Сферы формирования и реализации конкурентных преимуществ

3. Сферы формирования и реализации конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренних и внешних. Внутренние — это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия (уровень затрат, производительность труда, организация процессов, система менеджмента, и тому подобное), которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов.

Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на возможности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, которая создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшения расходов или повышения эффективности их деятельности. Понятно, что базисом общего конкурентного преимущества предприятия являются преимущества внутренние, однако, это всего лишь потенциал достижения предприятием своих конкурентных позиций.

Можно выделить следующие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ предприятия (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Внешние и внутренние конкурентные преимущества

Перечень конкурентных преимуществ предприятия нуждается в определенных объяснениях и комментариях. Что касается внутренних конкурентных преимуществ:

ü производственные — производительность труда, экономность расходов, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами, бездефектность;

ü технологические – современность, совершенство, гибкость технологических процессов, использования достижений научно-технического прогресса;

Рекомендуемые материалы

ü квалификационные – профессиональность, мастерство, активность, творчество персонала, склонность, к нововведениям;

ü организационные — современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;

ü управленческие – эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;

ü инновационные — системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение "ноу-хау";

ü наследственные — рыночная культура предприятия, традиции, история развития;

ü экономические — наличие источников финансирования, платежеспособность, ликвидность, прибыльность, рентабельность;

ü географические – размещение, близость к источникам материальных и человеческих ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.

К внешним конкурентным преимуществам предприятия можно отнести следующие:

ü информационные — действующие на предприятии системы сбора и обработки данные, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действую сил и условий окружающей бизнесовой среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйничающих субъектов;

ü конструктивные — технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;

ü качественные – уровень качества продукции за оценками потребителей;

ü поведенческие — степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;

ü конъюнктурные — рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);

ü сервисные — уровень и качество услуг, которые предоставляются предприятием;

ü имиджевые — общие представления потребителей о предприятии и его товарах, популярности;

ü ценовые — уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;

ü сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;

ü коммуникационные — каналы и способы распространения информации о предприятии, наличии и использовании обратной связи.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на преимуществе фирмы относительно расходов производства, менеджмента фирмы или товара, который создает “ценность для производителя”, которая позволяет достичь себестоимости более малой, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высшей производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую стойкость в условиях снижения цен продаж, которые навязываются рынком или конкуренцией.

Внешнее конкурентное преимущество базируется на выдающихся качествах товара, которые создают ценность для покупателя за счет или сокращение расходов, или повышение эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает “рыночную силу” фирмы, поскольку она (фирма) может заставить рынок принимать цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, который не обеспечивает соответствующее выдающееся качество.

3.4. Виды и источники формирования конкурентных преимуществ

Проведенный анализ подходов к классификации конкурентных преимуществ дает возможность сделать вывод, что наиболее приемлемой как с научной, так и из практической, точки зрения является классификация конкурентных преимуществ фирмы за шестью критериями: отношением к системе (предприятия); сферой проявления; источниками создания и возможностью имитации; длительностью действия; местом формирования; видом эффекта, который получает предприятие от реализации преимущества (табл. 3.3.).

Таблица 3.3

Классификация конкурентных преимуществ предприятия

Предложенная классификация охватывает большинство конкурентных преимуществ, которые могут быть сформированы на конкретном предприятии. Для конкретного предприятия существенное практическое значение имеет деление конкурентных преимуществ по источникам создания и стойкости к копированию на преимущества:

1. “низкого уровня”, которые могут быть легко достигнутые или скопированные конкурентами (использование дешевой рабочей силы, обеспеченность широким спектром сырьевых ресурсов и тому подобное). Эти преимущества базируются на стоимости или доступности факторов производства и не гарантируют стабильное положение на рынке;

2. “высокого уровня”, которые являются следствием целеустремленной деятельности предприятия, как правило, связанные со значительными расходами и трудно поддаются копированию (современная патентованная технология; специализированы программы воссоздания рабочей силы высокой квалификации; высокая репутация предприятия, основанная на активной маркетинговой деятельности; наличие разветвленной сбытовой сети и сети технического обслуживания);

3. “наивысшего уровня”, к которым относится постоянная модернизация производства и видов деятельности, которая сопровождается истощением конкурента, если он их и достигает.

Конечно, когда руководство предприятия заинтересовано в формировании и поддержке конкурентного потенциала собственной фирмы, оно должно уделять главное внимание второй и третьей группе преимуществ. Преимущества “низкого уровня” не могут создавать достаточно надежной и стабильной основы для долговременного содержания стойких конкурентных позиций, поскольку источники этих преимуществ, как правило, имеют внешний относительно предприятия характер, и любое существенное изменение окружающего среды может привести к их исчезновению.

Значительно более стойкими являются преимущества второй и третьей групп, которые позволяют не только повысить конкурентный потенциал предприятия, но и обеспечить возможность длительного сохранения достигнутых конкурентных позиций. С точки зрения предприятия приоритетной является ориентация на создание и развитие именно этих преимуществ, однако процесс их формирования в большинстве случаев нуждается в существенных инвестициях и достаточно длительного периода времени.

Кроме характера источника конкурентного преимущества на ее стойкость влияет также количество таких источников. Чем сложнее и более многочисленным является набор источников определенного преимущества фирмы над конкурентами, тем меньшая вероятность копирования и более длительным будет срок отставания конкурентов. Определяющую роль играет также постоянная модернизация всех сфер деятельности предприятия, от пополнения и совершенствования инструментария маркетинговых исследований спроса к уровню качества и комплексности послепродажного обслуживания клиентов. То есть для сохранения преимуществ нужны изменения, совершенствования, нововведения.

Наиболее типичными причинами новаций, которые дают конкурентное преимущество, выступают: новые технологии; новые или такие, которые изменяются, спрос потребителей; изменение стоимости или наличия компонентов производства; появление нового сегмента отрасли; изменение правительственной регуляции.

1. Изменение технологии может создать новые возможности для разрабатывания товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно она чаще всего предшествует стратегически важным нововведением. Новые отрасли появляются  тогда, когда изменения технологии делают возможным появление нового товара. Изменение лидерства, вероятнее всего, происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии вызывает устарелость знаний и фондов прежних лидеров.

2. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совсем новые запросы или же их представление «идеального» товара резко изменяется. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что реакция требует создания нового цепочке ценности.

3. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки через изменение абсолютной или относительной стоимости компонентов производства, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации и оборудования. Гибкий менеджмент добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

4. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совсем новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Здесь есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции.

5. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования, к новым отраслям и торговые ограничения, – еще один распространен стимул для новаций, которые тянут за собой конкурентное преимущество. Существуя лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры», и когда эти правила вдруг изменяются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.

С преимуществами “наивысшего уровня” тесно связаны|повязал| метакомпетенції|, под которыми|какими| как раз и понимают возможности|состоятельность| предприятия до формирования новых конкурентных преимуществ. К|до| ним относятся, в первую очередь, взаимодействия социального характера, в частности|в том числе| реакция на критику, способность к|до| учебе|обучению|, коммуникации и поддержания связей, с кругом|окружностью| лиц|личности|, какие заинтересованные в успехе предприятия. Все это создает предпосылки для эффективного развития, сохранения|сохранности| и использования|употребления| конкретных материальных и невещественных|нематериальных| ключевых компетенций. Среди наиболее важных метакомпетенцій| выделяют способность организации к|до| учебе|обучению| и ориентацию на клиента как при формировании, так и при трансформации ресурсов фирмы.

Производительность, качество, гибкость и инновации, как специфические стадии эволюции источников формирования конкурентных преимуществ в течение ХХ ст.

Анализ развития мировой практики достижения предприятиями коммерческого успеха в период с конца ХІХ к началу ХХІ столетия позволяет выделить в эволюции ключевых источников формирования конкурентных преимуществ несколько этапов. Каждый из этих этапов характеризуется специфическими требованиями потребителей относительно товаров (услуг) фирм и, соответственно, фокусировкой предприятий на особенных аспектах стратегического характера для более полного удовлетворения этих требований (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Эволюция практических подходов к использованию

ключевых источников формирования конкурентных преимуществ

К началу ХХ столетия благосостояние отдельных предприятий и целых стран преимущественно базировалось на наличии основных факторов производства. Потребителям были свойственные невысокие требования к уровню качества и цены товаров. Значительное количество национальных экономик развивались на основе богатства сырьевых и энергоресурсов. Например, известен немецкий Рур, богатый на уголь, позволил развивать черную металлургию, которая стала основой машиностроения.

В течение первой половины ХХ столетия повышения конкурентоспособности предприятий осуществлялось преимущественно за счет снижения расходов. В этот период проводилась разработка методологических принципов, обоснования целесообразности создания и определения сфер эффективного функционирования больших и сверхбольших предприятий, которое создало возможности использования преимуществ массового стандартизированного производства для удовлетворения потребностей массовых недифференцированных рынков того времени. Предложена М.Портером базовая конкурентная стратегия “лидирования за расходами” адекватно отображает сущность тогдашней доктрины: конкурентоспособность предприятий достигалась за счет использования эффектов масштаба и опыта, придирчивого внимания, снижению себестоимости и продаже товаров за ценами, которые равняются или ниже цен конкурентов.

На третьем этапе, начиная с 60х лет, главное внимание уделяется качеству: сначала – качества продукции и услуг (базовая конкурентная стратегия “дифференциации продукции” за классификацией М.Портера отвечает этому подходу), а позже – качества процессов и систем. В это время начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, которые получили название “тотального управления качеством” (Total Quality Control – TQC). Отмеченные принципы объединили и скоординировали работу всех подразделов предприятия, начиная с отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой из контроля качества сырья и материалов.

Результатом развития этого направления формирования конкурентных преимуществ фирмы стало создания многочисленные|несчетные|, сначала внутрифирменных, а, очень быстро, и общепринятых систем управления качеством, которые|какие| на сегодня|сегодня| широко известны как закреплены международными стандартами серии ISO-9000| разнообразные|многообразные| варианты конкретизации концепции TQM| (Total| Quality| Management|).

Характерным признаком четвертой фазы (70ті-80ті| годы) в процессе развития ключевых источников|истока| формирования конкурентных преимуществ было то, что главное|головное| внимание уделялось гибкости; при чем шла речь не просто о гибкости и адаптивности как таких, а прорабатывались разнообразные|многообразные| взаимоувязанные аспекты продуктовой гибкости, техніко-технологічної| гибкости, организационной гибкости, рыночной гибкости, стратегической гибкости фирмы, и тому подобное с целью обеспечения возможностей немедленного реагирования фирмы на изменения|смену| потребностей рынка, а в отдельных случаях – и инициирующее|инициирует| возникновения этих потребностей. Воплощением этого направления стало: в производственной сфере – формирование идеологии и материализация идей относительно|касательно| создания САПР (систем автоматизированного проектирования продукции), АСУТП (автоматизированных систем управления технологическими процессами), ГВС (гибких производственных систем); в управленческой сфере – создание механизмов стратегического управления функционированием и развитием фирмы.

И, наконец, на пятом этапе эволюции конкурентных преимуществ (80ті-90ті годы ХХ века) стратегический акцент делается на инновациях, под которыми в частности понимают совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, которые приводят к появлению на рынке новых или улучшивших продуктов и к коммерческому использованию новых или улучшивших производственных процессов и оборудованию.

На этом этапе потребители требуют, чтобы товары отличались от аналогов, отображали оригинальность и индивидуальные вкусы покупателей. Инновации охватывают самые разнообразные сферы деятельности организаций. Отдельные исследователи среди множественного числа конкурентных стратегий выделяют базовую стратегию “внедрения нововведений”.

Процессу возникновения и триумфального распространения и восприятия фирмами идеологии каждого из дежурных новых направлений обеспечения конкурентоспособности в течение|на протяжении| ХХ столетия был присущий не столько постепенно эволюционный, сколько скачкообразный, характер. Да, стоило фірмам-"піонерам|" добиться первых существенных успехов в конкурентной борьбе путем реализации стратегий, построенных на использовании|употреблении| конкурентного преимущества нового вида, как большинство конкурентов также изменяли|меняют| свои стратегии, желая подражать их достижениям, благодаря чему новый подход очень быстро приобретал всевозможное|всемерное| распространение, а определенная сфера становилась|стает| объектом придирчивого внимания широкой научной общественности|общества|. С другой стороны, следует отметить, что новые направления обеспечения конкурентоспособности не отрицали|оспаривают| и не отменяли существующие, а, наоборот, дополняли, углубляли и развивали их (для примера|приклада|: актуализация|актуализует| проблем повышения качества не сняла из|с| повестки дня, а, наоборот, заострила|обостряет| проблему минимизации расходов).

В последние годы ХХ века исследователи в отрасли теории и практики управления бизнесом все чаще начали сосредоточивать свое внимание на сферах, которые можно признать перспективными ключевыми направлениями в арсенале средств достижения стратегического успеха, – идет речь о таких факторах конкурентоспособности, как знание (информация) и время.

Уже в настоящий момент большие корпорации, в частности General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS и другие, включили знание в сферу стратегического менеджмента. Некоторые предприятия направляют в менеджмент знаний от 3,5 до 10% своих доходов.

Для постоянного сокращения дефицита знаний перед каждой организацией появляются такие задания:

ü достояние знаний – использования уже сформированных человечеством знаний и их приспособления к потребностям организации; предусматривается также получение знаний путем проведения НДДКР и за счет использования местных источников знаний;

ü усвоение знаний – создание благоприятных условий для учебы работников в течение всей жизни;

ü передача знаний – эффективное использование новейших информационных и телекоммуникационных технологий с целью усиления собственных конкурентных позиций.

С другой стороны, важным фактором стратегического успеха предприятий становится время, которое проявляется за такими основными направлениями:

Бесплатная лекция: "Планы выборочного контроля по количественному признаку в системе ПРП" также доступна.

1. Сокращение длительности всех процессов (экономия времени).

2. Соблюдение терминов, определенных в договорах (пунктуальность).

3. Реорганизация существующих процессов в соответствии с изменением условий деятельности фирмы (часовая гибкость).

4. Разработка новых продуктов и технологических процессов (інноваційність).

Примерами стратегий, направленных на формирование часовых конкурентных преимуществ, является: повышение скорости реагирования на изменения потребительского спроса, ускорения процессов разработки и постановки, на производство новых товаров, сокращения терминов снабжения продукции или предоставления услуг.

Стремительное повышение уровня конкуренции на внутреннем и внешних рынках, рост требовательности потребителей приводит к тому, что в ближайшие десятилетия надеяться на процветание может лишь то предприятие, которое будет владеть конкурентными преимуществами во всех сферах, в частности  в сфере снижения расходов, улучшения качества, обеспечения гибкости, внедрения инноваций, развития знаний, и в сфере экономии времени.