Оценка результатов труда и вознаграждение в организационном поведении

1. Оценка результатов труда и вознаграждение в организационном поведении.

Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег. Чарльз Амес

Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют ог­ромное значение как для работника, так и для общества (что далеко не в полной мере осознавалось менеджментом). В XIX—начале XX вв. в экономической теории господ­ствовало мнение о том, что денежное вознаграждение является непосредственным прямым стимулом (чем большая сумма денег предлагается индивиду, тем выше его мотивация, а значит, работников интересует прежде всего и исключительно «сумма прописью» в ведомости на заработную плату). В роли «могильщиков» столь упрощен­ных представлений выступили Ф. Ротлисбергер и его последователи. Исследования показали, что экономическое вознаграждение опосредуется социальными установка­ми работников, а значит, его стимулирующее воздействие носит косвенный характер.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом де­нежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет воз­можность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную цен­ность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они опре­деляют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

В создании направленных на увеличение производительно­сти труда действенных систем экономического вознаграждения простых решений не существует. Очевидно, что прежде всего менеджмент должен попытаться осознать отношение к денежному вознаграждению работников организации. В модели справед­ливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение из­держек и вознаграждения (нечто вроде применяемого в финансовом менеджменте анализа безубыточности), определяя и сравнивая свои издержки и полученное де­нежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все «затраты» более высокоорганизован­ного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, рас­ходы интеллектуальной энергии, связанные с инновациями и решением непредвиден­ных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость).

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для до­стижения которой используются различные формы целевого планирования и систе­мы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1.  Постановки цели (совместного определения менеджером и работником произ­водственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2.  Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способ­ности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выпол­нению планов).

3.  Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4.  Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подве­дение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предпо­лагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаг­раждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Ещё посмотрите лекцию "Общие положения" по этой теме.

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотруд­ников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершен­ствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту: (1) оптимизировать рас­пределение ресурсов в динамической внешней среде; (2) мотивировать и поощрять работников; (3) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; (4) обес­печивать справедливость внутри рабочей группы; (5) обучать и развивать работников и (6) соблюдать правила.

Таким образом, аттестацион­ная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудни­ков организации.

Основная задача любой системы экономического стимулирования – достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деяте­льности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работни­ков, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компа­нии, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в при­былях).

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работников в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение.

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает ис­пользование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных ви­дов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рын­ке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели про­изводительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показате­лей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и уча­стие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда. Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономи­ческими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий поощряют­ся в некоторых фирмах дополнительными выходными днями; другие позволяют зара­батывать «отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают широкий набор других привилегий (детские ясли и сады, оздоровительные програм­мы). За последние годы затраты компаний на такие программы существенно возросли (до 35–40 % общих издержек, связанных с рабочей силой).