Методы самодиагностики команды
5.4. Методы самодиагностики команды
Практика использования командных форм организации деятельности показывает, что скорость формирования команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует определенные формы самодиагностики. В чем суть этого метода можно понять, рассмотрев метод G.R.P.I.
Название метода — это аббревиатура английского словосочетания Goals — Roles — Team Processes — Interpersonal Relationships and Individual Styles,т.е. Цели— Роли— Процессы командной деятельности— Межличностные отношения и индивидуальные стили. Суть метода состоит в том, что каждый член команды регулярно заполняет специальную анкету, в которой содержится 10 утверждений, характеризующих аспекты командной работы, перечисленные в названии метода, оценивая свое согласие или несогласие по пятибалльной шкале. Затем группа сводит результаты воедино и обсуждает те аспекты работы, которые либо оцениваются членами команды низкими баллами, либо в отношении которых имеются существенные расхождения в оценках. По итогам обсуждения команда принимает решение о необходимых мерах. Ниже приводится пример анкеты, используемой в методе G.R.P.I.
См.: Слайд № 18
Рис. 5.2. G.R.P.I. —Метод самодиагностики команды
Анкета
ВОПРОСНИК ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ G. R.P.I.
Оцените свою команду:
1 = Вы не согласны с утверждением
Рекомендуемые материалы
3 = Вы согласны с утверждением частично
5 = Вы полностью согласны с утверждением G. Цели
1. Цели ясны, и люди привержены их достижению. R.Роли 12345
2. Работа организована таким образом, что четко способствует достижению целей команды. 12345
3. Максимально используются индивидуальные возможности каждого члена команды. 12345
4. Каждый четко знает, за что отвечает и выполнения какой работы от него ждут. 12345
5. Лидерство распределено между членами группы. 12345 Р. Процессы командной деятельности
6. Решения принимаются с учетом того, кто обладает большими опытом и информацией, а не на основе иерархии и авторитета. 12345
7. Конфликты в команде рассматриваются открыто и конструктивно. 12345
I. Межличностные отношения и индивидуальные стили
8. В межличностных отношениях и в общении преобладают доверие и открытость. 12345
9. Выделяется время для анализа процесса совместной работы (как мы относимся друг к другу, как общаемся, управляем конфликтами и т.п.) с целью его совершенствования. 12345
10. Поощряются гибкость, чуткость к нуждам других людей и творческий подход. 12345
Целесообразность использования этого метода определяется тем, что команде не приходится ждать, когда проблемы, связанные с ее работой, обострятся — G.R.P.I,позволяет разрешать их с упреждением и постоянно держать ситуацию под контролем. Частота заполнения анкет во многом определяется продолжительностью жизненного цикла команды; очевидно, что за время жизненного цикла обсуждение проблем команды должно проходить не менее четырех раз — по числу основных этапов развития команды.
Упражнение 32. Оценка эффективности деятельности команды
Предложите членам команды (или группы), в которой вы работаете, заполнить анкету G.R.P.I. Сведите воедино все ответы. Затем обсудите выявленные проблемы. Помните, что расхождения в оценках на один балл не являются признаком разногласий. Ваше внимание должны привлечь те пункты, которые либо характеризуются общей низкой оценкой, либо имеют сильный разброс в оценках.
По итогам обсуждения выработайте план действий по повышению эффективности работы команды.
5.5. Современные приемы формирования команд
В современном западном менеджменте широко применяются разнообразные приемы построения команд. К этим приемам относятся:
• выработка и анализ единых целей;
• совершенствование процессов командной работы;
• развитие навыков межличностных коммуникаций;
• освоение технологии управления конфликтами;
• развитие навыков “распределенного” лидерства;
• освоение методик анализа командной деятельности.
Формы реализации этих приемов могут быть самые разные. При этом специальные сессии, задача которых — построение команды, могут проходить не только в рабочей обстановке, но и вне самой компании и даже на открытом воздухе. Выше уже описывался эпизод из Global Leadership Program,касавшийся распределенного лидерства. Ниже приводится еще один пример из этой программы, относящийся к построению команды.
Один из важных навыков команды — быстрое решение оперативных задач. На практике часто оказывается, что группы недооценивают свои возможности, пасуя перед трудностями. Организаторы Global Leadership Programпоследовательно убеждали участников в том, что возможности командной деятельности трудно переоценить. Вот один из примеров.
Пребывание на острове Ураганов подошло к концу. В определенное время участники должны были собраться на пристани с вещами для отправки на материк. Когда примерно за двадцать минут до отплытия все собрались в назначенном месте, то вместо погрузки на катер нас пригласили пройти в лес вместе с инструктором. В лесу неподалеку от пристани стояла вертикальная стенка высотой около четырех метров, сбитая из досок. С одной стороны она была абсолютно гладкой, с другой — наверху был сделан небольшой помост, с которого свешивался канат.
Нам предложили снять поясные ремни и часы, а также выделить шесть представителей для участия в совещании. Этим представителям сформулировали задание: необходимо разработать способ, с помощью которого все 30 человек должны перелезть через деревянную стенку с гладкой стороны. На первый взгляд задача казалась невыполнимой: высокая стена, люди разной комплекции и физического развития, среди которых было немало женщин, да и время было крайне ограничено, поскольку катер должен был отплыть вовремя. Однако решение было найдено за считанные секунды: мы построили пирамиду из пятерых мужчин, по которой двое самых сильных из нас забрались на помост по другую сторону стены. Затем с помощью той же пирамиды участники с помощью двоих богатырей наверху стали перелезать через стену, спускаясь с обратной стороны стены по канату. Труднее всего было решить, как будут перелезать через стену последние участники. Мы решили, что двое последних должны быть высокими и легкими. При этом предпоследний встал на плечи последнего, находившиеся наверху подтянули за руки предпоследнего и когда последний участник, подпрыгнув, ухватился за ноги предпоследнего, их обоих просто выдернули наверх. Когда последний участник спустился с помоста, оказалось, что все упражнение заняло ... четыре с половиной минуты. До его начала трудно было поверить, что задание можно выполнить так быстро.
В настоящее время и в России существуют тренинговые компании и учебные центры, которые профессионально занимаются построением команд по заказу компаний и фирм (См. справочник: Бизнес-тезаурус. Услуги по организации бизнес -тренингов в России. Вып. 2. — М.: КОНСЭКО, 1998).
5.6. Национальные особенности построения команд
Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. В то время как американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования.
Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — “коллективисты”, американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российского работника. Об этой специфике дает представление беседа корреспондента журнала “Эксперт” и А.И.Наумова, заместителя директора школы бизнеса МГУ.
Отношение к работе - индивидуализм и работа в группе
“Эксперт”: Иные руководители, может, и рады были бы смотреть на подчиненных, как на партнеров, но те не всегда готовы к этому. Как говорят менеджеры по персоналу, люди приходят в организацию и быстро начинают “грести под себя”.
А. Н: Это отчасти естественно, ведь у нас и руки так устроены, что легче “к себе”, чем “от себя”. А если посмотреть на россиянина, откуда он вырос, то у Ключевского находим: Ростово-Суздальская Русь — это индивидуальное крестьянское хозяйство, заброшенное в лесу. Значит, если брать историю, не верьте тому, кто сказал, что мы коллективисты изначально. Изначально-то мы совсем другие, и наши правители знали это и этого боялись, искали способ свести нас в группу силой, не понимая того, что любое насилие будет порождать экстремальный индивидуализм. И здесь мы видим разницу между американским индивидуализмом и российским.
Если первый — это поиск свободы, то второй — это поиск воли. Это разные вещи. В первом случае вы как индивидуалист уважаете другое частное лицо. Воля же как раз связана с нарушением частного права другого человека, игнорированием его индивидуализма. Ведь в наших организациях любой работник мог распахнуть дверь директора, вывалить ему свои чертежи и сказать:
“Я — Кулибин”, хотя у директора голова болела совсем о других проблемах. А директор приходил в цех и отменял приказ начальника цеха, даже не информируя его об этом, — это тоже воля. И то, о чем говорят менеджеры по персоналу, свидетельствует, что этот элемент культуры у нас сильно сохранился. Видимо, наш индивидуализм имеет другую природу, связан с отсутствием правильного понимания независимости. Не случайно в ответах на вопрос: “Следует ли избегать зависимости от других? — русские набрали 3,98, а американцы — 2,15 из 5 возможных. То есть настолько россиянин голоден по независимости, так долго, столетиями его не видели как человека, что воля для него слаще свободы.
“Эксперт”: Возможно, это вызвано преобладанием в русском характере эмоционального начала над рациональным, что тоже давно подмечено исследователями.
А. Н.: Да, воля имеет более эмоциональное начало, а свобода— рациональное, и это тоже разница двух культур. Так что если вы хотите предоставить работникам свободу, то необходимо учитывать эту разницу. Ведь свобода — это колоссальная ответственность, вы добровольно надеваете на себя наручники. С другой стороны, дала ли воля результат — Пугачеву, Разину, Ивану Грозному, Сталину? Пока результат у нас пониже, чем, скажем, в Западных странах. Значит, надо с этим элементом культуры что-то делать, так как он в современную внешнюю среду, мировое сообщество не вписывается. Может быть, он национальный, да, конечно, воля — это чисто русское слово, в английском языке эквивалента нет, и нам это нравится. Но если мы хотим жить лучше, может быть, надо рационализировать свой индивидуализм, а не строить его только на эмоциях.
“Эксперт”: Как же при таком экстремальном индивидуализме русские уживались и уживаются друг с другом в коллективе, группе?
А. Н.: Посмотрим по результатам нашего исследования, что у русских больше всего разошлось с американцами. Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации — американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. И это понятно: для россиянина группа всегда была очень важна, как для черепахи панцирь, — для защиты от безответственности и безнравственности власти. Сейчас, когда человек приходит в фирму или банк и его направляют в какое-то подразделение, надо посмотреть, видит ли он в группе защиту или идет в нее как в команду, как в западных организациях. Ситуацию должен проанализировать руководитель, чтобы у нового работника с этой группой не возникло конфликта. В двух-трех крупных организациях, с которыми мы работали, такие конфликты уже назревали, то есть люди этой “скорлупой” уже начинали себя огораживать. И появлялась целая гроздь таких огороженных ячеек.
“Эксперт”: А чем она плоха?
А. Н.: Дело в том, что, в отличие от западной team,у нас работа в группе плохо структурирована,плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. И наши исследования показали: русские опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится зайцем за их счет. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем у американцев.
Кроме того, у американцев, в силу опять же большей структурированности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. И это дает возможность людям работать в группе более эффективно. В России в группу бросили задание, и там начинают между собой разбираться, но это несовременный подход. Хотя сам принцип работы в группе сегодня наиболее эффективен.
Рекомендация для Вас - Основные положения акустики.
“Эксперт”: Есть ли еще способы культивирования чувства ответственности у подчиненных?
А. Н.: Это связано с участием в управлении — этой одной из модных западных штучек, которая к нам была занесена. Речь идет о том, что руководитель должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним. Участие в управлении невозможно без взятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками, и это — работа прежде всего в интересах организации в целом, а не в своих личных интересах.
Так вот, оказалось, что у россиян коэффициент участия в управлении тоже выше, чем у американцев: соответственно 3,2 и 2,3. Для нас, специалистов, это было удивительно. Как же так, ведь в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса, вспомните последний эпизод — октябрь 1993 г. Хотелось понять, о чем идет речь, тем более что российская модель управления отличается гораздо большей централизацией власти.
Оказалось, что у нас под участием в управлении понимают другое: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, но не собираясь брать на себя ответственность за реализацию проекта или хотя бы его части. У американцев — наоборот, преобладает желание взять на себя ответственность.
Источник: Отрывок из статьи: Краснова В. Второе пришествие Мичурина, или Ветхий и Новый завет российского бизнеса // Эксперт. 1995. № 10. С. 28-29.
Артемов О.Е., соискатель ВлГУ
