Управление мотивацией в сравнительном менеджменте

Глава 4  Управление мотивацией в сравнительном менеджменте

Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рам­ках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Кросс-культурное взаимодействие в данном случае определяет для мотивационных задач новый уровень сложности. Под кросс-куль­турным взаимодействием понимают интенсивные коммуникации и совместную деятельность представителей различных национальных культур. Данная пробле­ма в связи с мультинациональностью (этническим, национальным, культурным разнообразием) персонала рассматривается в качестве многофакторной и весьма сложной. Но проблемы мотивации в сравнительном менеджменте определяются не только культурным аспектом, но и институциональным.

Одной из базовых категорий данной главы является категория культурного контекста. Культурным контекстом называют конфигурацию целей, ценностей, поведенческих стереотипов, предопределяющих действия представителей опре­деленной культуры. Культурный контекст формирует поведенческую предсказу­емость индивидуума. Представитель другого культурного контекста, выступаю­щий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта, ориентированного на диагностику и разрешение организационных проблем) использует, как прави­ло, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менедж­мента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интен­сивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное раз­решение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма вы­ступают в качестве базовых ориентиров. Но другой культурный контекст подо­бен неизвестному лесному ландшафту: заманивая и притягивая своей обманчи­вой простотой и очевидностью, при погружении в него он пугает и отторгает весьма жестко. А базовые познания психологии, социологии и менеджмента не всегда служат хорошую службу. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не за­думываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управ­ления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте — это активизация профессиональ­ных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эф­фектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирова­ние сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благопри­ятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных ме­неджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется со­трудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и воз­можности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собствен­ной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по со­зданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появля­ется заинтересованность в контактах с представителями других культур, велико­лепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидиру­ющих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и много­образия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одно­именные теории.

Теории мотивации сегодня разделяют на три весьма представительные группы.

Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этод метод основан на на­блюдении за сотрудником, для того чтобы выяснить, какие подкрепления оцени­ваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление — это управление послед­ствием как результатом поведения. Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner), чья теория лежит в основе данного подхода, пошел дальше изучения стимула и реакции: он классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и онерантную (возникающую вследствие ожидания стимула).' В осно­ве манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка (£. L. Thomdike)} Закон эффекта формируется просто, но обла­дает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, по­вторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Обнаруженное в теории подкрепления мало­предсказуемое поведение сотрудника в связи с его совестливостью, например, определило в данном подходе весьма значимую систему ограничений. Речь идет о ситуации нежелательного поведения, вследствие которого не возникает отрица­тельного стимула (наказания). Такой сотрудник с еще большим усердием исклю­чает нежелательное поведение, чем в ситуации применения к нему отрицатель­ных стимулов.

Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индиви­да — физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они по­могают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате не­удовлетворенных потребностей.³ Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу (A. Maslow)*, Д. Мак-Клелландом (D. McClelland)⁵, К. Альдерфером (С. Alderfer)'', Ф. Герцбергом (F. Gerzberg)¹. Теории Маслоу и Аль-дерфера принадлежат к теориям иерархии потребностей, где авторы исходили из предположения, что существуют приоритетные потребности, которые лежат в ос­нове пирамиды потребностей, а значит, их следует удовлетворять прежде всего. В теории Маслоу последующие уровни актуализируются лишь при удовлетворе­нии предшествующих уровней, при этом предусмотрен лишь прогресс в пяти груп­пах потребностей: физиологических, безопасности, социальных, статусных и твор­ческих. В теории Альдерфера предусмотрен и регресс, т. е. возможность перехода на предшествующие уровни. Уровней при этом три: потребности существования, родственности и роста. В теории Мак-Клелланда выделяются три потребности, наиболее влияющие на поведение индивида: потребности в достижении, призна­нии и власти. Кстати, весьма близок к данной теории был М. Вебер (М. Weber), пред­ложивший в качестве трех наиболее весомых социальных мотиваторов власть, бла­госостояние и престиж. Герцберг классифицировал все факторы, влияющие на неудовлетворенность и удовлетворенность работой, на две группы: соответственно гигиенические и мотивирующие. К первой группе он отнес факторы, описываю­щие контекст работы или рабочей обстановки, ко второй — факторы, связанные с содержанием самой работы, чувством успеха, признания и ответственности. К дан­ной группе теорий относится и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхема (Hackman & Oldham), в которой названы следующие характеристики работы, опре­деляющие мотнвационный уровень сотрудника: значимость работы, ее закончен­ность и разнообразие, наличие обратной связи при выполнении трудового процес­са и возможность автономной деятельности.

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положитель­ное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория Дж. Адамса (/. Adams)⁸ и теория В. Врума (V. Vroomf. Теория Дж. Адамса. которая носит название теории справедливости, утверждает, что, ког­да люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирую­щим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть рабо­ты. Теория ожиданий В. Врума утверждает, что рабочая мотивация определяется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий, эффективности работы и окончательного результата работы. На протяжении последних двух десятилетий среди исследований трудовой мотивации доминировала процессуальная теория Е. А. Локке (LockeY⁰, известная как теория постановки цели. Согласно данной теории, цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направление внима­ния, мобилизацию усилий, поддержка постоянства задания и содействие страте­гическому развитию. Теория устанавливает два важных мотивирующих признака цели: интенсивность и содержание.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства ру­ководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Между­народный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому про­граммирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Рекомендуемые материалы

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация клас­сифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоин­ства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также уста­новила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотруд­ников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отно­шении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время." Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компа­нии, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудни­ка как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассмат­риваться как дискриминационное мероприятие.

Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании, предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Некото­рые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работни­ками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры.¹² Таким образом, нару­шается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы на предприятии, когда необходимо сравнить результативность сотрудника по ста­рой и новой позиции и принять решение о безвозвратной ротации. Ротационная программа — это планируемая система мероприятий по изменению кадровой по­зиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Ротационная программа в международных компаниях воспринимается как эффективное ме­роприятие по управлению мотивацией. Для определения результативности рота­ционной программы необходимо наладить систему мониторинга (постоянного наблюдения) со стороны линейного руководителя, наставника или более опыт­ного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции, придав ротации характер безвозвратного меро­приятия.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого от­ношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулирова­ла правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не впра­ве оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В меж-конфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работода­тель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства.¹³ Оскорбление считается серьезным наруше­нием трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторг­нуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Однако Адаме в процессуальной мотивационной теории справедливости указыва­ет на проблему совершенно разной базы сравнения при оценке результативности сотрудника: руководитель сравнивает сотрудника с «идеальным образом», сфор­мированным в его восприятии функции сотрудника, а сотрудник — с показателя­ми прошлых периодов или показателями менее результативных и менее способ­ных коллег.¹⁴ Разный вектор оценки всегда будет формировать основу для критики руководителем результатов работы сотрудника и способен привести к проблеме ущемленного самолюбия. И законодательная база здесь «как нельзя кстати». Соответственно проблема ущемленного самолюбия предопределена орга­низационной ситуацией, а также необходимостью оценки результативности со­трудника и управления его мотивацией.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг — психологическое давление в отношении ра­ботников со стороны администрации и коллег по работе. И регулярная оценка персонала, особенно если она построена на принципах круговой аттестации, вос­требует усилия рейтерских групп, одной из которых является группа коллег. Ат­тестация по «круговому принципу» — это оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторон­них организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные ме­роприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Ком­петентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как про­воцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.

Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией со­трудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работ­ника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют се­мейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.

Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может ба­зироваться на следующем подходе:

1. Мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов.

2. Переменные, определяющие культурный контекст, как, например, перемен­ные Г. Хофстеде, ассоциируются с определенными мотиваторами и потреб­ностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей.

3. Культурно-национальный контекст корректируется в соответствии со спе­цификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотивато­ров выделяются приоритеты.

4. Управление мотивацией в сравнительном менеджменте — это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей и программы стимулиро­вания в мультикультурном коллективе.

В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, ре­зультативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наи­более результативна категория интереса, связанного с содержанием самой рабо­ты. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распростра­нение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хоро­шо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.

То, что мотивация — внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной си­туацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании долж­ны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен исполь­зовать все возможные средства (табл. 4.1).¹⁵

4.1. Мотивационная дифференциация в мультннациональном коллективе

Как уже говорилось ранее, наиболее изученным переменным мотивационным фак­тором являются потребности.

Таблица. 4.1. Возможности использования средств мотивационного роста

Большинство мотивационных теорий, как содержа­тельных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов (командированных сотрудников, возвращающихся на прежнее место работы в штаб-квартиру компании), данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс-культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникнове­ния определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируются по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные — на индивидуальные. Иерар­хия, отражающая потребности китайцев, включает, например, четыре уровня и вы­глядит следующим образом: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации.

При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке: физиологические потребности, потребности безопасности, социализа­ции, статуса и самореализации.

Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с ре­зультативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, на что указывает Адаме в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение, старше и опытнее.

Потребность в достижении, успехе, по Мак-Клелланду¹⁶, и в росте по Алдерфе-ру также по-разному воспринимается представителями различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с инди­видуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективны­ми достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамери­канских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы — с духовным совершенствованием.

Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставлен­ной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факто­ров, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей запад­ных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

Приведенные несколько примеров подтверждают сложность задачи эффектив­ного мотивирования представителей мультинационального и мультикультурно-го коллектива, решение которой целиком и полностью зависит от кропотливого изучения международным менеджером особенностей представителей каждой из наций и культур, мониторинга трудовой и организационной ситуации, так как мотивация в таком коллективе, безусловно, ситуационна и многофакторна.

Экспатрианты (командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей), часто ориентированные на управленческую или обучающую деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель». Командирование специалиста весьма часто пе­реносит национальные или корпоративные мотивационные проблемы в зару­бежное отделение. Именно поэтому диагностирование базовых мотивационных проблем и их ликвидация способствуют созданию результативной мотивации экс­патрианта.

Регулярно в западных странах, особенно в США, проводятся опросы, с помо­щью которого диагностируется уровень мотивации сотрудника, прежде всего удовлетворенности работой. При этом используется методика Хэкмана, где пара­метры законченности, значимости, автономности, разнообразия работы, а также наличия обратной связи оцениваются сотрудником по 7-балльной системе. Ре­зультаты нередко оказываются весьма неожиданными для руководителей компа­ний. Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных; 30 — были очень довольны своей работой; 35 — просто довольны. И только 11% оказались совер­шенно недовольны своей работой. Причем представители руководства опраши­ваемых фирм признались, что были приятно удивлены результатом: они думали, что лишь 8% сотрудников будут очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планиру­ют поменять работу в этом году, 32% намерены усердно и целеустремленно ис­кать новую работу. Наиболее часто упоминаемыми причинами смены места рабо­ты называются: плохие перспективы для карьерного роста — 59%; недовольство заработной платой — 58; недостаточное обеспечение безопасности работы — 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса. Поиск мест ра­боты направлен в наиболее успешно развивающиеся отрасли: здравоохранение и компьютерную сферу, а также сферу обработки информации. Большое количе­ство служащих — 35% опрошенных — называют свои отношения с руководством решающим фактором мотивации. Высокий уровень удовлетворенности собствен­ной работой является хорошей основой и для формирования мотивации к уча­стию в транснациональных программах у сотрудников американских компаний.

Только 12% немецких служащих полностью удовлетворены своим местом ра­боты. В ходе исследований была обнаружена очень серьезная проблема, связан­ная именно с уровнем заработной платы (особенно налоговых сборов). Меньше всего от этой проблемы пострадали предприниматели. Наиболее высокооплачи­ваемой сферой оказалось производство и наименее оплачиваемой — торговля. Сфера обслуживания и сфера информационных технологий оказались примерно на одинаковом уровне. К наиболее важным факторам, влияющим на уровень за­работной платы, были отнесены: образование, масштабы предприятия, специаль­ность и отрасль ее применения, пол работника и общеэкономическая ситуация. Эксперты также отмечают повышение заработной платы для тех работников, которые берут ответственность за какие-либо проекты, за деятельность подчи­ненных. Закон о дополнительном заработке определил следующее: работа, обеспечивающая дополнительный заработок, оплачиваемая суммой до 400 евро, облагается льготной ставкой налогов. Теперь эта работа может занимать до 15 ча­сов в неделю. С тех, кто зарабатывает больше, социальные платежи взимаются, но не в полной мере, при условии, что дополнительный заработок не превышает 800 евро. Работники могут устроиться на вторую работу с согласия основного работодателя при условии, что дополнительная работа не влияет на результа­тивность по основному месту. То, что мотивационные проблемы связаны прежде всего с материальным стимулированием, отчасти ориентирует специалистов ев­ропейских корпораций на транснациональную карьеру, однако использование только материального фактора может привести к снижению заинтересованности в корпоративных изменениях, если данный сотрудник не зависит от результатив­ности последних. Для такого сотрудника величина «разрыва» между уровнем оплаты экспатриантов и местного персонала может служить соответствующим мотиватором, но для филиала это может быть источником конфликтности и де­структивное™.

Заработная плата японского рабочего пли служащего состоит из базовой ча­сти, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получа­ют так называемые бонусы — дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6-месячными оплатами труда. Такой подход позволяет работающему японцу в эти дни решать личные финансовые проблемы — рассчитаться но долгам, сделать очередной взнос за приобретенный в рассрочку дом, купить мебель, сменить старую машину, телевизор и т. л. А базо­вая оплата, включающая в себя выплаты за занимаемую должность и стаж на дан­ном предприятии, до сего времени определялась по сетке, единой для целых от­раслей экономики. Эта сетка, вернее ее реальное наполнение, каждую весну становилась предметом тщательного обсуждения представителей администрации и профсоюзов. Поэтому профсоюзы стали требовать, чтобы рост оплаты, за­планированный на следующий финансовый год, начинающийся с 1 апреля, как минимум не отстал от роста цен. Однако под тройным прессом дефляции, об­остряющейся безработицы и общей экономической депрессии профсоюзы смог­ли вырвать в 2001 г. надбавку, исчисляющуюся не тысячами, а сотнями иен. В 2002 г. требования об очередном повышении окладов были встречены предпри­нимателями с определенной степенью недоумения. А в нынешнем году впервые за всю послевоенную историю акцент в переговорах сместился на другую тему — сохранение рабочих мест. Причины, но которым профсоюзы отказались от требо­ваний повышения оплаты, понятны. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немногим более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США — 78, в Италии — 60, в Южной Корее и Тайване — 33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. А нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется раза в три дешев­ле, чем собственного. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские ком­пании закрывают штаб-квартиры и открывают их н Китае и Юго-Восточной Азии. За 2001 г. японские инвестиции в китайскую экономику выросли на 45%, а иностранные инвестиции в Японии понизились на 38%. Поэтому система по­жизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя. Хотя сторонники старой системы настаивают на ее сохранении в связи с социальной направленностью, так как наибольшие траты работники делают в период 45-55-ле­тия (образование детей, свадьба детей, рождение внуков). Молодые же категоричес­ки против, призывая платить по результатам труда. Открытия в технологической сфере сменяют друг друга довольно быстро. Человек, великолепно проявивший себя в молодые годы, через 20-30 лет растеряет свой авангардизм и будет жить бага­жом старых заслуг. А находиться в подчинении у консерватора, пусть даже прекрас­но проявившего себя ранее, никто не хочет. Японские предприятия все настойчивее либо сокращают штаты своих постоянных кадровых сотрудников, либо командиру­ют их в зарубежные филиалы, отдавая предпочтение менее квалифицированному, но более дешевому временному персоналу. С 1996 по 2002 г. число почасовиков уве­личилось с 10,43 до 14,83 млн. человек. Между тем ставка почасовика в три раза мень­ше, чем у постоянного работника. Кроме того, временным сотрудникам не надо вып­лачивать разные пособия по болезни, на содержание семьи, отпускные. В этой связи местный персонал рассматривается в условиях транснациональной экспансии как приоритетный, а уровень требований в процессе его подбора и отбора снижается.¹⁸

4.2. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения

Переменные, характеризующие культурный страновый контекст (по Г. Хоф­стеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов сниженной мотивации, особен­но если речь идет о высококомпетентном сотруднике, являются отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов Г. Хофстеде в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

1. Первый параметр национальной культуры, по Г. Хофстеде, — стремление из­бежать неопределенности. Он зависит от того, как общество относится к неиз­вестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетель­ствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структу­рой за рубежом. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Ка­нада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными. В противоположность этому об­щества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помо­щью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощуще­ние собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности фор­мируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение кото­рой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирова­ния в отношении экспатриантов, страны пребывания — в отношении мест­

ных сотрудников и третьих стран — в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;

• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требовани­ям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;

• создание четких должностных Инструкций  на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каж­дого из востребованных в компании сотрудников;

• обеспечение стабильности функционирования компании на международ­ных рынках;

• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемая заработная плата.

Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды. Если при этом активно востребован механизм планирования, значит, большинство сотрудников негативно вос­принимают неопределенность. Планирование карьеры выступает в данном случае одним из сильнейших мотиваторов. «Избегающий неопределеннос­ти» национальный контекст использует значимость данного мотиватора для собственных сотрудников, но весьма редко востребует его в кросс-куль­турном взаимодействии. При этом строгий, детализированный план спосо­бен оказывать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту.

Принятие риска является производным параметром восприятия неопреде­ленности. Данный параметр активно настраивает организационные систе­мы и сотрудников на изменения, а значит, повышает возможности мотива­тора как вызов со стороны сложной задачи. 2. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассмат­ривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. Конфу­цианство, привившееся на японской почве как официальная философская доктрина несколько столетий назад, и сейчас имеет сильное влияние на об­щество. Отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется несколькими ценностями, включающими понятия «сохранения лица» и «предоставления лица». «Лицо» — широко распространенная категория, ко­торую можно найти в любой культуре, — это проекция своего «я» на соответ­ствующую ситуацию или, если говорить более конкретно, это противодей­ствие между чувством угрозы извне и потребностью в чувстве собственного достоинства. Если личность чувствует себя униженной в результате крити­ки, оскорбления, грубого поведения или, наоборот, ставит под сомнения спо­собности других, «лицо» личности находится под угрозой. «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и соци­ального статуса, в то время как «предоставление лица» — это обеспечение возможности другим «сохранить их лицо». Если основываться на исследо­ваниях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к рабо­те, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действнй или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские менеджеры, будучи озабочены «сохранением своего лица», в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому вопросу. Практика показывает, что китайцы моти­вированы на исследовательскую деятельность даже после того, как встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от инновативности рассматри­вается как «потеря лица», поскольку означает признание и принятие от­ветственности за провал проекта. Потеря инновативности является суще­ственным и значимым симптомом снижения мотивирования. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они понимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской орга­низации труда является принуждение кого-либо к «потере лица». Не слу­чайно японцы прилагают невероятные усилия к тому, чтобы не унизить дру­гих. Такое поведение в инповативной системе может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный сотрудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Конфуциан­ская динамика при рассмотрении мотнвационного роста представляется разделенной на два полюса — положительный и отрицательный. Положи­тельный полюс, представленный жесткой трудовой ЭТИКОЙ! а также упором на активность в обеспечении будущего, благоприятствует мотинанионному росту. Его антипод, представленный проблемой «сохранения и предоставле­ния лица», осложняет работу по обеспечению мотнвационного роста наибо­лее креативных сотрудников, делая упор на незыблемость структур и взаи­мосвязей прошлого и будущего.

Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном конце, положительном полюсе, находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусиро­ванные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. Конфуцианская динамика не огра­ничивается культурами, исторически претерпевшими влияние конфуциан­ства. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например Гер­мания, Нидерланды, Швеция, имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют СИМЫЙ высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана. Двумя основными параметрами конфуцианской динамики являются трудовая этика и «сохранение собствен­ного лица». Первый параметр относится к положительному полюсу, в то вре­мя как второй формирует отрицательный полюс. Многие японские компа­нии настроены изначально на поддержание «технологической отраслевой планки». Отличительной чертой национальной культуры, закладывающей базу для такого рода достижений, является жесткая трудовая этика. Трудо­вая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно решить задачу. М. Вебер определял данный феномен как свойство протестантской трудовой этики. Такой вариант отношения к труду разделяет все нации на две совершенно отличные группы: в определенных национальных контекстах «живут, чтобы работать», а в других «работают, чтобы жить». Пер­вый вариант, несомненно, характеризует жесткую трудовую этическую пере­менную. Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, ко­торая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании, родственности и т. д. Исследования интернацио­нальной команды MOW (meaningofwork), сопоставившей значимость рабо­ты со значимостью досуга, социализации, религии и семьи для отдельного человека, тому подтверждение. В основе данного исследования находилась концепция трудоцентризма, т. е. определение того места, которое работа за­нимает в жизни индивидуума в данный момент времени. Результаты ис­следований по восьми странам мира представлены в таблице (см. табл. 3.3, глава 3).

Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшими перспективами для формирования у сотрудников механизмов самомотивации обладают израильтяне, так как наиболее результативная ка­тегория интереса к содержанию самой работы имеет для них наибольшее значение. И если, например, в Японии гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом, это предопределя­ет столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев. Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональ­ный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо огра­ничивает их в данном намерении. Национальный и религиозные аспекты, по мнению М. Вебера, способны предопределить отношение к работе в различ­ных странах, а именно «жить, чтобы работать» или «работать, чтобы жить». Вебер ссылался на протестантскую этику и ее трудоориентированность. Сильнейшим контраргументом в данном случае выступают законодательные особенности регулирования затрат труда в различных странах. В табл. 4.2 представлена специфика регулирования сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений.²⁰

Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, про­цесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняет­ся необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудо­вого законодательства. Введению такого законодательства препятствует прежде всего разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран. При этом среди развитых стран, несомненно, лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с наиболее высоким уровнем тру­дозатрат.

Таблица 4.2. Регулирование сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений

Продолжение табл. 4.2

Окончание табл. 4.2

Однако последствия стабилизации темпов экономического роста в Японии и сокращение возможности использования сверхурочной работы нивелирует различие между Японией, Европой и США. В США активно внедряется система гибкого рабочегое времени (flexible working time), позво­ляющая сокращать продолжительность рабочей недели за счет сверхуроч­ной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распро­страняется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьирование продолжительности рабочего дня и недели рас­сматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от на­ционального контекста. Таким образом, трудоориентированность уступает возможности варьировать собственные затраты труда на основании догово­ра с администрацией, а значит, национально-культурный фактор проигры­вает институциональной целесообразности и общечеловеческому стремле­нию к свободе.

Для стран, исповедующих конфуцианское отношение к работе, пирамида Маслоу могла бы быть построена с учетом базового уровня — потребности в осознанной деятельности, а в пирамиде Альдерфера при интерпретации ба­зового уровня, экзистенциального (отражающего сущность), использова­лась бы потребность в труде, работе, действии. Способность японских как «белых» (служащих, специалистов, клерков), так и «синих» (производствен­ных рабочих) воротничков, много работать общеизвестна. Не случайно в Японии создано специальное министерство, занимающееся исключительно вопросами досуга нации. Исследователи отмечают, что трудовая гонка ухо­дит корнями в конфуцианскую приверженность упорству и дисциплине. 3. Дистанция власти или глубина властных полномочий — это степень, с кото­рой сотрудники организации и представители социальных институтов, наи­менее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе. Общества со значитель­ной дистанцией власти, например Филиппины. Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более ин­дифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и Соединенных Штатах дистанция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более вы-раженно проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Процессы децентрализации, вне сомнения, коррелируют с небольшой дистанцией власти, поскольку свиде­тельствуют о наличии равных возможностей для всех. Децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам организационного процесса равные права при принятии решения, разделяя между ними ответственность за конечный результат. Поэтому низкий пока­затель дистанции власти востребует процессы командообразования с прису­щим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве дей­ственной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизованных групп разработчиков. Причины высокой эффективности децентрализованных систем кроются в снижении уровня информационной перегрузки высшего звена менеджеров, в высочай­шей самоорганизации команд, в атмосфере свободного информационного обмена с минимальной степенью финансового и социального риска и в быс­трой адекватной реакции на возникающие проблемы. Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подав­ляюще действует на креативность (продуктивное творчество) сотрудников. С другой стороны, большая дистанция власти, как, например, в системах с централизованным управлением, определяет совершенно особую роль выс­шего уровня менеджмента. Высшее управленческое звено формирует систе­му целей и задач, обязательность исполнения которых не вызывает сомне­ния ни у исполнителей, ни у руководителей. Жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса необходимо для соблюде­ния временного графика и бюджета. Задачи, способные быть детализирован­ными и делегированными соответствующим исполнителям и не требующие межфункционального разрешения, реализуются наилучшим образом. За­служить одобрение руководства означает обретение карьерного ресурса. По­этому высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотива­торов неформальные межуровнсвыс коммуникации по образцу японского метода «похлопывание по плечу», при котором руководитель в конце смены обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с под­чиненными.

4. Индивидуализм — параметр национальной культуры, трактующийся соот­ношением индивидуализма и коллективизма, которое превалирует в обще­стве. Общество с высокой степенью индивидуализма теряет связи между членами общества, поскольку каждый сконцентрирован на собственных интересах и интересах своего ближайшего окружения. Примером стран с вы­сокой степенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване, Колумбии, придер­живается групповых ценностей и верований и поэтому преследует коллек­тивные интересы.

Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориента­цией и значимостью собственных достижений. Известные во всем мире разра­ботчики принципиально новых продуктов — это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным и не обеспечивающим рыночный успех. Сложная, нетривиальная задача не пугает их, а неопределенность вос­принимается ими как мотиватор. Ориентированность на творческую деятель­ность, целеустремленность являются основной предпосылкой как их успеш­ного развития, так и развития компании. Представительство таких людей в инновационном секторе и на высшем уровне менеджмента обеспечивает кон­курентоспособность организации в целом. Творческий потенциал менедже­ров-новаторов, по классификации Сервана-Шрейбера, направлен на раскры­тие потенциальных возможностей сотрудников компании и оптимизацию использования ресурсной базы, задействованной в успешной реализации бизнес-идей.²¹ Часто в основе создания успешных рыночных продуктов лежат усилия высшего уровня менеджмента, мотивация которого заключена в обла­сти отождествления собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа. Новаторы же в технологическом секторе чаще всего предпочитают работать автономно, подтверждая тем самым свою индивидуа­листическую ориентацию и приоритетность аля них также потребности при­знания. Таким образом, творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с ее индивидуализмом.

Антипод индивидуализма — коллективизм — также способствует творче­ской приоритетности, социализации, признанию и в определенных нацио­нальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наи­лучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, под­твержденную устойчивым спросом. В Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов, мо­тивирования, обеспечения обратной связи в системе и даже на доверие к ме­неджменту. Рабочие группы в Японии — те самые, в которых зародилось большинство известных на весь мир управленческих новаций, — прямое проявление коллективизма. Клановый характер японской культуры выра­батывает чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, на чем основано японское командообразование. Япон­ские менеджеры являются коллективистами, в то время как их антипод аме­риканские коллеги — индивидуалистами.

Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориенти­рованной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру спе­циалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепля­емые групповым взаимодействием, как, например, командная работа. 5. И наконец, последний параметр национальной культуры — мужествен­ность/женственность. Элемент мужественности определяется соотношени­ем характерной для данного общества напористости — мужественности и его воспитательной составляющей — женственности. Более мужественное об­щество выдвигает на первое место реализацию сложной, значимой задачи, осязаемость достижений, финансовый аспект результата, свершения и целе­устремленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, при этом не привлекая к себе излишнего внимания. Примером культур, характеризую­щихся высоким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Ита­лия, Германия, в то время как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматри­ваться как страны, где данный параметр проявляется в незначительной мере. Высокая степень маскулинизации определяет приоритетность потребности в достижении успеха, власти, благосостоянии. При этом должна быть обес­печена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребность в признании. В данном случае в между­народной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отноше­ния между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально про­зрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международных компаниях формируется ролевая и фун­кциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.²²

Таким образом, высокий уровень мужественности характеризуется целеус­тремленностью и формализмом. Целеустремленность, несомненно, поддер­живает инновативность. Четкие цели задания положительно коррелируют с отличным исполнением. Создание передовых, поистине новаторских продуктов доверяется командам разработчиков, ставивших перед собой наиболее амбициозные цели. Формализация задач и ролей представляется чрезвычайно важным аспектом мотивационного роста. Все сотрудники предпочитают детализацию задачи и реализацию критерия срочности. Фор­мализация ролей в японских программах создания новых продуктов явля­ется чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения негативного эффекта на работу группы, уменьшая количество недоразумений и сокращая количество случаев пересечения полномочий. Формализация увеличивает объем информации, что, в свою очередь, пло­дотворно влияет на рабочий процесс.

Так как сегодня персонал является наиболее существенным фактором, влия­ющим на производственный процесс, а высокая компонента женственности в системе — это всегда ориентированный на персонал менеджмент, соответ­ственно большинство мотивационных проблем по определению наилучшим образом разрешаются в «мягких» управленческих системах. Доверие, дру­жеские взаимоотношения, дух коллективизма, низкая конфликтность поло­жительно коррелируют с высоким качеством работы. Синергия человеческих взаимоотношений и технических навыков приводит к большему эффекту, нежели суммарный профессионализм. «Женственный» менеджмент напря­мую связан с понятием органической внутренней среды. Такая среда харак­теризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наи­большим риском.

Указанные культурно-страновые индексы определяют мотивационные ориен­тиры (табл. 4.3).

Рассмотрим данную таблицу на примере сотрудника-американца, чьи мотива­ционные ориентиры заданы культурно-национальным контекстом. Типичный для американского сотрудника мотивационный код будет выглядеть следующим образом: (2r)bxcdg(2h)swmn (ситуация и индивидуальные характеристики со­трудника могут изменить порядок мотиваторов в данной формуле) и соответ­ственно интерпретирован.

Табица. 4.3. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные ориентиры

Окончание табл. 4.3

«При отождествлении ценностей сотрудника и организации априори возникают базовые потребности, в том числе и потребность в благосостоянии, которые весьма быстро могут смениться вызовом со стороны сложной, но определенной задачи и потребностью в творчестве. При реализации данных потребностей сотрудник мо­жет отзываться на сигналы успеха, достижения и роста. Работа должна прежде все­го отвечать требованиям автономности и значимости, а в процессе социализации наиболее важными являются критерии формирования престижа и признания».

То, что в указанной формуле удвоены мотивационные ориентиры соответствия ценностей сотрудника и организации свидетельствует об интеграционных и адап­тационных проблемах американского сотрудника в новом мультннациональном организационном контексте, где данное соответствие не обеспечено усилиями менеджмента. Удвоенный мотивационный ориентир успеха и достижения опре­деляет дополнительные требования к карьерному темпу как в отношении гори­зонтальной, так и в отношении вертикальной карьеры, что подтверждается осо­бой чувствительностью американцев к собственным достижениям и успехам в рамках как 3-, так и 5-летнего цикла.

Указанные мотивационные ориентиры могут «выстраиваться» если не в виде пирамиды, что в последнее время вызывает все больший скепсис среди исследо­вателей, то в виде цикла. В определенной точке окружности, иллюстрирующей данный цикл, формируется мотивационный приоритет, который может как со­впадать, так и не совпадать с мотивационными приоритетами, принятыми в опре­деленном организационном контексте.

Международный менеджер, апеллирующий к культурно-национальному коду сотрудника при формировании карьерного плана и программы индивидуального мотивирования, получает информацию о предопределенности изменений в мо­тивационных ориентирах и, с одной стороны, с наибольшей вероятностью дости­гает желаемых показателей мотивационного роста сотрудника, с другой — полу­чает возможность прогнозирования деструктивных противоречий между стилем управления и мотивацнонными притязаниями персонала, что, в частности, мо­жет привести и к смене стиля управления в данной организации. Если деструк­тивные противоречия накапливаются, что обеспечивается либо наибольшей численностью соответствующих сотрудников в целом по организации, либо в клю­чевых подразделениях, то смена управленческого стиля и в рамках подразделения, и в рамках организации в целом неминуема.

4.3. Практика стимулирования труда в различных странах

Стимулирование труда имеет лишь косвенное отношение к мотивации. Многие исследователи классифицируют проблемы стимулирования как базовые, спо­собствующие лишь закреплению персонала. Однако представление о специфике разрешения проблем стимулирования позволяет определиться в приоритетности мотивационных вопросов, возникающих в межнациональном взаимодействии.

Оплату труда Герцберг отнес к гигиеническим факторам, однако с помощью данного стимула можно удовлетворять потребности в признании, статусе и (ча­стично) в творчестве. Значит, у оплаты труда есть частично мотивирующая функ­ция, которая при определенных обстоятельствах может трансформироваться в демотивирующую.

Поэтому можно говорить и об индивидуальном мотивационном контексте, и об организационном мотивационном контексте, даже если есть различие в от­ношении различных уровней структурной иерархии. Левая окружность иллюст­рирует индивидуальный мотивационный цикл сотрудника, и его характеризуют свойства динамичности. Правая окружность иллюстрирует организационный контекст, которому более свойственны свойства статичности, чем динамичности. В определенный момент мотивационные приоритеты совпадают, но существует и опасность возникновения конфликта между мотнвационными приоритетами организации и сотрудника, на что указывают две точки пересечения окружно­стей, иллюстрирующих указанные контексты (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Основа мотнвационного взаимодействия

В развитых странах величина оплаты труда и другие условия в отраслях, где функционируют профсоюзы, определяются коллективными тарифными догово­рами, заключаемыми на конкретный срок в процессе переговоров между пред­принимателями и профсоюзами. Причем заработная плата, как правило, ого­варивается в тарифных договорах, представляет собой минимальную величину почасовой оплаты, ниже которой предприниматель не имеет права предлагать работнику при найме, а работник не должен принимать. Таким образом, тариф­ный договор применительно к заработной плате устанавливает ее коллективный минимум, чем жестко ограничивает возможность предпринимателей использо­вать конкуренцию на рынке труда для снижения заработной платы.

Принцип коллективного минимума, используемый в тарифных договорах при­менительно к заработной плате, пользуется государственной поддержкой. Само го­сударство в ряде стран законодательно устанавливает минимум заработной платы как обязательный норматив и тем со своей стороны кладет предел возможностям предпринимателям чрезмерно занижать уровень оплаты труда. Минимальная зара­ботная плата, установленная государством, часто бывает ниже минимального пре­дела, устанавливаемого в тарифных соглашениях между предпринимателями и профсоюзами, и обычно заметно ниже средней заработной платы, что объясняется принципиально разными задачами, закладываемыми в эти два норматива. Устанав­ливаемая государством минимальная заработная плата играет роль определенного социального стабилизатора, препятствующего снижению доходов наемных работ­ников ниже прожиточного минимума. Минимальный норматив заработной платы, фиксируемый в тарифных договорах, направлен на формирование устойчивой базы для поддержания заработной платы данного коллектива на устойчиво высоком уровне и в целях дальнейшего роста. Разрыв между установленной государством минимальной заработной платой и фактическими средними заработками существу­ет во всех странах, имеющих прямое государственноезаконодател!>ство о минималь­ной заработной плате (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех же странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума заработной платы (Германия, Италия, Великобритания, Япония), решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые в коллективных договорах между предпринимателями и профсоюзами.

В развитых странах сочетаются две тенденции в формировании заработной платы:

• сходные методы и показатели на базе широкой самостоятельности компа­ний в решении соответствующих вопросов;

• национальные особенности.

Так, практически во всех развитых странах исходной базой величины заработ­ной платы служит тарифный заработок, формируемый на основе тарифной сетки и надбавок к ней. Месячный заработок дополняют премии и другие выплаты, вру­чаемые работнику с определенной периодичностью в течение года. В настоящее время роль подобных выплат весьма значительна (например, в США до 25% сред­ней заработной платы в частной предпринимательском секторе экономики). Су­ществование тарифной сетки реализует принципы социальной справедливости, определенности и днфференцированности, что, безусловно, способствует реали­зации потребностей в достижении, росте, социализации.

Сходные элементы формирования оплаты труда не исключают и весьма серь­езных национальных различий. Специфику Японии, например, длительное вре­мя составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской со­ставляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка, которая, как и на Западе, учитывает квалификационный уровень и результаты труда, трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, ста­жем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответствен­но система начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности.

Формирование заработной платы находится под воздействием еще одного важ­ного фактора — ее налогообложения. В развитых странах оно проводится государ­ством в двух основных формах. Одна из них — использование так называемого налога на индивидуальный доход. Этим налогом облагаются личные доходы насе­ления, в которых преобладает заработная плата. Вторая существенная форма — это взнос или сбор на социальное страхование, выступающий в двух взаимосвязанных видах — как прямой налог на заработную плату наемных работников и как взносы предпринимателей на социальное страхование. Налог на индивидуальный доход сегодня играет весьма важную роль. Изменившееся положение данного налога вы­звано послевоенным повышением жизненного уровня основной массы населения развитых стран. Сопоставление развитых и развивающихся стран с их отличаю­щимся жизненным уровнем четко выявляет данную зависимость. В развитых стра­нах налог на личные доходы составляет в среднем треть всех налоговых поступле­ний государства, опережая в этом отношении все прочие налоги. Исключением из развитых стран, ограниченно использующих в фискальных целях данный налог, являются Франция и Греция (соответственно 14 и 10% всех налоговых поступле­ний в 1990-е гг.), основная фискальная нагрузка в них падает на косвенные налоги. С другой стороны, в отдельных развитых странах налог на личные доходы заметно превышает треть налоговых поступлений. Так, в Канаде и Финляндии его доля рав­няется 40%, в Дании — 55%.^и Применительно к налогу на индивидуальный доход одной из важных считается задача соблюдения принципа социальной справедли­вости. Но трактуется данная задача по-разному:

1. Все налогоплательщики с равным доходом платят равные налоги (принцип горизонтальной справедливости).

2. Обеспечение налоговой системы дифференцированного налогообложения лиц с неравными доходами (принцип вертикальной справедливости).

3. Степень неравенства в распределении соответствующей переменной (дохо­да, богатства, других благ) после вычета налога меньше (больше), чем до на­лога.

В последние годы в развитых странах принимаются меры по сокращению на­лога наличные доходы. В результате подобного реформирования максимальная ставка налога на индивидуальный доход в большинстве развитых стран была установлена на уровне 40-50%.²* В США ставка налога снижалась с 70 до 28%, но впоследствии была поднята до указанного уровня. Только в отдельных странах пошли на устойчиво большое сокращение максимальной ставки — Новая Зелан­дия (14%) и Швеция (25%), а Швейцария всегда практиковала низкие ставки налога на индивидуальный доход (12%). Во всех странах произошло некоторое со­кращение системы социальных льгот, связанных сданной системой налогообло­жения, а это означает, что при вхождении в организационный контур сотрудники в качестве приоритетных стимулов могут определять для себя уровень социаль­ной защиты, формируемый компанией. Указанные тенденции в налогообложе­нии привели к снижению обложения высокооплачиваемых слоев населения при усилении налогового бремени низкооплачиваемых слоев. Данная политика, без­условно, сработав на инвестиционное накопление высокооплачиваемых слоев, девальвирована принцип вертикальной справедливости, а значит, повлияла на уровень мотивации большинства наемных работников в развитых странах.

Немаловажное мотивационное воздействие имеет и оценка персонала. Регу­лярная оценка позволяет реализоваться потребностям в росте, достижении, успе­хе, престиже, статусе, а формирование валидных оценочных критериев формиру­ет горизонтальную и вертикальную карьерную канву. Интересен опыт многих развитых стран, например Германии, где в качестве института оценки применяет­ся ассесмент-центр. Ассесмент-центр — это методическая база для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии. В практике применения данного метода нет стереотипной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирмы. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцени­ваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые каче­ства. Причем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев параллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе и занимаемой должности, о продви­жении по службе или необходимости дополнительного обучения, не предусмот­ренного карьерным планом. Налицо реализация потребности в социализации и принципа социальной справедливости. Во всех развитых странах активно приме­няется процедура круговой аттестации, где среди групп рейтеров фигурируют линейный руководитель, коллеги, взаимодействующие специалисты из других функциональных подразделений, клиентура, подчиненные, представители сто­ронних организаций (посредников, поставщиков, партнеров). Такое обширное представительство в рейтерских группах, а также то, что сотрудник может реко­мендовать список кандидатур рейтеров, наилучшим образом способствует реали­зации принципа справедливости, потребности в стабильности и безопасности, со­циализации, принадлежности, статусе.

Таким образом, сотрудник, функционирующий в рамках управленческих си­стем большинства развитых стран, оценочные процедуры рассматривает как не­обходимую компоненту мотивационной системы. В оценочных процедурах он не видит угрозы увольнения, так как соответствующие решения принимаются руководством только на основании целого ряда процедур. Сотрудники в странах с развивающейся экономикой сталкиваются с несистематической оценкой, явля­ющейся преддверием увольнения, и соответственно воспринимают ее крайне не­гативно. Результативность оценочных процедур в таком смешанном коллективе резко снижается.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конку­рентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабе. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;

• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

• стоимость жизни;

• законодательство страны;

• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».²⁵

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международ­ные фирмы части устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, с целью привлечения высококвалифицированной рабочей силы с дей­ствующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основ­ной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ.²⁶ Эти блага мо­гут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулиро­ванию.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэто­му международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнитель­ный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нане­сение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику без­опасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении загранич­ных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсации.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому меж­дународные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;

• изменения в тарифах оплаты труда;

• перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаен международные фирмы используют один из следую­щих компенсационных подходов:²⁷

1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система ис­пользуется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.

3. Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает прак­тика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавли­вают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают раз­мер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки пример­но на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уров­ня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, на 40-60% ниже уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых стра­нах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• Какой оклад предложить ему? В какой валюте?

• Трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких слу­чаях?

• Какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

Фирма решает эти вопросы исходя из конкретной страны, характеристики долж­ности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимо­сти от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер ин­дексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

В качестве компенсации могут использоваться: премии, бонусы, участие в при­былях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале, допол­нительный отпуск, оплата кратковременной/долговременной нетрудоспособно­сти, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров/продукции компании, компенсация расходов на образование, предоставление беспроцентных кредитов, загородные поездки и пикники, опла­ченные компанией, различные формы страхования работников и членов их се­мей, оплата медицинского стоматологического обслуживания, предоставление транспортных средств.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу пред­ставляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повы­шение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей опла­той труда других руководителей в своей стране и за границей.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и ча­стично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависят от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематери­альные и смешанные стимулы. Как уже говорилось ранее, для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях».

При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разни­цу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок. При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомо­гательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы воз­награждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознагражде­ния работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, допла­ты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый ин­струмент стимулирования, который используют далеко не все международ­ные фирмы и в основном для руководящих работников.

2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования ра­ботников в международной фирме (особенно при заграничных назначени­ях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предпола­гаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обуче­нию детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы по­буждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые програм­мы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и уве­личение продолжительности их активной работы в будущем.

Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на форми­рование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента вли­яет значительное количество факторов:

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала меж­дународных фирм.

2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом оп­ределяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубеж­ных операциях международных фирм.

3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квар­тиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание нацио­нальных особенностей управления персоналом позволяет руководству меж­дународной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности струк­туры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником противоречий.

5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в дру­гие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам при­ходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стиму­лирования работников.

6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателя­ми) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику управления человеческими ресурсами.

7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом междуна­родной фирмы.

Культурный и национальный факторы как наиболее значимые в рамках меж­дународного менеджмента были рассмотрены в данной главе.

Контрольные вопросы

1. Что в сравнительном менеджменте понимают под кросс-культурным взаи­модействием?

2. Перечислите мотивационные теории подкрепления.

3. Почему законодательная практика европейских государств препятствует решению задач управления мотивацией?

4. Дайте определение ротационной программы международной компании.

5. Какие средства мотивационного роста может использовать международный менеджер?

6. Каковы приоритетные потребности представителей культурного контекста, характеризующегося низким стремлением избежать неопределенности?

7. Каковы приоритетные потребности представителей культурного контекста, характеризующегося значительной дистанцией власти?

8. На чем базируется индивидуальная программа мотивирования?

9. В чем состоит принцип коллективного минимума, используемый в тариф­ных договорах международных компаний? 10. Как реализуется принцип социальной справедливости в мультикультурной среде?

Примечания

¹ Skinner В. F Walden Two. - N. Y.: Macmillan, 1948.

² TomdikeE. L. Animal Intelligence. - N. Y.: Macmillan, 1911.

³ Шермерорн Дж.,Хант Дж., ОсборнР. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2004. *   MaslowA. Motivation and Personality. — N. Y.: Harper & Row, 1970.

⁵ McClelland D. The Achieving Society. - N. Y.: Van Nostrand, 1961.

⁶ Alderfer C. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. — N.Y.,1969.

⁷ Gerzberg F. The Motivation to Work. - N. Y.: Wiley, 1967.

⁸ Adams J. Inequity in Social Exchange. — N. Y.: Academic Press,1965.

⁹ Vroom V. Work and Motivation. - N. Y.: Wiley, 1964.

¹⁰ Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность. СПб., 2002.

¹¹ EU Tax Overview, KPMG European Tax Center, Amsterdam, 1995. P. 48.

¹² Leihfritz, W., Thornton J. and Bibbee. A. Taxation and Economic Performance. Paris, 1997. P. 87.

¹³ Там же.

^H Adams J. Inequity in Social Exchange. — N. Y.: Academic Press, 1965.

¹⁵ Пивоваров С, Тарасевич Л., Майзель А. Международный менеджмент. 3-е изд. — СПб., 2005.

¹⁶ Роббинс С. П., Коултер М. Менеджмент. - М.: Вильяме, 2002. С. 616-619. " ДафтР.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. С. 505.

¹⁸ Тихая революция в мире менеджмента // Япония сегодня. 2003. № 7. С. 8-9.

¹⁹ Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международ­ном предпринимательстве. — М.: Юнити, 2003. С. 129-144.

²⁰ Страновой аспект регулирования сверхурочной работы// Труд за рубежом. 2002. № 2. С. 81-86

²¹ Серван-Шрейбер Ж.-Л. Ремесло предпринимателя. М.: 1993.

Вам также может быть полезна лекция "4.1 Основание типологии культуры".

²² Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международ­ном предпринимательстве. М.: Юнити, 2003. С. 129-144.

²³ EU Tax Overview, KPMG European Tax Center, Amsterdam, 1995. P. 48.

^u Leihfritz W„ Thornton J. and Bibbee, A. Taxation and Economic Performance. — Paris, 1997. P. 87.

²⁵ Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 716-717.

²⁶ Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международ­ном предпринимательстве. - М.: Юнити, 2003. С. 129-144.

²⁷ Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес. — М.: Дело, 1994. С. 695-696.