Оценка сотрудников
Тема 8. Оценка сотрудников
«Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.
Нельзя управлять тем, что нельзя оценить».
NN
Вопросы
1) Оценка сотрудников: основные подходы;
2) Процесс оценки;
3) Так называемая «оценка на 360 градусов»;
4) Проблемы и принципы эффективный оценки.
Вопрос 1. Оценка сотрудников: основные подходы
Когда нужна оценка?
1) При приёме на работу (сможет ли он занять выбранную должность);
Рекомендуемые материалы
2) При завершении испытательного срока;
3) При обучении (чему учить, как учить, надо ли вообще учить);
4) При продвижении;
5) При реорганизации компании;
6) При сокращении штатов;
7) В ежедневной деятельности человека (как работает, как ведёт себя, как его деятельность способствует достижению целей).
Оценивать подчинённого и его работу – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведёт оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь своему подчинённому и его обучение. (П.Дракер).
Оценка
- Неформальная (руководителем, партнёрами, коллегами, клиентами);
- Формализованная. Часть системы регулярного менеджмента. Требует определённой зрелости компании. Оценка проходит в форме формализованной процедуры. Подобная оценка регулируется специальными организационными документами (положение об организации сотрудников).
- Ситуационная;
- Регулярная (периодическая). Сотрудники к ней привыкают, она теряет часть своей полезности. Оценщики нарабатывают опыт. В глазах сотрудников такая регулярная оценка носит более объективный характер.
Зачем нужна формализованная оценка?
- Большая объективность;
- По её результатам можно принимать юридические решения.
Цели оценки
· «Судейские» (оценка сотрудника);
o Решение в области вознаграждение (премирование, тарифный разряд). Желательно с временным лагом;
o Комплектование;
o Оценка эффективности использования других HR-технологий.
· «Консультационные» (развитие сотрудника).
o Обратная связь;
o Направления будущих действий сотрудника, возможность новой сферы деятельности;
o Направление будущего развития сотрудника.
Можно ли совместить в одной процедуре оценки судейские и консультационные цели?
Оценка сотрудника
· Аттестация;
· Оценка эффективности (результативности, деятельности);
Аттестация
- Обязательная по закону и другим нормативным актам («советского образца») – особенно если это связано с жизнью и здоровьем других людей;
- Организационная (локальные нормативные акты) – по инициативе организации в рамках системы регулярного менеджмента.
Характеристики классической аттестации
· Процедура строго формализована;
· Коллегиальное принятие решения;
· Возможность принятия юридических решений;
· Преобладание «судейских» целей;
· Оценка прошлых результатов.
Оценка эффективности (результативности)
- Элемент «управления эффективностью»;
- Преобладают консультационные цели;
- Сотрудничество менеджера и сотрудника;
Вопрос 2. Процесс оценки
Классический процесс оценки
- Подготовка оценки;
- Проведение оценки;
- Собеседование по результатам оценки;
- Принятие решений и реализация действий.
Подготовка оценки
· Принятие решения о проведении оценки;
· Подготовка организационных документов;
· Разработка форм оценки (аттестационных листов и т.п.);
· Информирование персонала;
· Подготовка участвующих в процессе оценки (в первую очередь – оценщиков).
Возможные субъекты оценки
- Непосредственный руководитель. Проблема – может оценивать сотрудника с точки зрения своих интересов, а не интересов подразделения или организации. К тому же, если есть конфликты, это может сказаться на результатах;
- Руководитель более высокого ранга. Его оценка дополняет оценку непосредственного руководителя. Более объективна и целостна, но и более оторвана;
- Коллеги. Тенденция к усреднению: не заслуженная высокая/низкая оценка, а чуть ниже/выше;
- Подчинённые. Оценка стиля управления, влияние на коллектив;
- Внутренние клиенты (сотрудники организации, которые используют результаты труда оцениваемого сотрудника);
- Внешние клиенты (регулярные);
- Комиссии.
Методы оценки
· Нестандартизированные;
o Описание (что оценщик думает о работе сотрудника);
o Собеседование;
· Стандартизированные;
o Сравнительные методы: рейтинг или деление на кластеры («хорошие», работники, «средние», «плохие»).;
o Рейтинговые шкала (аттестационный лист):
§ Набор параметров;
§ Желательно, чтобы каждый параметр был описан, чтобы оценщику было понятно, что скрывается за каждым из понятий;
§ Шкала должна включать уровни оценки;
§ Описание уровней (что означает каждый из уровней);
§ Проблемы: количество параметров (лучше 5-9, чем сложнее работа – тем больше параметров), количество уровней.
ü Вербальные;
ü Цифровые:
· Без веса факторов;
· С весами факторов.
Типичные ошибки оценки
- Эффект ореола (гало-эффект);
- Ошибка, основанная на контрасте;
- Усреднённая оценка (когда оценщик всем ставит средний балл);
- Оценка «похож на меня»;
- Придание значение должности (когда подчинённые оценивают начальников – ставим ему побольше);
- Дискриминация.
Собеседование по результатам оценки
Элементы собеседования:
· Обзор состояния дел;
· Точка зрения интервьюера, чем обусловлены те или иные результаты;
· Точка зрения сотрудника;
· Цели и планы на будущее.
Стили аттестационного собеседования (по Мейеру)
Разные стили носят разные цели (судейские или консалтинговые), в них различна роль и поведение менеджера (интервьюера), в основе каждого стиля лежит некоторое предположение о методах воздействия на поведение сотрудника.
- Сказать и настоять (tell & sell) – оценочная цель, доводится оценка, настойчиво рекомендуется какое-то поведение. Предположение: конструктивная критика является хорошим стимулом. Минус: может быть оборонительная реакция сотрудника. Стиль целесообразен, когда для сотрудника интервьюер является референтным лицом, чтобы не было отторжения.
- Сказать и выслушать (tell & listen) – сообщить о результатах оценки, дать возможность сотруднику самому объяснить те или иные результаты, которые были получены. Роль – больше судейская. Предположение: можно лучше понять и объяснить поведение человека, если его выслушать.
- Совместно найти пути решения проблемы (problem solving). Интервьюер играет роль помощника. Цели – консалтинговые. Предположение: обсуждение проблем совместно с работником ведёт к возникновению новых идей, повышению уровня мотивации и т.д.
В любом случае, оценочная собеседование должно носить характер поддерживающей коммуникации, которая подразумевает определённые принципы:
o Обсуждаться должна проблема, а не личность;
o Конкретное описание, а не прямая оценка и не обобщение («ты всегда», «ты вечно»);
o Уважение, а не унижение.
Хвалить лучше при всех, а ругать – по отдельности.
Вопрос3. Так называемая «оценка» на 360 градусов
Изначально создавалась как форма обратной связи с сотрудником, а не оценочный фактор. Всё-таки, это не оценка.
Суть «оценки»
Это оценка со стороны начальников, подчинённых, коллег и внутренних клиентов. Сюда могут подключаться внешние клиенты, внутренние и внешние поставщики (540°). Можно добавить и самооценку (630°).
Обоснование «оценки» на 360°
· Разные роли сотрудника: коллега, начальник, подчинённый и т.п. Соответственно, поведение тоже разное, значит, необходимо посмотреть на поведение с разных сторон;
· Смягчается проблема недостатка информации;
· Разные представления о целях и критериях – их необходимо выяснять и объяснять;
· Осведомлённость о восприятии со стороны других – человек понимает, как его воспринимают другие, совпадает ли это восприятие с его собственным восприятием и т.д.
«Оценка» на 360°: непростые вопросы
- Цель? – оно нам нужно? А для чего?
- Кто будет получать обратную связь, все ли сотрудники должны подвергаться подобной оценке?
- Кто будет высказывать суждения о сотруднике? Кто будет предоставлять оценку? Кто будет выбирать тех, кто вовлечён в оценку сотрудника (в Motorola – сам сотрудник выбирает)?
- Кто будет информировать сотрудника? Руководитель или hr-man?
- Анонимно или нет?
Важно
§ Обратная связь предоставляется в стиле «совместное решение проблем»;
§ Разработка планов повышения квалификации, карьерного роста.
Достоинства метода
ü «Перекрываемость» информации;
ü Более точная оценка ценности работника для организации;
ü Комплексная оценка сильных и слабых сторон;
ü Корректировка самовосприятия и поведения.
Проблемы метода
· Возможность негативной реакции со стороны оцениваемого;
· Сложность обратной связи, сложно проанализировать информацию, сложно её представить человеку;
· Проблема совместимости с организационной культурой;
· Проблема обеспечения конфиденциальности.
Существует мнение, что «оценка» на 360° - потенциально опасный инструмент HR.
Использование «оценки»
- В случае потребности тренинга и развития сотрудников;
- При формировании команд;
- Формирование кадрового резерва на ключевые должности организации.
Условия использования
В лекции "8 Приближённые методы поиска экстремальных значений функций нескольких переменных" также много полезной информации.
· Готовность менеджмента и персонала к обратной связи;
· Высокая степень доверия в организации между сотрудниками, между руководителями и подчинёнными;
· Налаженные коммуникации, постоянное общение;
· Заинтересованность сотрудников в оценке.
Вопрос 4. Проблемы оценки. Принципы эффективной оценки
Основные проблемы оценки
- Проблема целей и критериев оценки (зачем и как);
- Проблема процедуры (длительная по времени, трудоёмкая);
- Проблема экспертных знаний и навыков в области оценки (способность оценщиков предоставить объективную релевантную оценку). Проблема информации – хорошо ли оценщик знает оцениваемого;
- Внутриорганизационные проблемы и противоречия:
- Оценка – это задача линейного менеджера, но, как правило, инициируется она либо высшим менеджером, либо HR-службой;
- Проблема отсутствия последующих действий – одна из самых страшных проблем. Оценка ради оценки;
- Несоответствие оценки (процедуры, цели, задачи, проведения и т.п.) другим технологиям управления персонала. Например, пропагандируем командную работу, а оцениваем по индивидуальным результатам.
Принципы оценки
- Соответствие бизнес-задачам (оценка должна работать на их решение);
- Соответствие организационной культуре;
- Соответствие другим HR-технологиям;
- Поддержка со стороны высшего менеджмента;
- Тщательная подготовка;
- Использование результатов в практике управления персоналом.