Методы проведения отборочного интервью

4. Методы проведения отборочного интервью

Кандидат, заинтересовавший компанию и проявивший встречный интерес во время телефонного интервью, получает приглашение на первичное собеседование с рекрутером. Назначая встречу, не забудьте:

v условиться о точном времени посещения, удобном для обеих сторон (с запасом в полчаса), сообщить об ориентировочных затратах времени на собеседование;

v подробно описать местонахождение компании и офиса, рассказать об удобных транспортных маршрутах;

v сообщить Ф.И.О. и должность интервьюера, его контактные телефоны;

v высказать благодарность за проявленный к компании интерес.

Встреч соискателей на одну и ту же вакансию лучше избегать (если, конечно, речь не идет о групповом интервью в качестве метода отбора).

Как правило, собеседование занимает от 20 минут до 1 часа (для соискателей на вакансию топ-менеджера — около 1,5–2 часов). Рекомендуем начинать встречу с вручения кандидату небольшой листовки с краткой информацией о компании и контактными телефонами HR-подразделения, (пример листовки «УФГ» — Приложение В) и с просьбы заполнить краткую анкету (Приложение Г).

Благодаря анкете рекрутер получает важные данные о кандидате. Способ ее заполнения (ответы на устные вопросы интервьюера, который делает пометки в графе «ответ», либо заполнение бланка самим кандидатом с последующим уточнением интервьюером деталей) существенного значения не имеет. Если кандидат заполняет анкету самостоятельно, рекрутер сможет проверить уровень его грамотности, увидеть индивидуальные особенности человека, убедиться в его желании работать в компании.

Рекомендуемые материалы

Затем приступают к подробному обсуждению требований должности и профессиональных возможностей кандидата.

Какие существуют способы проведения собеседований? У каждого опытного рекрутера есть собственные методы работы. Основным результатом собеседования должно стать получение как можно более полной информации о личности кандидата, его профессионализме, о возможности этого человека вписаться в корпоративную культуру.

Как правильно организовать проведение собеседования:

1. Относитесь к вакансии как к товару, который нужно продать, а к собеседованию — как к PR-акции вашей компании.

2. Внимательно изучите резюме кандидата, обязательно сделайте пометки на полях: что бы вы хотели прояснить?

3. Составьте перечень вопросов к претенденту на конкретную вакансию. Этот перечень не должен быть шаблоном для опроса всех кандидатов! Во время собеседования уделяйте максимум внимания ответам; следующий вопрос задавайте в зависимости от ответа на предыдущий. Время на вопросы и ответы нужно распределять в соотношении примерно 30/70.

4. Рекрутер должен хорошо понимать, какие качества кандидата оценивать во время проведения собеседования. Следует определить приоритеты: что наиболее важно для успешной работы на вакантной должности, что менее.

5. Четко представьте кандидату основную информацию о компании. Не забывайте: выбираете не только вы, но и вас. После проведения первичного интервью у человека должна остаться информационная листовка с контактными телефонами компании.

6. Не нужно сообщать кандидату все требования к сотруднику на данном месте, до того как вы не получите от этого человека интересующую вас информацию. В противном случае вы рискуете «подсказать» ему желаемые ответы.

7. Во время собеседования делайте пометки, записывайте ответы кандидата на наиболее важные вопросы. Не полагайтесь на память: если у вас проходит множество интервью, вы не сможете запомнить подробности каждого разговора. По записям и пометкам будет намного легче восстановить в памяти впечатления о претендентах.

8. Задавайте больше «открытых» и ситуативных вопросов, чем «закрытых».

9. Тон общения с кандидатом должен быть дружелюбным, но достаточно серьезным. Избегайте как высокомерной снисходительности, так и панибратства.

10. Прибегайте к методу стресс-интервью лишь для отбора на ограниченный круг должностей, которые действительно требуют повышенной стрессоустойчивости. После проведения такого интервью обязательно поясните кандидату причину столь жестких испытаний, извинитесь за резкость.

11. Будьте объективны. Абстрагируйтесь от черт характера соискателя, которые похожи на ваши, либо вызывают у вас негативные эмоции, не «примеряйте» образ человека на себя. Выбирайте кандидата по его «применимости» в работе, к требованиям конкретной должности. Однако прислушивайтесь к вашей профессиональной интуиции: действительно ли перед вами подходящий специалист на это место, в этот коллектив?

12. Предложите кандидату кейс из нескольких типичных рабочих ситуаций, оцените его профессионализм и находчивость. Само собеседование — тоже рабочая ситуация, а не «светская беседа», следовательно, нужно подготовить ряд испытаний для человека, которого вы оцениваете.

В основе успешного собеседования (то есть такого, благодаря которому рекрутер может определить профпригодность данного кандидата) лежит сбор и анализ информации.

Общение с кандидатом — это «момент истины», когда рекрутер может проверить информацию, изложенную в резюме. Чтобы добиться максимальной объективности в оценке соискателя, рекомендую использовать следующие виды вопросов.

Общие («закрытые») вопросы. На них можно дать ответ «или — или», «да — нет». Если задать вопрос: «Способны ли вы качественно работать в условиях прессинга?», кандидат ответит социально желательным «да», — и только. Общие вопросы «работают» на сбор качественной информации лишь в тех случаях, когда нужно получить подтверждение уже известных вам фактов, например: «Вы работали в компании Xerox на протяжении десяти лет?», «Вы действительно сможете приступить к работе в следующий понедельник?» и пр.

«Открытые» вопросы. «Насколько успешно получается у вас работать в условиях прессинга?» — этот вопрос не подразумевает однозначного ответа, он подталкивает кандидата к рассказу о его реальном опыте.

Для примера рассмотрим ситуацию, когда вам необходимо знать, способен ли кандидат работать в условиях цейтнота. Какие вопросы следует ему задать?

§ Умеете ли вы работать в условиях прессинга?

§ Расскажите, пожалуйста, о случаях, когда вам приходилось работать в условиях нехватки времени?

§ Трудно ли вам было работать в цейтноте?

§ Как возникла ситуация дефицита времени?

§ Кто был виноват в том, что эта ситуация возникла?

§ Как могло случиться, что график работ настолько серьезно нарушился?

§ Что явилось причиной острой нехватки времени?

Как видим, анализ лишь одной рабочей ситуации даст рекрутеру развернутую информацию о способностях кандидата.

Вопросы о слабых сторонах кандидата. Рекрутер должен определить всю полноту возможностей этого человека. Задайте следующие вопросы: «Можете ли вы припомнить какой-нибудь случай, когда вы оказались не на высоте?»; «А теперь, не могли бы вы привести пример поступка, которым не стали бы гордиться?»

Вопросы о негативных чертах характера. У вас должен быть «черный список» черт характера и особенностей, недопустимых для кандидата на определенную вакансию. Финансовый директор не имеет права страдать клептоманией, охранник — быть рассеянным мечтателем и т. п. Прояснить, имеет человек такие негативные черты или нет, помогут вопросы: «Давайте поговорим о тех случаях в вашей практике, когда вам приходилось…»

Вопросы о предыдущем опыте работы. Сформировавшиеся стереотипы профессиональных действий могут многое рассказать о будущем работнике. Попросите кандидата описать свой обычный деловой день (или целый производственный цикл) на одном из предыдущих мест работы.

Рефлексивные вопросы. Помогают рекрутеру контролировать ход беседы. Если кандидат слишком словоохотлив, всегда можно вежливо направить разговор в нужное русло таким образом: «Времени у нас не так много, и я считаю, что неплохо было бы перейти к другому вопросу…»

Рефлексивные вопросы, отчасти содержащие социально желательный компонент. Великолепный метод, позволяющий узнать, как именно кандидат понимает «желательные действия». Например, спросите: «Я всегда считала, что обслуживание клиента начинается с того момента, когда он оплачивает счет. Вы согласны со мной?»

Вопросы с перефразированием. Используются в том случае, если нужно прояснить какое-либо из утверждений кандидата. Предположим, вы определили, что соискатель — типичная «сова», и работоспособность этого человека в утренние часы невелика. Теперь вы хотите узнать, как же он компенсирует «недоработку»: «Если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на два часа задерживаетесь на работе? Или вы распределяете обязанности таким образом, что успеваете сделать определенный объем работы за меньшее время?»

Вопросы, проверяющие умение решать проблемы. Приведите в качестве примера ситуацию, выход из которой можно найти двумя и более способами, и попросите кандидата предложить свое решение: «Интересно, а что сделали бы вы, если бы вам пришлось действовать в аналогичной ситуации?»

Наводящие вопросы. Используйте их для подтверждения какой-либо информации или для того, чтобы побудить кандидата более подробно изложить свою точку зрения. «В нашей компании существует правило: клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?» Ответ на такой вопрос будет информативным, если вы зададите его во второй части собеседования, когда основные выводы о человеке вы уже сделали.

Получить дополнительную информацию можно, сделав в разговоре паузу. Люди чувствуют себя некомфортно, когда беседа прерывается, и стараются заполнить «информационный вакуум». То, как кандидат преодолеет паузу в разговоре и какие сведения о себе сообщит, позволит рекрутеру оценить находчивость и интеллект человека.

Структура и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию ком­пании, а главное — не получаем картины адекватного поведе­ния человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа, также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний, есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру интервью, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первая часть — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы про­водим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно.

Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут в зави­симости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу нескольких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандида­ту, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, по­казывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на базе пре­доставленной на этом этапе информации мы можем впоследствии строить различные CASES (ситуационные вопросы), при этом появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.

Третий этап — это собственно интервью в традиционном по­нимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых мето­дик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа­нии. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать не­сколько моментов:

· Методики должны быть разнообразными, каждое предпо­ложение стоит проверять 3-4 раза, используя различные ме­тодики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как про­ективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на осно­вании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достовернос­ти или неполный результат.

· Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво­ляет максимально снизить вероятность получения социаль­но-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и воп­росы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопро­сами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели по­ведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

· Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавли­вать темп должен интервьюер.

Ещё посмотрите лекцию "10. Термоэлектрические датчики" по этой теме.

· Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо­ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

· Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально-жела­тельные ответы. Кроме того, большую часть такой инфор­мации можно почерпнуть из резюме.

· Не стоит полностью планировать сценарий интервью за­ранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его воп­росы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее по­зитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число воп­росов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпора­тивной культуры, отношениями в коллективе, уровнем приня­тия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней дета­лизации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и раз­личных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом ин­тервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок по­лучения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количе­стве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положи­тельного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может при­нять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.