешной смены руководства», сценарии при повышении в должности, «ожидания и представления индиви­да об организационном окружении» и др.

Так, по мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен по­следовательно решить следующие семь задач:

—активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руко­водителей, коллег и подчиненных;

—устанавливать и развивать продуктивные взаимоотноше­ния с ключевыми фигурами в организации;

—конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию
с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

—разработать мотивирующий спектр ближайших и перспек­тивных целей;

—установить позитивный климат преобразований, опираю­щихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

—эффективно инициировать эти преобразования с подклю­чением всех сотрудников;

—продуктивно использовать символы и ритуалы.

В результате подобных исследований создалась «критиче­ская масса» научного знания для осуществления попыток по­строения интегративных моделей. С одной стороны, эти моде­ли обобщают определенный опыт адаптации руководителя, его наиболее типичные шаги — порождают многочисленные воп­росы, связанные со специфическими особенностями прохожде­ния адаптации различными категориями руководителей, напри­мер находящихся на различных уровнях прохождения управлен­ческой пирамиды или реализующих управленческие цели и задачи в системе государственной службы.

Вот как описывает И.П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые (И. П. Волков, с. 34):

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. До­статочного опыта организаторской деятельности на произ­водстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми пред­стоит работать. Затемследует изучить состояние производ­ства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, по­нять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо на­метить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного меся­ца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чув­ствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участ­ке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях.

Вместе с тем до сих пор оставался малоисследованным во­прос об управленческой адаптации такой важной и специфи­ческой категории управляющих, как руководители — государ­ственные служащие. В отличие от менеджеров бизнес-организаций данная категория руководителей работает в условиях жесткой целевой детерминированности и заданных полномо­чий, но деятельностно-операциональная сторона их труда прак­тически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т. п. В связи с этим представляет большой интерес комплексное опи­сание процесса адаптации менеджера (сходного, на наш взгляд, для менеджеров, работающих в деловых структурах и государ­ственных органах), а также исследование факторов управлен­ческой адаптации на примере руководителей — государствен­ных служащих.

Обобщенная схема адаптации руководителя

Как нам представляется, процесс управленческой адаптации для руководителя пройдет менее болезненно, если он будет ори­ентироваться на обобщенную схему своей адаптации в новой должности, содержащую перечень и последовательность основ­ных проблем, которые ему необходимо решить на пути к пол­ной адаптации. Эта обобщенная схема может быть основана на двух ведущих личностных новообразованиях, выработка кото­рых необходима для вновь назначенного на руководящую долж­ность работника.

МЕТОД САМООПИСАНИЙ. Для того чтобы выделить эти ново­образования, был проведен опрос 231 испытуемого (руководи­тели различного уровня организаций и предприятий, стаж уп­равленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Пе­ред ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями:...». Детальный анализ полученных от­ветов показал, что их можно разбить на две достаточно одно­родные группы.

Первая группа ответов респондентов-руководителей — это трудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными от­ветами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, пото­му что была полная неизвестность», «Трудно было сориентиро­ваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.

Вторая группа ответов — трудности, связанные со взаимо­действием с подчиненными. Здесь выделяются ответы, описы­вающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг об­щего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возра­сту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с неко­торыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчи­ненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п.

Таким образом, анализ самоописания управленческих про­блем позволяет выделить две предметные области, в которых вновь назначенному руководителю необходимо проявить свой личностный ресурс. С одной стороны, это выработка новых це­лей профессиональной деятельности, изменения в их структу­ре и иерархии; а с другой — это установление новой системы межличностных взаимоотношении, новой совокупности спосо­бов взаимодействия с окружающими. Разумеется, все это мо­жет быть продуктивно рассмотрено с позиции активного само­
изменения личности руководителя. Соответствующий тип адап­тационного процесса, в котором вектор активности направлен «внутрь» личности. Он связан с актив­ным изменением себя, с коррекцией собственных установок и привычных инструментальных, поведенческих стереотипов.
Это тип активного самоизменения и активного самоприспособ­ления к среде.       

Использование метода самоописания руководителями сво­их трудностей после назначения на руководящую должность для выделения областей, в которых проявляются личностные но­вообразования, основывается на следующих соображениях. Во-первых, как показывают данные о среднем стаже управлен­ческой деятельности (8,69 ± 0,99 года), мы имеем субъективные описания событий, которые происходили сравнительно недав­но. Кроме того, анализируемые проблемы имеют «высокую лич­ностную значимость» и вызывают, как правило, большой инте­рес и достаточно исчерпывающие ответы, таким образом, оче­видно приводимые в ответах руководителей самоописания трудностей и их реальная, фактологическая основа практичес­ки полностью совпадают.

Во-вторых, применение метода, основывающегося на анализе самоописаний пережитых ранее трудностей, имеет достаточно давнюю историю в психологии личности. Так, в соответствии с индивидуальной теорией личности А. Адлера одним из основ­ных методов лечения невротических расстройств является так называемое «понимание пациента». Оно достигается при помо­щи обсуждения с пациентом таких тем, как воспоминания труд­ностей раннего детства, имевших место во взаимоотношениях с родителями и социальным окружением, порядковая позиция рождения в семье, особенности физиологического развития, ко­торые были перенесены в детстве. Как показывают современ­ные исследования, применение метода, основанного на анализе ранних воспоминаний, оказывается весьма продуктивным в ходе решения задач оптимизации внутригрупповых взаимоотноше­ний и развития личности (Е. В. Сидоренко, 1993).

Необходимо отметить также, что, по мнению целого ряда исследователей, разнообразные методы автобиографического изучения личности в наибольшей степени адекватны именно для выборки взрослых испытуемых. Как указывает в своей обзор­но-аналитической статье Л. И. Анцыферова, в последнее время «интерес к психобиографическому методу значительно возрос». Отмечается, что немецкими учеными Г. Томэ и У.Лер разрабо­тана специальная система использования психобиографическо­го метода, получившая название «полуструктурированное ин­тервью». Его основная суть заключается в проведении недирективной беседы, в ходе которой допускаются дополнительные вопросы и уточнения. Использование интервью позволяет вос­произвести целостную картину тех или иных жизненных отрез­ков и, главное, своеобразие жизненных смыслов личности. Г. Томэ даже противопоставляет психобиографический метод исследования личности использованию разнообразных опрос­ников и тестов, считая, что последние попросту навязывают ис­пытуемому какую-то одну узкую систему понятий и игнориру­ют все многообразие человеческой индивидуальности.

Рассматривая новые и перспективные направления психо­логии личности, Л. Хьелл и Д. Зиглер прямо указывают, что бу­дущие исследования личности будут основываться на крупно­масштабных анамнестических данных в отношении всех аспек­тов жизнедеятельности людей.

Эти исследования, посуществу, автобиографичные и дополнен­ные личными документами, помогут нам лучше понять сложное взаимодействие социальных систем и людей, живущих на фоне исторических событий (Л. Хьелл, Д. Зиглер, 1997).

При этом сама процедура анализа ранних воспоминаний подвергается постоянному совершенствованию, прежде всего в направлении придания большей формализованное™ получае­мым результатам. Так, в работе нижегородских специалистов Е. Н. Исполатовой и Т. П. Николаевой предложена модель, где ранние воспоминания оцениваются по параметрам простран­ственной организации и паралингвистической выраженности. По мнению авторов данной модификации техники анализа ран­них воспоминаний, она дает возможность на основе смысловых и вербальных особенностей воспоминаний сделать выводы о степени социальной адаптации испытуемого.

Мы полагаем, что анализ ранних воспоминаний с позиций иссле­дования пространственных и паралингвистических параметров снижает фактор произвольности их интерпретации, позволя­ет делать формализуемые выводы как об особенностях взаимодействия, подходах к решению жизненных проблем, степени со­циальной адаптации/дезадаптации, независимо от того, вербализуются они автором ранних воспоминаний или нет, так и о значащих переживаниях эмоциональной депривации (Е.Н.Исполатова, Т. П. Николаева, 1999).

В качестве формализованных характеристик предлагается использовать четыре основных параметра, во многом сходных сиспользованными нами факторами целостного видения ситу­ации и особенностей межличностного взаимодействия:

—характеристика «психологического пространства» (его объем, насыщенность определенными объектами, положение в пространстве главного персонажа);

—активность субъекта в организации своего «психологиче­ского пространства» (степень активности, способы преодоле­ния разобщенности или достижения автономности, направлен­ность на совместную деятельность);

—типичные психологические затруднения и их отражение в характере осознавания и стиле их разрешения;

—особенности эмоционального реагирования (вербализация переживаний и степень их осознания, динамика эмоций, эмо­циональный фон).

Мы видим, таким образом, что при помощи метода самоописания управленческих проблем выделяются две содержатель­ные области для личностных новообразований руководителя-адаптанта. Они охватывают изменение в структуре и иерархии целей, а также установление новой системы взаимодействия с социальным окружением. Данные личностные новообразова­ния вновь демонстрируют отмечавшуюся нами ранее законо­мерность о тесном переплетении и взаимодополнении двух ос­новных аспектов рассмотрения человека — как личности и как субъекта деятельности. С одной стороны, цели профессиональ­ной деятельности, ее операциональная техника и процессы про­фессиональной коммуникации характеризуют руководителя-адаптанта как субъекта деятельности. С другой стороны, изуче­ние человека как личности обязательно включает выделение его социально-профессионального статуса, а также его целей и цен­ностей. Именно для профессиональной группы типа «человек-человек» два этих аспекта неразрывно связаны. Как указывает Б.Г.Ананьев, «субъект, таким образом, всегда личность, а лич­ность — субъект».

Выделенные две группы проблем, позволяющие подойти к определению тех личностных новообразований, которые формируются в ходе управленческой адаптации, в целом со­ответствуют особенностям, указываемым другими авторами (И.П. Волков, Г.А. Гребенюк, А.И. Жмыриков, Р.Л. Кричевский, В. А. Прокофьева, А.А. Реан, П. Фишер и др.). Так, А.В. Филип­пов рассматривает сходное понятие «адаптация к социальной, роли субъекта управления» и среди главных элементов этого процесса выделяет следующие (А. В. Филиппов, 1990):

—ознакомление со структурой управления, основными це­лями и вопросами;

—совместное с другими решение актуальных управленчес­ких задач по отдельным направлениям производственно-хозяй­ственной деятельности;

—содействие в установлении продуктивной сети коммуни­кативных контактов, в котором важная роль отводится подго­товке к первому публичному выступлению.

Как следует из указанных А. В. Филипповым основных эле­ментов и задач процесса адаптации руководителя, здесь также можно обнаружить сходные с выделенными нами области, в которых должен проявить себя вновь назначенный менеджер. Это касается прежде всего знакомства с целями и структурой системы управления, а также установления совокупности про­дуктивных деловых контактов с новым социальным и профес­сиональным окружением.

ЛИЧНОСТНЫЕ НОВООБРАЗОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ-АДАПТАНТА. Итак, на основании литературных данных и результатов соб­ственных исследований мы можем подойти к описанию основ­ных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качествен­но более сложными. Если раньше масштабность задач была не­высокой и они были достаточно узко специализированы, то те­перь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Отметим, что само по себе «расширение целевого простран­ства» личности уже является мощным толчком для ее разви­тия, поскольку создает объективные предпосылки для переживания смысла жизни (В. Франкл, 1990). Как показали исследо­вания Д. А. Леонтьева, М. О. Калашникова и О. Э. Калашнико­вой, осмысленность жизни личности не представляет собой внутренне однородную структуру. В этой структуре смысложиз-ненных ориентации могут быть выделены отдельные аспекты общего смысла жизни (например, смысл жизни локализуется в прошлом, в настоящем или в будущем). Показано, что нали­чие жизненных целей придает жизни осмысленность, направ­ленность и временную перспективу. Следовательно, можно пред­положить, что выход на новый уровень профессиональных целей, формирование способов их достижения посредством организации деятельности других закладывают основу для лич­ностного развития субъекта управленческой адаптации. Важ­ным здесь является не только «видение» («vision») целостной управленческой ситуации, но и выделение способов достиже­ния поставленных целей.

Менеджеру-новичку необходимо выработать у себя навыки трансформации глобальных целей организации в цели возглав­ляемого им подразделения и конкретные задачи для каждого работника. Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвиже­ния, — умение идентифицировать, операционализировать гло­бальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, спо­собов взаимодействия менеджера с подчиненными. В современ­ной психологии личности, рассматривающей, в частности, ин­дивидуальные особенности руководителей, уже сложилось по­нятие, достаточно точно описывающее разнообразие таких поведенческих элементов менеджерского труда, — это роли ме­неджера, введенные в рассмотрение Г. Минцбергом и подробно проанализированные нами выше (см. п. 2).

Ролевые особенности межличностного взаимодействия от­ражают важный аспект влияния одного человека на другого. Так, в трехфакторной модели «значимого другого», предложенной А. В. Петровским, наряду с референтностью (авторитетом) и ат­тракцией (эмоциональной привлекательностью) выделяется такое измерение, как институализированная роль (в ней доми­нируют властные полномочия). При этом автор модели подчер­кивает неразрывную связь между ролевыми и личностными характеристиками «значимого другого», иллюстрируя ее ситу­ацией утраты служебного статуса:

В повседневной жизни роль определяется местом, занимаемым человеком в системе объективных социальных отношений, обус­ловленных официальными требованиями и ожиданиями органи­заций и лиц, в них входящих, его правами и обязанностями, его властью. Разрушение топ или иной организации автоматиче­ски отключает действия институциализированных ролей, точ­но также выход носителя институализированной роли, к при­меру, из служебной иерархии, лишает его статуса «значимого другого» для его сослуживцев. Это происходит, разумеется, если его служебный статус не сочетался с более глубинными лично­стными характеристиками — референтностью и аттракцией (А.В. Петровский, 1991).

Поэтому структура и динамика ролевого взаимодействия является одной из ключевых личностных характеристик, опи­сывающих особенности нахождения (и продвижения) в соци­альном пространстве. Как показывают наши исследования, именно в данной плоскости находится одно из личностных но­вообразований, которое формируется у вновь назначенного ру­ководителя.

В соответствии с проведенным Н. В. Гришиной обзором ис­следований по психологии социальных ситуаций понятие «роль» широко используется при описании структурных и со­держательных характеристик ситуации (совместно с другими родственными факторами). Так, в одной из наиболее фундамен­тальных монографий по описанию параметров ситуации выде­ляются в качестве определяющих такие факторы, как правила, роли, наборы элементарных действий (репертуар элементов), последовательность поведенческих актов. При этом подчерки­вается, что между ними есть более или менее существенная внут­ренняя взаимосвязь, позволяющая им образовать определенную систему. Исходя из этого структура и динамика развития роле­вого поведения вновь назначенного руководителя, поскольку она соответствует специфике его профессиональной деятель­ности и особенностям социальной ситуации, может быть рас­смотрена в качестве основы для выделения второго личностно­го новообразования субъекта адаптации.

На важность ролевого обеспечения адаптационных процес­сов прежде всего для руководителей указывают результаты ис­следований ряда авторов. По данным Ф. Б. Березина, успешное преодоление адаптационного напряжения основывается на со­гласованности ролей специалиста и организатора. В группе ис­пытуемых, успешно интегрирующих эти роли, нарушения пси­хической адаптации (проходящие или стойкие невротические явления, заострение акцентуированных черт личности) наблю­дались у 27% обследованных, причем устойчивые невротиче­ские синдромы — лишь у 4,8%. С другой стороны, в группе лиц, где наблюдалось рассогласование между ролями, нарушения психической адаптации проявились у 46,7% испытуемых, при этом у трети из них были очерченные невротические состояния (Ф. Б. Березин, 1988).

Важным аспектом успешной управленческой деятельности является также адекватность ролевого поведения менеджеров особенностям макро- и микросоциальной среды организации. Так, недавнее исследование показало, что менеджеры Урало-Сибирской части России обладают более выраженным коллек­тивизмом как социально-психологической характеристикой, чем их коллеги из других регионов страны.

Таким образом, вторым существенным личностным новооб­разованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ро­левого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности.

Выделение двух личностных новообразований, формирую­щихся в ходе успешной управленческой адаптации, позволяет подойти к оценке изменений всей личности руководителя, со­здающих основу для личностного и профессионального разви­тия. Как указывал в свое время Л. С. Выготский (описывая, правда, динамику развития личности ребенка), «раз возникшие новообразования в сознательной личности ребенка приводят к тому, что изменяется сама эта личность, это не может не иметь самых существенных последствий для дальнейшего развития».

Сходные с выделенными нами новообразованиями описы­вает Э. С. Чугунова, рассматривая эталонные требования к лич­ности руководителя. Она предлагает описать эти требования как совокупность двух взаимосвязанных «ядерных структур», отражающих, с одной стороны, взаимодействие с людьми, и вы­сокий уровень саморегуляции — с другой. В первую ядерную структуру входят умения увлечь людей, создать отношения вза­имопонимания в производственной группе, благоприятную трудовую атмосферу, а также комплекс морально-этических качеств (честность, справедливость, доброжелательность и др.). Во вторую ядерную структуру эталона личности руководите­ля входят три подструктуры: интеллектуальные характери­стики (аналитичность, гибкость, логичность, сообразитель­ность); профессиональные умения и эрудиция; набор качеств социальной направленности (деловитость, социальная актив­ность и др.).

Мы видим, таким образом, что в структуре эталонных тре­бований к личности руководителя присутствуют как аспекты, связанные с эффективным взаимодействием в социальной сре­де, так и аспекты, отражающие интеллектуальную и професси­ональную переработку поступающей информации. Очевидно, что одним из путей достижения «эталонного образца» личнос­тных качеств для вновь назначенного руководителя будет, по нашим данным, формирование двух основных аспектов лично­сти в ходе его управленческой адаптации.

Соответственно мы имеем возможность построить теоре­тическую модель процесса управленческой адаптации, в осно­ве которой лежат два выделенных личностных новообразо­вания.

4. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ

Рассмотрение феномена управленческой адаптации как про­цесса и выделение активно формируемых качеств личности руководителя-адаптанта позволяют отойти от механической трактовки адаптации, основывающейся на картезианской мо­дели Вселенной. Изначально подобная трактовка укоренилась в биологических науках, где адаптация определяется в основ­ном через достижение определенного равновесия со средой. По мнению биолога R К. Левонтина, адаптация подразумевает по­степенное совершенствование организма в целях более успеш­ной жизнедеятельности в сложившихся условиях.

Современный взгляд на адаптацию сводится к тому, что внеш­ний мир ставит определенные «проблемы» , которые организм должен «решать» , и что механизмом, создающим эти решения, служит эволюция путем естественного отбора. Адаптация —это процесс эволюционного изменения, путем которого орга­низм обеспечивает все лучшее и лучшее «решение» поставлен­ной перед ним «проблемы» , а конечный результат — этососто­яние адаптированности (цит. по В. Д. Балин, с. 136).

Однако в такой трактовке не рассматривается собственная активность индивида по приспособлению и самоизменению в целях наилучшего соответствия средовым влияниям.

ЕЩЕ ОБ АКТИВНОСТИ И АДАПТАЦИИ. Как уже было показано нами выше, активность является непременным атрибутом ус­пешной адаптации, и поэтому типологию адаптации следует строить на основе вектора активности, его направленности. Со­ответственно выделяются три типа адаптационного процесса.

Первый из них возникает в ситуации, когда вектор активно­сти направлен «наружу», и характеризуется активным влияни­ем личности на окружающий мир, освоением и приспособлени­ем социальной среды к собственным потребностям.

Второй тип соответствует направленности вектора активно­сти «внутрь», когда происходит активное самоизменение и са­мокоррекция.

Наконец, третий тип, наиболее распространенный, основы­вается на использовании обоих из указанных типов и поэтому получил название «вероятностно-комбинированный». Его суть заключается в том, что личность прежде всего субъективно оце­нивает вероятность успешности социальной адаптации для каж­дого из двух «чистых» типов на основе следующих критериев:

а) сила воздействия социальной среды, степень ограничения ею целей личности, уровень дестабилизирующего влияния;

б) соб­ственный личностный потенциал в плане изменения и самоприс­пособления к сложившейся социальной ситуации.

Выделенные нами в предыдущем разделе личностные ново­образования руководителя, формирующиеся в ходе его адапта­ции, также могут быть «вписаны» в вероятностно-комбиниро­ванный тип адаптационного процесса. Вместе с тем следует от­метить, что специфика именно управленческой адаптации заключается в преимущественном направлении вектора актив­ности на раскрытие потенциала самоизменения и саморазвития. Как показывают наши исследования, процесс управленческой адаптации сопровождается формированием таких личностных новообразований, как идентификация новых целей деятельно­сти и расширение ролевого управленческого взаимодействия.

На фундаментальную роль достижения целей личности и соответствия поведения требованиям социальной среды в ходе адаптации указывает Ф. Б. Березин:

Психическую адаптацию можно определить как процесс установле­ния оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, ко­торый позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потреб­ности и реализовывать связанные с ними значимые цели (при сохранении психического и физического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека, его поведение требованиям среды (Ф. Б. Березин, с. 5).

И здесь мы можем еще раз акцентировать внимание на личностно-ролевом подходе к управленческой адаптации. Несмот­ря на то что вся работа представляет собой прослеживание личностио-ролевого рассмотрения данного феномена, в тезисной, обобщенной форме определение может быть сформулировано следующим образом. Управленческая адаптация может быть до­статочно полно раскрыта с точки зрения ее субъекта, прежде всего, при помощи выделения специфических новообразований в структуре личности и управленческого ролевого взаимодей­ствия, которые формируются вследствие активного самоизме­нения и самоприспособления. Забегая несколько вперед, ука­жем также, что, в соответствии с нашими данными, весьма существенным фактором управленческой адаптации руководи­телей является такая конституирующая сфера личности, как мотивационная, а именно выраженность мотивации профессио­нального развития. Таким образом, личностно-ролевой подход основывается на обязательном учете факторов личностного и профессионального развития, активной коррекции собствен­ных поведенческих и инструментальных стереотипов, лежащих в основе личностных новообразований руководителя.

От рассмотрения основных личностных новообразований менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдем к самому процессу адаптации. Мы предлагаем рассматривать этот про­цесс при помощи эволюционной метафоры, широко распрост­раненной в психологии развития личности (Развитие личнос­ти ребенка, 1987).

В соответствии с этим подходом адаптация менеджера рас­сматривается как закономерно чередующаяся последователь­ность стадий, каждая из которых характеризуется своей проблемной задачей (кризисной ситуацией), которая должна быть продуктивно разрешена для дальнейшего беспрепятственного развития. При этом каждая стадия управленческой адаптации характеризуется различным сочетанием описанных выше двух новообразований, формирующихся у руководителя-адаптанта, когда сначала на первый план выходит одно новообразование, затем оно дополняется другим, после чего они включаются в структуру личности и обеспечивают успешную адаптацию. В целом это соответствует неоднократно отмеченной законо­мерности о неравномерном, скачкообразном формировании пси­хологической структуры профессиональной деятельности. Как пишет Г. В. Суходольский,

формирование психологической системы деятельности в целом неравномерно и гетерохронно, так как прогресс в выполнении одних операций сочетается с неизменностью или даже регрессомв выполнении других операций (Г. В. Суходольский, 1988, с. 54)

Здесь мы видим реализацию выделенных нами трех аспек­тов рассмотрения феномена адаптации. Управленческая адаптация как процесс представлена стадиями эволюционио-проблемной модели (они описываются ниже), как результат — спектром и степенью решения соответствующих каждой стадии управленческой адаптации проблем, как источ­ник для формирования личностных новообразований — выде­ленными двумя основными факторами (целевая идентифика­ция и операционализация, а также расширение спектра управ­ленческих ролей).

Безусловно, выделенные аспекты управленческой адаптации тесно взаимосвязаны, хотя и являются достаточно автономны­ми измерениями. Рассматривая творческие аспекты проекти­рования человеком самого себя, американский ученый Ф. Баррон указывает, что это явление можно

в целях эмпирического исследования для удобства упрощенно представить в виде триады: продукт, процесс, личность... Не всегда можно установить ясную и твердую грань между этими тремя аспектами, обозначающими фактически три сложивши­еся области в исследованиях творчества. Многие продукты суть процессы, и многие процессы суть продукты. Личность одновре­менно и продукт, и процесс (Ф. Баррон, 1990)

Таким образом, наша задача заключается в построении теоре­тической модели управленческой адаптации, которая отражала бы при помощи ряда взаимосвязанных этапов процесс этой адап­тации, решение (или нерешение) соответствующих каждому эта­пу проблем, определяло бы ее результат, и в то же время чтобы эти этапы определялись тем или иным сочетанием личностных новообразований субъекта адаптации.

СТАДИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРА. Таким образом, можно опи­сать следующие четыре стадии процесса адаптации менеджера

1) Идентификация целей — отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уясне­ние глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Ис­ходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручи­ли возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредствершо взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации гло­бальных целей.

В случае неблагоприятного развития событий на начальной стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне труд­но определиться в иерархии задач, идентифицировать роль сво­его подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Д. Холл (D. Т. Hall), описывающий собственный негативный опыт, по­лученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя: неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невоз­можной.

2) Распределение и организация — отстраненное управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключа­ется в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации ос­новных функций управления, установления сети межличност­ных контактов, организации информационных потоков и при­нятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает пла­нирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников). Как показывают исследования В.И. Моросановой, наибольшей степенью социальной и про­фессиональной адаптации обладают лица, демонстрирующие высокие значения по фактору планирования (обоснованность, реалистичность, устойчивость, временная перспектива, самосто­ятельность). Здесь, наряду с операционализацией целей, ока­зывается задействованным другой аспект адаптации — ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведется в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.

Если менеджеру не удается конкретизировать цели в зада­чи для подчиненных, а потом организовать их совместную ра­боту, то это неизбежно приводит к их взаимному отчуждению. Классическим примером безуспешной управленческой адап­тации может служить описанная А. Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением организовать подчиненных, нацелить их на решение общеорга­низационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет ее дальнейшее успешное за­вершение.

3) Решение новой задачи — трансляция указаний. На третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразде­ления, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства. Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных услови­ях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохож­дение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет дос­таточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопро­вождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленчес­ких ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относитель­но новое, представляя собой лишь передаточный и распреде­лительный элемент в иерархии управления, возникают боль­шие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и су­щественно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и боль­шинства (А. И. Донцов, М. Ю. Токарева, 1998). В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно длительный период.

4) Первоначальное делегирование — оперативный режим. Ос­новной проблемой заключительной — четвертой — стадии про­цесса адаптации менеджера является формирование навыка рас­пределения задач и делегирования полномочий. Для этого не­обходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение цело­стной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных под­чиненных, менеджер получает возможность лучше координи­ровать работу подразделения и уделить большее внимание пер­спективным целям. Большую пользу может принести самоана­лиз достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к не­обходимости постоянного т тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозмож­ность перспективного планирования. Таким образом, трудно­сти в прохождении четвертой стадии процесса адаптации мо­гут существенно отсрочить ее завершение.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработ­ке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненны­ми для достижения целей подразделения и организации. С уче­том описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве (рис. 1).

                                                               Низкая                                   Высокая

                                                              Операционализация глобальных целей

Рис.1. Этапы адаптации менеджера как комбинации двух основных аспектов поведения

Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразо­вания (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, нако­нец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.

Заканчивая описание модели управленческой адаптации, укажем, что неудачное прохождение той или иной ее стадии, равно как и неудача в процессе адаптации в целом, вовсе не означает, на наш взгляд, наступления своеобразного тупика в профессиональной карьере. Одним из продуктивных вариан­тов профессионального и личностного развития может быть возврат к прежней или аналогичной должности, но на более высоком профессиональном уровне. Как показали исследова­ния Э.Ф. Зеер и Э.Э. Сыманюк, проведенные на различных выборках проходящих повышение квалификации педагогов, кризисы профессионального становления человека как субъек­та профессиональной деятельности сопровождаются, как пра­вило, новым уровнем развития личности. Это происходит преж­де всего в результате сверхнормативной активности личности, создающей предпосылки для реализации потенциала самоакту­ализации.

Первоначальная попытка проверки описанного выше процес­са менеджерской адаптации была предпринята нами в ходе анкетного опроса 57 руководителей — государственных служащих, являющихся слушателями Башкирской академии государствен­ной службы и управления. Обследованные занимают различные руководящие должности в органах государственного и местного управления (начальник отдела министерства, заместитель гла­вы районной администрации и т. п.). Средний возраст составил 37,6 года (стандартное отклонение 8,11), стаж управленческой работы в среднем 7,37 года (стандартное отклонение 7,05).

Респондентам задавался открытый вопрос: «Какую главную управленческую проблему Вам приходится решать, после того как Вы были назначены на занимаемую ныне должность?» Одновременно требовалось указать стаж работы на занимаемой должности. Все ответы респондентов разбивались на две кате­гории:

1) информационно-статусная (уяснение своей задачи и задач других, истории подразделения или организации, перс­пективных задач, значения подразделения в работе организа­ции и т. д.);

2) проблемно-контактная (взаимодействие с под­чиненными, другими сотрудниками, воздействие на них, реше­ние задач и т. д.). Например, ответ испытуемого В. Р.: «Трудности в работе с нормативными документами, задачи промышленно­го отдела в новых рыночных условиях» относится к первой ка­тегории. Ответ респондента Б. А.: «Нежелание подчиненных пе­рестраиваться на новый круг задач, скепсис пожилых сотруд­ников» может быть отнесен ко второй категории. По стажу работы на занимаемой руководящей должности испытуемые были разбиты на три группы: до 1 года, от 1 года до 3 лет и свы­ше 3 лет.

Все полученные результаты были сведены в таблицу сопря­женности признаков (некоторые респонденты давали по 2-3 от­вета, поэтому общее количество вариантов составило 85).

Таблица З

Распределение проблем после назначения на руководящую должность в зависимости от стажа работы

В соответствии с нашими теоретическими построениями закономерно было бы ожидать в первое время после назначе­ния на руководящую должность превачирования информаци­онно-статусной проблематики (стадия «идентификации це­лей»), тогда как в более поздние сроки работы на первый план должны выходить проблемно-контактные задачи. После первич­ного знакомства с таблицей сопряженности признаков можно утверждать, что такая закономерность прослеживается. Одна­ко окончательное заключение можно будет сделать только пос­ле статистической обработки полученных данных.

Если предположить, что никакой закономерности нет, то специальная функция от данных наблюдения должна подчи­няться критерию Хи — квадрат с двумя степенями свободы.

Подставляя полученные данные в критериальную функцию, получаем значение 9,095. Сравнивая с табличным значением для распределения хи-квадрат: при р < 0,05 Х²= 5,991; при р < 0,01 Х²= 9,210. Таким образом, мы можем сделать вывод, что наши данные опровергают нулевую гипотезу о равномерности распре­деления, и, следовательно, с вероятностью ошибки, не превы­шающей 0,05, результаты исследования подтверждают наличие закономерности. Проведенная статистическая проверка позво­ляет в определенной мере подтвердить описанный нами в тео­ретической модели менеджерской адаптации переход от целе­вой операционализации к ролевому взаимодействию.

Основные положения построенной нами эволюционно-про-блемной модели адаптации вновь назначенного руководителя могут использоваться как концептуальный базис при констру­ировании специального опросника менеджерской адаптации.

Более полному и разностороннему анализу личностных и ролевых аспектов управленческой адаптации, а также его ме­тодическому обеспечению будут посвящены следующие главы книга.

5. РАЗРАБОТКА ПРОГНОСТИЧЕСКОГО ОПРОСНИКА МЕНЕДЖЕРСКОЙ АДАПТАЦИИ (ПОМА)

Задача прогностического оценивания успешности адаптации назначаемого руководителя именно как руководителя является чрезвычайно актуальной для современной практической психо­логии, использующей закономерности личностного и профессио­нального развития. Особенную значимость имеет эта проблема в ситуации, когда необходимо принять решение о карьерном продвижении сотрудника, назначаемого на руководящую долж­ность впервые.

Здесь возникает сразу несколько аспектов данной проблемы:

—во-первых, стремление избежать возникновения суще­ственных организационных и межличностных трудностей в слу­чае реализации неблагоприятного сценария развития адапта­ции менеджера (как крайний вариант — его дезадаптации);

—во-вторых, снижение кадрового потенциала организации,
когда она теряет хорошего специалиста-исполнителя и получа­ет взамен малоэффективного руководителя;

—наконец, в-третьих, успешная адаптация впервые назна­ченного на руководящую должность работника создает объек­тивные предпосылки для формирования субъективной уверен­ности в себе как достаточно эффективном руководителе, в про­тивном случае управленческая дезадаптация приводит, как правило, к устойчиво негативному восприятию себя в роли ме­неджера.

Это проявляется в социальных самоаттитюдах типа: «Я ни­когда больше не соглашусь быть руководителем. Лучше быть рядовым и отвечать только за себя!». Вследствие управленче­ской дезадаптации после первичного (инициирующего) назна­чения организация может практически навсегда потерять перс­пективного руководителя. Учитывая эти проблемы, зададимся целью разработать диагностические критерии для предвари­тельного прогноза успешности адаптации к роли руководите­ля, а также построить на этой основе диагностическую шкалу в виде прогностического опросника менеджерской адаптации (ПОМА).

Требования к ПОМА. Задача диагностики успешности ме­неджерской адаптации существенно отличается от задачи диаг­ностики стиля управленческой деятельности как по объекту (носителю измеряемого качества), так и по предмету диагнос­тики. И если в первом случае рассматривается наличие и выраженность некоторых личностных черт и умений по готовности к успешному вхождению в новую управленческую деятельность, то во втором случае предметом измерения являются прежде всего поведенческие параметры взаимодействия руководителя: с подчиненными.

С другой стороны, при оценке степени выраженности управ­ленческих адаптационных качеств тестовые задания обращены преимущественно либо к руководителям-новичкам, либо к тем, кто имеет недостаточный управленческий опыт (в данной сфере, отрасли) или имел этот опыт довольно давно. В случае оп­ределения характеристик стиля управления объектом обследо­вания являются, как правило, уже сложившиеся, достаточно долго проработавшие на управленческих должностях руково­дители.

Гораздо более близка предметная область управленческой
адаптации к процедурам диагностики так называемого менед­жерского потенциала — наличию более или менее выраженных
способов поведения в управленческих ситуациях (А. Г. Шмелев и др., 1993). Однако и здесь можно провести, пусть и условную, разграничительную черту: ПОМА должен сделать акцент на из­мерении качеств, позволяющих успешнее (полнее, быстрее, эф­фективнее) осуществить процесс «вхождения» в руководящую должность.  

Наряду с субъектом и предметом диагностического инстру­ментария установим также вполне логичное требование соот­ветствия критерию технологичности разрабатываемого опрос­ника. Другими словами, конструируемый опросник должен но­сить характер метода специализированной экспресс-диагностики:

· он должен быть компактен;

· достаточно прост как для испытуемого, так и для того, кто будет обрабатывать и пользо­ваться результатами тестирования;

· продолжительность обсле­дования не должна занимать более 15-20 минут; опросник дол­жен состоять не более чем из 30-40 пунктов.

Построение диагностической концепции для измерительной процедуры подразумевает использование в качестве базовых основных ответы на такие вопросы, как: «Что такое адаптация

менеджера? Какие личностные качества и умения лежат в ос­нове менеджерской адаптации? Какие признаки могут высту­пить в качестве эмпирических индикаторов для прогноза успеш­ной адаптации в роли руководителя?». Попытавшись дать до­статочно удовлетворительные ответы на эти вопросы, мы обеспечим тем самым конструктную валидность разрабатывае­мого опросника.

Социально-психологические, личностные, поведенческие и психофизиологические механизмы адаптации в систематизи­рованном виде рассматривались нами ранее.

Возвращаясь к нашему краткому общепсихологическому обзору различных подходов к решению проблемы адаптации, отметим два существенных, на наш взгляд, момента.

Во-первых, различные подходы выделяют свои аспекты во внешней среде и адаптационные реакции на них (соотношения фактов, понятий, логические закономерности и соответствую­щие им когнитивные схемы; конфликт — тревога — фрустра­ция — адаптация; сила, характер внешнего воздействия и реак­ция физиологических органов и систем организма).

Во-вторых, практически все теоретические модели как про­цесса адаптации, так и ее результатов (типологические класси­фикации) базируются на двух основных измерениях — влия­нии факторов внешней среды и учете приспособительных ре­акций либо их важнейших составляющих.

ОБЗОР СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АДАПТАЦИИ. Далее кратко рассмотрим существующие разработки модели адаптации со­трудников организации — специалистов и руководителей. Прежде всего отметим, что проблема адаптации рядовых сотруд­ников, молодых специалистов разработана в гораздо большей степени. В зависимости от того, какая группа факторов внеш­него окружения выступает в качестве ведущей среди всего ком­плекса воздействий, вызывающих приспособительные реакции, выделяют производственную, социальную, организационную адаптацию.

С другой стороны, по ведущему направлению собственной приспособительной перестройки адаптанта можно выделить психофизиологическую и профессиональную адаптацию. В от­личие от этого проблема адаптации вновь назначенного руко­водителя находится на стадии первичного обобщающего ана­лиза, пока и только существуют умозрительно-описательные модели, не раскрывающие внутренних психологических механиз­мов управленческой адаптации.

Тем не менее здесь представлены описания таких элементов адаптации менеджера, как учет ожиданий коллег и руководства, контакты с ключевыми фигурами, анализ ситуации и построе­ние «ландшафта целей», инновации и ритуалы. Мы видим, та­ким образом, что адаптация руководителя развертывается как в собственном, внутренне-психологическом плане (учет, анализирование, усвоение новых целей и их иерархии), так и в плане внешнем, активно-деятельностном (контакты с основными ра­ботниками и руководством, осуществление новшеств, проведе­ние организационных ритуалов). В целом, это соответствует теоретическим построениям различных типов адаптации по внешнему (поведенческому) и внутреннему (психоэмоциональ­ному) критериям.

В соответствии с нашей моделью процесса адаптации руко­водителя, базирующейся на многочисленных работах упоминав­шихся авторов, адаптация протекает при взаимодействии двух факторов.

Во-первых, это овладение новым пространством целей, ко­торые становятся более разнообразными и качественно более сложными. Кроме того, новое видение должно включать в себя формирование навыков по операционализации целей, «разло­жению» их на подцели и способы их достижения, распределе­ние соответствующих заданий среди подчиненных.

Во-вторых, адаптация менеджера основывается, на наш взгляд, на существенном увеличении ролевой выраженности поведения вновь назначенного руководителя. После своего про­движения руководитель постоянно оказывается в ситуации, когда нужно мотивировать подчиненных, распределять между ними информацию или собирать ее от них, принимать решения по текущим или перспективным вопросам и т. п., — все это тре­бует актуализации разнообразных управленческих ролей, ука­занных нами и широко описанных в литературе по специфике управленческого труда.

Отметим, что если первый аспект адаптации руководителя отражает преимущественно внутренний компонент адаптаци­онного процесса (когнитивное структурирование новых целей и их операционализация), то второй аспект описывает в основ­ном внешние, контактно-взаимодействующие стороны адапта­ции (овладение новыми управленческими ролями).

Исходя из этого под управленческой адаптацией мы будем понимать процесс и результат овладения вновь назначенным руководителем комплексом управленческих средств (прежде всего поведенческих и когнитивных) для эффективной работы в руководящей должности. Такой подход к управленческой адап­тации корреспондирует с уже отмечавшейся А. Г. Шмелевым и соавторами психологической особенностью в деятельности ру­ководителя. Они указывают, что работа менеджера сочетает в себе два достаточно полярных аспекта — чисто интеллекту­альный (преимущественно интровертный, внутренний) и чисто коммуникативный (преимущественно экстравертный, внеш­ний). Поэтому логично ожидать, что процесс вхождения, адап­тации к управленческой деятельности будет также иметь эти два аспекта.

Для каждого из двух выделенных нами базовых теоретиче­ских концептов были сформулированы по 20 тестовых пунк­тов, носивших характер утвердительных предложений. На­пример:

8. Выполняя какие-либо задания, я часто задумываюсь о том, как они позволят приблизиться к общей цели.

15. Когда происходят организационные изменения, я нередко обсуждаю их со своими коллегами.

Нетрудно видеть, что первое из приведенных тестовых утверждений репрезентирует операционально-целевой аспект, а второе является эмпирическим индикатором поведенчески-ро­левого аспекта адаптационного процесса.

Кроме того, при конструировании пунктов опросника было реализовано требование сбалансированности утверждений по количеству положительных и отрицательных ответов в соответ­ствии с ключом. Другими словами, половина пунктов опросни­ка была сформулирована таким образом, что суммарный балл увеличивается на единицу в случае отрицательного ответа. На­пример:

3. Иногда мне бывает трудно сосредоточиться на новой для меня проблеме.

17. Когда совместная работа не получается, мне часто хо­чется бросить все и заняться другим делом.

АПРОБАЦИЯ ОПРОСНИКА. Сформулированный таким образом буклет из 40 тестовых пунктов был опробован в группе из 47 испытуемых — руководителей и специалистов органов государственного и местного управления, являющихся слу­шателями Башкирской академии государственной службы и управления. В группе были в основном собраны государст­венные служащие, находящиеся в резерве кадров на продвижение в должности. Средний возраст составил 36,7 ±1,19 года, количе­ство женщин — 14, что, в принципе, соответствует сложившей­ся структуре занятия старших, ведущих, главных и высших го­сударственных должностей представителями обоего пола. Стаж управленческой работы составил в среднем 8,38 ± 1,05 года, при этом 28,7% испытуемых не имели практической работы на ру­ководящей должности. Суммарный тестовый балл ПОМА имел следующие статистические показатели распределения: сред­нее — 24,7; стандартное отклонение — 3,69, коэффициент асим­метрии — 0,57, коэффициент эксцесса — 0,37. Исходные теоре­тические положения при разработке шкалы, широкий спектр ее психометрических характеристик были обобщены и изложе­ны нами в одной из предыдущих работ.

Для оценки качества тестового измерения были вычислены коэффициенты корреляции отдельных пунктов между собой и с суммарным баллом, а также дисперсии каждого тестового задания. Это позволило определить как эффективность каждо­го задания в отдельности, так и показатели психометрической надежности теста в целом. Так, коэффициент надежности теста как степень внутренней согласованности всех его пунктов, вы­раженный в известной формуле Кьюдера—Ричардсона, соста­вил 0,562, что свидетельствует о недостаточно высокой точнос­ти измерения. Наличие тестовых заданий, слабо коррелирую­щих или коррелирующих отрицательно с суммарным баллом, показывало, что имеются возможности для существенной до­работки и повышения качества тестового измерения при помо­щи ПОМА.

В этих целях ряд пунктов опросника был переформулиро­ван, некоторые были выведены из списка утверждений и в ко­нечный, улучшенный вариант вошли 32 пункта, 15 из которых имели отрицательный ответ в качестве ключа. Усовершенство­ванная версия ПОМА была использована в исследовании ме­неджерской адаптивности у группы испытуемых (54 человека, 21 — женского пола), состоящей из специалистов и руководи­телей, обучающихся в БАГСУ по специальности «Менеджмент» и молодых специалистов АНК «Башнефть». Средний возраст

испытуемых составил 24,5 ± 0,91 года, только 33,3% имели опыт работы руководителем. Суммарный балл ПОМА оказался рас­пределенным следующим образом: среднее арифметическое — 23,1, стандартное отклонение — 3,87, коэффициент асиммет­рии — 0,41, коэффициент эксцесса — 0,31. Таким образом, мы видим, что после доработки параметры распределения несколь­ко улучшились с точки зрения приближения распределения суммарных баллов к нормальному закону.

Все вычисленные нами показатели психометрического ка­чества измерения при помощи улучшенной версии опросника также показывают увеличение точности измерения. Так, надежность теста как согласованность двух его половин, составлен­ных из пунктов с четными и нечетными номерами, по формуле Спирмена—Брауна составила 0,653. Надежность теста как внут­ренняя консистентность всех его пунктов по формуле Кьюдера—Ричардсона оказалась равной 0,655. Подход к определению надежности шкалы, заключающийся в оценке ошибочного ком­понента измерения и реализованный в формуле Рулона, позво­лил оценить надежность как 0,654.

Для оценки качества тестового измерения и внутренней структуры тестовых заданий бинарная матрица ответов на пунк­ты ПОМА была подвергнута факторному анализу методом глав­ных компонентов с последующим варимаксным вращением. Двухфакторное решение объяснило 30,4% суммарной диспер­сии исходных пунктов. Собственное значение, соответствующее первому фактору, составило 3,47, что позволяет сделать оценку надежности ПОМА при помощи формулы Армора: 0,735. Эта величина надежности позволяет заключить, что по критерию внутренней структурированности опросник имеет достаточно высокий уровень точности измерительной процедуры.

По результатам факторного анализа прослеживается внут­ренняя структура в системе интеркорреляций отдельных пунк­тов. В первый фактор вошли с достаточно выраженными фак­торными нагрузками 14 пунктов. Приведем несколько первых утверждений в порядке убывания факторного веса:

(0,731) Когда происходят организационные изменения, я не­редко обсуждаю их со своими коллегами (ключом является от­вет «да»).

(0,662) Бывает полезно порассуждать, как новая задача бу­дет выполняться разными подразделениями или людьми («да»).

(0,587) Выполняя какое-либо задание, я часто задумываюсь о том, как это задание позволит приблизиться к достижению общей цели («да»).

(0,584) На работе меня заботят только мои должностные обязанности («нет»).

Нетрудно видеть, что в главный фактор объединяются пунк­ты, измеряющие операционально-целевые компоненты процес­са управленческой адаптации. Во второй фактор вошли пунк­ты (всего 12), отражающие преимущественно выраженность различных коммуникативно-взаимодействующих аспектов пове­дения, играющих важную роль в ходе адаптации руководителя:

(0,710) В ситуации, когда надо принять решение, я начинаю нервничать (ключом является ответ «нет»).

(0,635) Порой я чувствую, что решение некоторых важных вопросов проходит мимо меня («нет»).

(0,578) Я имею представление о сильных и слабых сторонах своих коллег («да»).

Оставшиеся пункты опросника не вписываются в двухфакторную структуру (коэффициенты корреляции с фактором ме­нее 0,25). Отметим, что подобная факторная структура являет­ся весьма типичной для шкал, базирующихся на нескольких те­оретических конструктах при измерении интересующего феномена.

ПРОВЕРКА НОРМАЛЬНОСТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СУММАРНОГО БАЛЛА ПОМА. Как известно, одним из показателей качества разрабо­танного психодиагностического инструментария является нор­мальность распределения итогового индикатора. Поэтому мы прежде всего задались ответом на вопрос: какому закону распре­деления подчиняется суммарный балл опросника ПОМА? Для этого были вычислены статистические параметры распределе­ния для N = 312 испытуемых (из них 74 — женского пола). Сред­ний возраст составил 34,43 года, стандартная ошибка — 0,31, а также построена гистограмма распределения суммарного бал­ла оказались следующими: среднее — 22,7, стандартная ошибка — 0,24, стандартное отклонение — 3,82, асимметрия — 0,33, экс­цесс — 0,048. Значения показателей вариации, и прежде всего ско­шенности и островершинности, позволяют оценить полученное распределение как достаточно близкое к нормальному (распре деление слегка скошено вправо и относится к средневершин-ным). Гистограмма распределения суммарного балла с исполь­зованием уже относительных частот представлена на рис. 2.

Из гистограммы видно, что значения суммарного балла ва­рьируют в интервале от 10 по 32 включительно. Кроме того, за счет некоторой скошенности вправо сконструированная нами шкала отличается большей дифференцирующей способностью для испытуемых с управленческой адаптивностью ниже сред­него и меньшей дифференцирующей способностью для высо­кой адаптивности.

Статистическая проверка гипотезы о нормальности распре­деления суммарного балла опросника ПОМА при помощи па­раметрического критерия согласия хи-квадрат (число степеней свободы к = 21-2-1 = 18) дает значение, равное 21,29. Гранич­ное значение критерия хи-квадрат с    к = 18 степенями свободы и р < 0,05 равно 28,87. Таким образом, мы можем утверждать, что распределение суммарного балла ПОМА практически не от­личается от нормального с указанными выше параметрами.

Накопленная (хотя и относительно небольшая по объему) статистика суммарного балла ПОМА позволяет в первом при­ближении осуществить выделение градаций для качественного описания полученного индивидуального суммарного балла по опроснику. Применив с этой целью статистическую процедуру квантильного описания данных, получаем следующее значение квартилей: первый квартиль — Q, ⁼ 20, второй — О_₂ = 23 и тре­тий — Q₃ = 25 баллам. Таким образом, можно сконструировать следующие четыре градации для качественной индивидуальной оценки.

Таблица 4

Квантильное описание распределения суммарного балла ПОМА

ВАЛИДИЗАЦИЯ ОПРОСНИКА ПОМА проводилась при помощи двух распространенных схем. Во-первых, определялась конвер­гентная валидность нашей методики как позволяющей измерить именно качества, обеспечивающие успешность вхождения в уп­равленческую деятельность. Для этого у той же группы испы­туемых были измерены базисные черты личности при помощи 16-факторного опросника Р. Кеттелла, форма С, а также иссле­дованы релевантные личные особенности: степень веры в соб­ственные силы и возможнее™ при помощи шкалы общей само­эффективности; показатель общей адаптивности; выраженность общих адаптивных способностей по многоуровневому лично­стному опроснику адаптивности. Во-вторых, оценивалась эм­пирическая валидность по внешнему критерию, в качестве ко­торого выступало наличие опыта руководящей работы. Действи­тельно, логично ожидать, что работа в качестве руководителя позволяет сформировать и развить качества, необходимые для менеджерской адаптации.

Вычисление коэффициентов корреляции между суммарным баллом ПОМА и шкалами 16-факторного опросника позволило выявить наличие значимой линейной взаимосвязи с такими чер­тами личности, как -F (благоразумная сдержанность) r = 0,371, р < 0,01; +N (тактичность и проницательность), r = 0,312, р < 0,05; +Е (доминантность и настойчивость), r = 0,296, p < 0,05. Указанные черты личности включены в различные лич­ностные таксоны и кластеры, выделяемые как отечественными, так и зарубежными авторами у эффективных руководителей (В. А. Ядов и др., 1987; Н. G. Gough, 1984).

Следующая серия коэффициентов корреляции была вычис­лена между суммарным баллом ПОМА и совокупностью лич­ностных показателей, определяющих успешность управленче­ской адаптации. Все эти коэффициенты оказались статистиче­ски значимыми на уровне р<0,01. Так, корреляция суммарного балла ПОМА с итоговым значением шкалы самоэффективно­сти Р. Шварцера и М. Ерусалема составила r = 0,547, с показа­телем общей адаптивности r = 0,591 и с выраженностью адап­тивных способностей r - 0,429 (по многоуровневому опросни­ку МЛО-А).

Мы видим, таким образом, что прогностическая управлен­ческая адаптация тесно связана с комплексом адаптивных ка­честв руководителей, а также субъективной самооценкой эф­фективности собственных усилий. Установленные значимые корреляции позволяют утвердительно ответить на вопрос о кон­вергентной валидности разработанного опросника.

Эмпирическая валидность ПОМА оценивалась по такому существеннейшему внешнему критерию, как наличие управлен­ческого опыта. Однако здесь необходимо иметь в виду соотно­шение управленческого опыта и предмета измерения при по­мощи опросника (прогноза управленческой адаптации): если у испытуемого есть стаж управленца, то его управленческая адаптивность должна быть достаточно выраженной (средние и высокие показатели суммарного балла по опроснику), но если опыта управленческой работы нет, то суммарный балл вовсе не обязан быть низким (ведь ПОМА дает прогноз для лиц с высо­кой, средней и низкой управленческой адаптивностью). Поэто­му вычисление точечного бисериального коэффициента корре­ляции между наличием/отсутствием управленческого опыта и суммарным баллом ПОМА или, что то же самое, вычисление четырехклеточного коэффициента сопряженности j К. Пирсона представляется нам не совсем точно отражающим соотношение с внешним критерием.

Более оправданным является, на наш взгляд, составление таблицы сопряженности признаков с последующей проверкой гипотезы о равновероятности распределения признаков по клет­кам (ячейкам) таблицы при помощи критерия хи-квадрат.

Для нашего случая четырехклеточная таблица будет иметь вид:

Таблица 5

Распределение суммарного балла ПОМА в зависимости от наличия управленческого опыта

Соотношение частот в данной таблице еще раз подтвержда­ет наши доводы о том, что отсутствие опыта управленческой работы вовсе не сопровождается автоматически низкими бал­лами ПОМА.

Для проверки статистической гипотезы вычислим значение критериальной функции:

Полученное критериальное значение существенно превос­ходит граничное значение распределения хи-квадрат с одной степенью свободы при р < 0,01, равное 6,635. Таким образом, эмпирическая валидизация ПО

МА также проведена успешно.

ОБЛАСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОМА. В заключение укажем на различные проблемные области в работе с персоналом органи­зации» где могут использоваться как сам прогностический оп­росник менеджерской адаптации, так и методики, родственные ему (измеряющие особенности управленческого стиля, менед­жерского потенциала и т. п.).

На первичных этапах профессионального подбора кадров целесообразно, на наш взгляд, исследовать наряду с профессио­нальной компетентностью базисные черты личности, ее мотивационную сферу, ориентацию в интерперсональных отноше­ниях, близость к определенному личностному типу. Для этих целей адекватно пользоваться широко известными и апроби­рованными личностными опросниками и проективными мето­диками (тесты Р. Кеттелла, MMPI, Т. Лири, М. Люшера и т. д.).

После того как сотрудник зарекомендовал себя грамотным специалистом и проявляет готовность к должностному продви­жению, в ситуации решения задачи о назначении на руководя­щую должность обоснованно будет воспользоваться тестами, измеряющими управленческий, менеджерский потенциал (КРУС — коэффициент развития управленческих способностей Л. Д. Кудряшовой, Тест менеджерского потенциала А. Г. Шме­лева с соавторами и т. д.). После назначения на руководящую должность при разработке планов и программ адаптации це­лесообразно использовать ПОМА.

Наконец, в ситуации, когда в организацию на руководящую должность приходит уже сформировавшийся руководитель, для выработки мероприятий в целях его организационной адапта­ции оправданным будет использование различных методик исследования его стиля управленческой деятельности.

Приведем полный текст опросника ПОМА (А. Р. Кудашев), снабженного инструкцией и ключом для подсчета итогового показателя менеджерской адаптивности.

ПРОГНОСТИЧЕСКИЙ ОПРОСНИК МЕНЕДЖЕРСКОЙ АДАПТАЦИИ (ПОМА)

Инструкция

Вам предлагается ответить на 32 утверждения опросника. При ответах постарайтесь исходить из того, как Вы обычно под­ходите к решению производственных задач, взаимодействию с сотрудниками и руководством. Если Вы согласны с утверж­дением, отметьте ответ «да», не согласны — ответ «нет».

1. В течение рабочего дня на меня часто наваливается чувство усталости.

2. Выполняя какое-либо задание, я часто задумываюсь о том, как это задание позволит приблизиться к достижению об­щей цели.

3. Иногда мне бывает трудно сосредоточиться на новой для меня проблеме.

4. Когда происходят какие-либо организационные изменения, я нередко обсуждаю их со своими коллегами.

5. По окончании большого задания я часто испытываю удов­летворение оттого, что совместные усилия дали нужный ре­зультат.

6. Переход с одной должности на другую не требует от сотруд­ника приложения больших усилий.

7. В ситуации, когда нужно принять решение, я начинаю нерв­ничать.

8. Выполняя работу, я часто представляю, как она будет до­полняться и развиваться сотрудниками из других подраз­делений.

9. Неожиданные события иногда надолго выбивают меня из колеи.

10. Бывает, что прежде, чем что-либо предпринять, я стараюсь представить себе, чего ожидают от меня окружающие.

11. Когда к нам в организацию заходит знакомый мне человек,
я с удовольствием представляю его своим коллегам.

12. Я испытываю трудности, когда нужно подобрать несколько вариантов решения проблемы.

13. Иногда я размышляю над тем, что бы предпринял тот или иной мой коллега, находясь на моем месте.

14. Порой я чувствую, что решение некоторых важных вопро­сов проходит мимо меня.

15. Несколько раз у меня получалось создавать рабочий настрой у моих коллег, когда m^i вместе работали над одной задачей.

16. Мне приходилось раньше планировать свою работу, увязы­вая ее с делами других людей.

17. Когда совместная работа не получается, мне часто хочется бросить все и заняться другим делом.

18. Бывают ситуации, из которых невозможно найти выход.

19. Для того чтобы закончить начатое дело в срок, я иногда об­ращаюсь за поддержкой к своим коллегам.

20. Мне бывает трудно понять, зачем руководство изменяет сложившийся порядок ведения дел,

21. Порой мне кажется, что если бы у меня была более полная и масштабная информация, я смог бы лучше организовать дело.                                                    

22. Ожидаемые трудности и проблемы обычно надолго портят мне настроение.

23. Я имею представление о сильных и слабых сторонах своих сотрудников.

24. Большинство моих коллег считают меня настоящим про­фессионалом.

25. Я представляю себе, кто еще из наших сотрудников может претендовать на продвижение по службе.

26. На работе меня заботят только мои должностные обязан­ности.

27. Как правило, я остаюсь спокойным и сдержанным даже в весьма сложных и необычных ситуациях.

28. Иногда я воздерживаюсь от того, чтобы попросить совета, так как это может снизить мой авторитет в глазах окружаю­щих.

29. Некоторым нашим работникам (клиентам) удается выво­дить меня из себя.

30. Бывает полезно порассуждать, как новая задача будет вы­полняться разными подразделениями или людьми.

31. Иногда бывает лучше, если немного подождать, когда воз­никшие проблемы разрешатся сами собой.

32. Когда руководство ставит новую цель, я мысленно представ­ляю себе, кто будет включен в число исполнителей.

Обработка

За каждый ответ в соответствии с ключом испытуемому на­числяется один балл.

Ответ «да» — утверждения с номерами 2,4,5,8,10,11,13, 15,16,19,21,23,24,25,27,30,32.

Ответ «нет» - номера 1, 3, 6, 7,9, 12,14,17,18, 20,22, 26,28, 29,31.

Литература

1. Адлер А. Индивидуальная психология // История зарубежной психоло­гии. М.: Изд-во МГУ, 1986. С. 131-140.

2. Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. — М.: Наука, 1977.

3. Бапип В. Д. Психологические инварианты и адаптация // Психологиче­ские проблемы самореализации личности. Вып. 2. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 1998. С. 136-143.

4. Баррон Ф. Личность как функция проектирования человеком самого се­бя // Вопросы психологии. 1990. № 2. С. 153-159.

Ещё посмотрите лекцию "Технологические операции ремонта" по этой теме.

5. Березии Ф. Б. Психическая и психофизиологическая адаптация. Л.: На­ука, 1988.

6. Борманн Д., ВоротинаЛ., Федерманп Р. Менеджмент: предприниматель­ская деятельность в рыночной экономике. Гамбург: S und W, 1990.

7. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум. Л.: Лениздат, 1989.

8. Воробьева Л. И., Снегирева Т. В. Психологический опыт личности: к обо­снованию подхода // Вопросы психологии. 1990. № 2. С. 5-13.

9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-
практика. М.: Дело, 1991.

Гришина Н.В. Психология социальных ситуаций // Вопросы психоло­гии. 1997. № 1. С.