Организационные структуры управления проектами
Тема 7. Организационные структуры управления проектами.
Организационная структура – совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
Типы и характеристика организационных структур классифицируется в зависимости от взаимоотношений участников проекта, от содержания проекта, от внешнего окружения проекта:
1. Участники проекта
Соответствие организационной структуры участников проектов. Организационные структуры:
1.1. Выделенная организационная структура, т.е. вынесенная за рамки материнской структуры. Создается исключение для одного проекта. Степень выделенности может быть разная, от независимого предприятия до структурного подразделения внутри организации, которая взаимодействует с другими подразделениями по другим вопросам.
1.2. Управление по проектам. В этом случае материнская структура не упраздняется, но сосредотачивается на данном проекте всеми возможностями.
1.3. Структура всеобщего управления проектами. Если деятельность материнской организации полностью и только состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает структура всеобщего управления.
Указанные все 3 вида организационной структуры применяются в следующих случаях:
- Проект организует одна компания, или же она является генеральным подрядчиком.
Рекомендуемые материалы
- Одна организация является заказчиком, подрядчиком и инвестором.
1.4. Двойственная организационная структура. Возникает, если в проекте участвует две разновидности организации, тогда создается объединенный комитет по управлению проектами в органах управления.
1.5. Сложная организационная структура. Создается при наличии более двух организаций, имеющих значимые функции. Управление проектами реализует специализирующаяся управленческая компания.
2. От содержания проекта. Учитывается разделение деятельности по управлению проектами.
2.1. Функциональная организационная структура, строится по вертикальным процессам, в ней реализуется идея разделения труда.
В рамках функционирования организационной структуры возникают механизмы, сглаживающие ее недостатки. Во-первых, механизм работы посредников – отдельных лиц или групп людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, например, специалист по компьютерной технике. Во-вторых, механизм работы командами, которые создаются, когда отдельные посредники не справляются с задачами по координации.
2.2. Матричная организационная структура, комбинация проектных и функциональных структур
- Слабая матрица, похожа на функциональную структуру. Проект имеет одного руководителя, который может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.
- Сильная матрица, руководитель проекта называется проект-менеджером, имеющий большие права, функционирующие на постоянной основе. В проекте привлекаются значительные организационные ресурсы. Деятельность по проекту имеет приоритет над функциональной структурой.
- Сбалансированная матрица, проектные и функциональные интересы находятся в компромиссном состоянии.
2.3. Проектно-целевые организационные структуры, главные достижения цели проекта функционируют, как правило, автономно. Дивизиональная структура, которая образуется по принципу концентрации усилий по достижению целей в регионе, в секторе рынка, с продвижением отдельных групп товаров.
2.4. Гибридные организационные структуры. Совмещают признаки различных организационных структур.
3. От внешнего окружения. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. И наоборот, чем стабильнее и прогнозируема внешняя среда, чем стабильнее применяются механические организационные структуры.
Традиционные и современные инструменты моделирования организационной структуры.
Модель организационной структуры изображается в форме иерархического графа, содержащего структурные единицы, должности и отделы, административные связи. Затем появляются инструменты горизонтальной интеграции:
- Дополнительная графа изображения горизонтальных связей
- Матрицы ответственности
- Схемы технологических и управленческих процессов
- Сетевые матрицы
Современные инструменты
Если в традиционном проектировании отражались лишь отдельные аспекты проектной деятельности, то современные инструменты многоаспектны для автоматизированного проектирования и моделирования организации.
Во-первых, возрастание внимания в структуре управления проектами к вопросам определения имуществ ответственности, властных полномочий и компетенций, правовых аспектов, стоимостных показателей проекта, т.е. не столько вещи, сколько отношения находящиеся в центре внимания.
Во-вторых, современные инструменты включают инструменты многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организации. Это позволяет создавать проекты, включая структуру целей и задач, административные связи, юридические процессы, информационную структуру в т.ч. систему коммуникаций, производственно-технологическую структуру, финансово-экономические показатели. Основной инструментарий – интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются программные продукты.
В-третьих, в современных рыночных условиях внимание к управлению проектами в пределах сети организации.
Конец 20 столетия принес изменения в структуре деловых фирм. Управление стоимостью вышло за пределы отдельных организаций и стали образовывать сети и сетевые структуры. Организация сети – это интеграция нескольких организаций для производства продукта или предоставление клиентом совместных услуг. Головная фирма координирует сеть, обеспечивает одну или несколько основных компетенций. Далее головная фирма вместо того чтобы делать все самостоятельно привлекает партнеров с необходимыми компетенциями. В итоге эта структура позволяет каждому проекту быть укомплектованными, талантливыми людьми и наилучшими ресурсами.
Преимущества сетевых проектов:
- Гибкость, организация больше не ограничена собственными ресурсами, а может объединить свои ресурсы с ресурсами и талантами других фирм.
Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - Борьба с немцами и шведами.
- Высокий уровень экспертизы. Организация сосредотачивается на развитии ядра компетенции и привлечении фирм с передовыми технологиями и ноу-хау.
- Снижение издержек за счет экономии времени, более рационального использования транспорта, оптимизации закупок, складских расходов.
Недостатки сетевых проектов:
- Риск нарушения координации и ослабление контроля. Если хотя бы один из партнёров выбывает из игры, то проект может оказаться под угрозой.
- Риск конфликта, межличностные конфликты, если участники не разделяют общие ценности, приоритеты культур.
- Доверие трудно поддерживать, когда взаимодействие ограничено.
