Концептуальные основы принятия управленческих решений
Лекция 2 «Концептуальные основы принятия управленческих решений»
1 Концептуальная модель принятия решения
Ведем обозначения и определения, на которых основаны следующие аксиомы:
Аксиома 1. Существование относительных предпочтений. Для любой (
) пары исходов х1 и х2 справедливы утверждения х1 = х2, х1, > х2 или х2 > х1
Аксиома 2. Транзитивность.
Аксиомы 1 и 2 вместе означают, что ЛПР может провести ранжировку относительно предпочтения различных возможных исходов. Эти аксиомы не утверждают, что лицо, принимающее решение, может объяснить свои предпочтения.
Аксиома 3. Сравнение БСИ.
Аксиома 4. Численная оценка предпочтений. Каждому возможному исходу х ЛПР может поставить в соответствие число π (х), (где 0 < π (х) < 1), такое, что
Рекомендуемые материалы
Х = И(х*, π (х), х0).
Аксиомы 3 и 4 определяют для ЛПР меру относительного предпочтения различных исходов π(х), называемую вероятностью равноценности или субъективной вероятностью.
Эта вероятность отражает степень уверенности ЛПР в том, что событие Ф наступит, и в ее основе лежит готовность данного ЛПР действовать в соответствии с этой уверенностью.
Субъективная вероятность, основанная на физических явлениях. В некоторых ситуациях можно предположить, что все возможные исходы некоторого эксперимента (случайного события) имеют равные шансы на появление в результате эксперимента; Эта означает, что если существует К возможных исходов, то субъективная вероятность каждого из них равна 1/К.
Субъективная вероятность, основанная на имеющихся данных. Если имеются данные о возможности наступления событий, интересующих ЛПР, то их можно использовать для формирования суждений о вероятностях событий. Если в каждом из испытаний наблюдалось одно из взаимоисключающих событий, причем Кн раз наблюдалось интересующее нас событие, то вероятность его принимается равной частоте события, т.е. Кн/К.
Субъективная вероятность, основанная на результатах моделирования. Вероятности стохастических событий часто невозможно получить на основе статистических данных из-за их отсутствия или недостатка. Теория исследования операций рекомендует в этом случае построить аналитическую или имитационную модель явления,
Аксиома 5. Численная оценка неопределенности суждений Каждому возможному событию Ф, которое может влиять на исход решения, можно поставить в соответствие число Р(Ф) из интервала [0, 1] такое, что становятся равноценными БСИ И (х*, Р(Ф), х0) и ситуация, при которой ЛПР получает х*, если происходит событие Ф, и х0, если событие Ф не происходит. Значение Р(Ф) определяет ЛПР.
Аксиома 6. Равноценность задач. Если модифицировать задачу принятия решения путем замены одного исхода другим, которые равноценны для ЛПР, то обе задачи принятия решения (старая и модифицированная) будут равноценны для этого ЛПР.
Аксиома 7. Эквивалентность условного и безусловного предпочтений. Пусть И1 и И2 – два БСИ, возможные только при наступлении события Ф. Если известно, наступит событие Ф или нет, то ЛПР должно иметь те же предпочтения между И1 и И2, как и при отсутствии этой информации.
Если ЛПР опирается на данные аксиомы, то ему надлежит всегда выбирать альтернативы так, чтобы максимизировать ожидаемую полезность.
Для описания формальной модели принятия решения ЛПР введем следующие обозначения:
П – полезность – есть функция альтернативы (возможного решения):
П = Ф(А),
где Ф – механизм перебора и выбора альтернатив;
А – альтернатива – совокупность (стратегии, результата и риска):
А = [(С, Н, В), (Д, R)] (22),
где (С, Н, В) – способ достижения результата – стратегий;
С = (состояние, цель, план, исходы) (23),
где состояние – исходная информация и представления ЛПР о тeкущей ситуации,
цель – представления ЛПР о желаемой ситуации
план – совокупность возможных последовательностей действий, i идущих к достижению цели,
исходы – возможные последствия реализаций плана, среди которых по крайней мере один опасен;
Н = (субъективные вероятности исходов = представления ЛПР и неопределенности);
В = (возможности, среди которых, по крайней мере, одна нежелательна = последствия исходов, среди которых, по крайней мере, один опасен).
Д – результат (желаемые возможности решения);
R – риск (нежелательные возможности решения);
МП* – максимальная ожидаемая полезность, т.е.
МП* = max Пk = max F (МДk,MRk) (24)
(k) (k)
где Пк = F (МДк, MRk) – ожидаемая ЛПР полезность k-й альтернативы;
k – индекс альтернативы (k = 1, ... , К);
МДk – ожидаемый ЛПР результат выбора k-й альтернативы;
MRk – ожидаемый ЛПР риск выбора k-й альтернативы;
В соответствии с аксиомами теории принятия решений ЛПР должно всегда выбирать альтернативу k* с максимальной ожидаемой полезностью, т.е.
Пk* = F (МДk*, MRk*) = МП* (25).
Следует отметить, что специфической чертой решений, принимаемых бизнесменами, является характерная зависимость результат от риска: чем больше ожидаемый результат, тем выше риск. Это означает, что максимизировать полезность решения можно или путем максимизации ожидаемого результата при фиксированном уровне риска, или путем минимизации риска при фиксированном уровне ожидаемого результата.
Выбор того или иного варианта постановки предопределяется предпочтениями ЛПР. Формальная запись функций выбора решений имеет вид (26):
Пk* = max МДk (26)
(k)
при условии (для всех k) MRk < R0,
где R0, – допустимый для субъекта уровень риска,
«Кто не рискует, то не пьет шампанского»
Пk* = min MRk (27),
(k)
при условии (для всех k) МДк > Д0,
где Д0, – приемлемый для субъекта уровень результата (например, дохода).
«Лучше синица в руках, чем журавль в небе»
Предполагается, что существует единственная мера эффективности X, относительно которой необходимо оцени предпочтения лица, принимающего решение. Нужно оценить полезность π (х) каждого возможного исхода xv x2, ... Поскольку число возможных исходов обычно велико, необходимо (и проще) оценить функцию полезности π (х).
Процедура оценки функций полезности включает пять этапов: предварительный анализ для фактической оценки; определение качественных параметров; 3) формирование количественных ограничений; выбор функции полезности; проверка на согласованность.
2 Подходы к принятию управленческого решения
Все управленческие решения можно разделять на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями и привычками.
Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем.
В зависимости от уровня знаний лица, принимающего решение, об окружающей среде различают следующие классы ситуаций.
1. Ситуация детерминированной определенности: ЛПР точно знает все возможные варианты действий и результата использования каждого варианта (пример – вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, приносящие твердый процент).
2. Ситуация статистической определенности: ЛПР не знает точного результата решения, но знает вероятность каждого результата (пример – решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль).
3. Ситуация неопределенности: ЛПР не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример – решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).
Все существующие подходы к изучению процесса принятия управленческих решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами:
– с одной стороны абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории,
– с другой – абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические факторы (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 – Шкала подходов к принятию решения
Основные постулаты классического (рационального) подхода.
1.Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
2.Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
3.Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).
4.Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное достижение правильного результата.
Внутри рационального подхода существует, несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений:
Теория разработки (design) стратегии была предложена в 1950-х годах в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений – контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации.
Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса организации и т.д.). Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем проходит ряд последовательных воплощений: плата за программы, бюджеты.
Постулаты принципа ограниченной рациональности, по Г. Саймону, основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает.
1. Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправдано.
2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память может удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограниченна.
3 Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы, достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном приемлемом варианте.
Постулаты подхода эффективного управления основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели. Поэтому руководитель должен:
– проявлять гибкость,
– делать все сразу,
– экспериментировать,
– действовать с высокой скоростью
– использовать слабо формализованные системы.
Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.
В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений.
Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимно обусловлены и протекают одновременно.
Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, «питательной почвой: для любого управленческого решения является корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников убеждений и отношений.
Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и других ученых теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений. Согласно такому «синтетическому» подходу принятие решений – это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом. В ходе его руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужные сведения, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления «критической массы» исходного материала принятие решения происходит скачкообразно: как переход из одного качественного состояния в другое.
3 Концепции и принципы управленческих решений
Проблема – это начальный пункт потребности в выработке и принятии решений. Понятие проблемы раскрывается через ощущение субъектом некоего дискомфорта, порождает в сознании субъекта желание (стремление) преодолеть дискомфорт, устранить проблему. Поэтому в понятие проблемы включаются не только потребность в устранении дискомфорта, но и реальные возможности для осуществления этого желания. В общем случае ресурсы (иногда говорят активные) – это все то, что может быть использовано для достижения цели.
Концепция (от лат. conceptio – понимание) – это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта.
Взаимосвязь концепций и принципов, которыми оперирует методология ТПР, удобно отображать некой иерархической структурой, которая показывает их взаимосвязь по горизонтали и вертикали. Структура концепций и принципов ТПР представлена на рисунке 2.3.
Концепция системы отражает представления о единстве мира, всеобщей связи и взаимной обусловленности процессов и явлений материального мира. Стремясь к достижению цел мы приводим в действие активные ресурсы; осознанно или непроизвольно создаем и разрываем связи между самыми разнообразных объектами; изменяем понятия и представления и в результате; порождаем не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных побочных последствий.
Рисунок 2.3 – Система концепций и принципов ТПР
В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, он является, поэтому первым принципом, которым должно руководствоваться ЛПР при выработке решения.
Теперь проанализируем, на чем может базироваться волевой момент в принятии решений. В автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций. Эта концепция – назовем концепцией эмоциональных решений – в настоящее, время рассматривается как архаичная. Однако у концепции эмоциональных решений есть ряд несомненных преимуществ перед альтернативной для нее концепцией рациональных решений.
Суть концепции рациональных решений (с it. ratio – разум) состоит в том, что решающим аргументом принятия решения, т.е. при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, служит логически непротиворечивая, полная, лучше всего, количественно подтвержденная система доказательств. Как логическое следствие понимания разумности делается вывод о том, что никогда не следует принимать, но никогда не следует отвергать вариант решения, если он является единственным при выборе. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработав другие альтернативы для решения проблемы, чтобы на основании рационального их сравнения выбрать действительно наиболее предпочтительное разрешение проблемы. Подобная рациональная идея которой следует руководствоваться при выработке решений, получила название принципа множественности альтернатив.
ЛПР должно выбрать «наилучшее решение». Кратко суть концепции «наилучшего решения» можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, лучше которой нет ни одной другой, а сама она – лучше любой из рассматриваемых. Известная концепция оптимальности в математике и исследовании операций есть не что иное, как формальное выражение концепции наилучшего решения.
Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу «лучше–хуже», «более предпочтительный – менее предпочтительный», нужно использовать мерила, т.е. рациональным следствием концепции наилучшего решения является принцип измерения. «Измерено – значит сделано!»
Таким образом, в укрупненном виде основу методологии современной ТПР составляют системный подход (в форме концепции системы) и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив для обеспечения задач моделирования и рационального выбора наилучшего решения.
4 Парадигмы управленческих решений
Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения американский ученый-науковед Кун предложил термин «парадигма» (от греч. paradeigma – пример, образец для подражания).
Парадигма – понятие историческое. Она является ориентиром при выборе проблем и одновременно моделью (образцом) решения исследовательских задач. Исторически первой следует считать парадигму эмоциональных решений. Ее основой были исключительно опыт решения практических задач, интуиция и воля руководителя. Именно они превалировали над расчетом в силу слабости имеющегося в то время формального аппарата. Такая парадигма вполне удовлетворяла потребностям управления, так как основные задачи касались хозяйственной деятельности и не отличались масштабностью. Поэтому ошибки, составляющие даже 20–25% наилучшего результата в выборе способа решения задачи, не приводили к серьезным потерям.
Принципы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали главным образом строгого следования традициям, установившимся канонам и этическим нормам, высокой оперативности действий и не допускали никакой инициативы со стороны подчиненных. Парадигма эмоциональных решений использовала здравый смысл и качественные рассуждения для незначительной модификации существующих на данный момент средств и способов достижения целей. Она не использовала количественных методов.
Люди также интересуются этой лекцией: 7.1 Возникновение христианства.
Рост масштабов и сложности задач со временем потребовал решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решение. Это привело к развитию аппарата количественного анализа решений – родилась парадигма рациональных решений.
Принципы, заложенные в парадигму рациональных решений, предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации, т.е. представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характеристик и связей. После моделирования предполагалось всестороннее измерение связанных с нею результатов достижения целей. Использование указанных принципов позволило на порядок снизить ошибки в принятии решений.
Парадигма рациональных решений по мере своего развития претерпела ряд изменений. Вначале она делала акцент на использовании чисто формальных методов, основанных на физических измерениях. При этом родились такие классические постановки задач методы исследования операций, как транспортная задача, задача массового обслуживания, задачи сетевого планирования, задачи yправления запасами, задача о назначении и др.
Указанные формальные методы не всегда оказывались хорошо приспособлены к практическим делам. Формальный подход ограничивал перечень определяемых альтернатив, заключая их в жестки рамки объективных, количественных измерений.
Новый импульс развитию парадигмы рациональных решений придала методология системного анализа. Основная цель системного исследования состоит в совершенствовании структурирования проблемы, с тем, чтобы научиться правильно ставить вопросы и применять формальные методы только там, где это приносит реальную пользу. Системное исследование в обязательном порядке требует включать в рассмотрение ценности и суждения для правильного воспроизведения интересов лиц, вовлеченных в данную проблему.
И, тем не менее, обе парадигмы имеют право на жизнь.
