Глава 3.   Структуры.

Структурный подход к организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее ус­тановленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управ­ленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация ра­боты и людей во многом влияет на поведение работников. Струк­турные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают ус­тановить цели организации, влияют на отношения и, поведение ра­ботников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, ох­вата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических и человеческих элементов. Схема лю­бой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функ­ций между подразделениями. Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного уч­реждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отража­емые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различ­ных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбина­цию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень  эффективности производства.

Формальные и неформальные организации.

Рекомендуемые материалы

Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на осно­ве сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производ­ства и общих целей организации. Формальная структура определяет систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степе­нью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчер­пывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в орга­низации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть лич­ный вклад каждого работника в конечный результат труда. Стандар­тизация не только не способствует альтернативному поведению ра­ботников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтер­натив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписы­ваются в схему формальной организации. Существует сеть нефор­мальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий ин­терес группы работников, объективная необходимость сотрудни­чать, личная безопасность и др.

Разделение труда.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Схема вертикального разделения труда следующая: руководитель верхнего уровня управляет деятельностью ру­ководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная диффе­ренциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонталь­ная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами ра­бот, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Горизонтальное разделения труда: Охват контролем — это число подчиненных, которые отчи­тываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответ­ствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосред­ственно над определенным числом исполнителей. Это можно рас­сматривать как функционализацию, в результате которой образуют­ся те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов органи­зации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широ­кий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осущест­вляет работник в ходе работы. Глубина контроля носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управ­ления, необходимо тщательно учитывать не только функциональ­ную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глу­бину.

Шаблонная работа.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ — однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогу­лы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работни­ков на монотонность повторяющихся работ, которыми они посто­янно заняты.    .

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мел­кие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицатель­ных последствий разделения труда - это укрупнение технологиче­ских операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано преж­де всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенно­стью работой. Они показали, что модели индивидуальной рабо­ты позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. По­зитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом если работа не имеет достаточ­ного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

Охват контролем.

В течение целого ряда десятилетий в теории и практике исполь­зовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывал­ся только перед одним руководителем. Более того, рекомендова­лось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает раз­мер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что, поскольку руководитель обладает ограни­ченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координи­ровать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметиче­ской прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под конт­ролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифициру­ется как индивидуальное руководство, групповое руководство и пе­рекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

                                         n 2ⁿ

                               С =                 + n - 1

                                  n

            где n -  количество работников, подчинённых руководителю;                                            

        С -   количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица 1    показывает, что быстрый рост количества потенци­альных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Ре­шая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.

Таблица 1    ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЗАИМОСВЯЗИ

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В тео­рии этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих фак­торов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руко­водителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, науч­но-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и кон­сультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с члена­ми группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем вы­полняемых работ через частые контакты с подчиненными оказыва­ет определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контро­ля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим чис­лом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специа­лизирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в нала­живании эффективного механизма разрешения проблем в различ­ных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации дея­тельности подразделений и работников. Теоретически обоснован­ным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служа­щих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдель­но с С, а также с В к С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, скла­дывающиеся между В и С (табл. 2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А. Количество этих контактов увеличивается более высо­кими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что со­ответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени од­нородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится оче­видным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значитель­ным в низших звеньях управления.

Применение модели охвата контролем.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру­ководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структу­ры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рас­сматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: I) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые под­чиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) пла­нирование необходимых значений сложности и времени; 7) по­мощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководи­тель - подчиненный» определены, каждому элементу модели при­дается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каж­дого из факторов контроля. Наиболее важный фактор, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма оч­ков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем конт­роля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 3.                                                                                                         

Таблица              ИНДЕКС РУКОВОДСТВА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ СРЕДНЕГО УРОВНЯ И ПРЕДЛАГАЕМЫЙ ОХВАТ КОНТРОЛЕМ (ЧЕЛОВЕК)

   Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем — количество уровней руководства часто сокраща­лось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных орга­низационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей при­нимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Сле­дует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контро­лем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как ис­пользование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения кон­тактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения ра­ботников. 

С учетом рационального охвата контролем и в интересах дости­жения эффективной координации и управления всеми видами дея­тельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к фор­мированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения орга­низации на блоки принято различать функциональную, территори­альную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.                     

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функция­ми, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, фи­нансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональ­ный состав организации — это наиболее часто применяющаяся схе­ма организации людей и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы счи­тается то, что, поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производ­ства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встреча­ющийся подход - создание групп людей на базе определенной терри­тории, где в той или иной форме осуществляется деятельность орга­низации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудно­сти для координации. Преимущество, часто связываемое с территори­альным делением, состоит в том, что оно создает условия для подго­товки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производ­ство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных  функциональных групп, поэтому становится целесооб­разным и перспективным создание производственных подразделе­ний. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно коорди­нировать все виды деятельности.

Проектная денартаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды, деятельности - от начала до полного завершения проекта или ка­кой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на, временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет-в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей произ­водства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматрива­ется как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим посто­янным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существу­ют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются од­новременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быст­рого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулиро­вания. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразде­лений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению орга­низаций - разделение труда, охват контролем, департаментализа­ция, соотношение централизации и децентрализации свидетель­ствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моде­лью управления, используемой в организации. Структура управле­ния обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть спосо­бен устанавливать контакты с различными функциональными под­разделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должно­стную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

  Централизация и децентрализация.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений пе­ремещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый слу­чай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью при­нимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, из­менением потребностей клиентов, поступающими жалобами потре­бителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализа­ции. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализо­ванные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения,  управляющие среднего звена передают и со­гласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность ко­торых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям  рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действо­вать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию со­временной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехноло­гичной продукции. Технологические возможности получать, обра­батывать и передавать информацию с помощью электронно-вычис­лительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распре­деление принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалифи­кации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание пред­принимательских организаций, где работники всех уровней сосре­доточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления боль­ше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуще­ствляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функ­ций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические зада­чи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерар­хия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последова­тельные усилия по обновлению производства и т. д., создают усло­вия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Прин­ципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, со­гласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стре­миться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направ­лении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив - «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и опера­тивные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, и результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созда­нию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению твор­ческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение рас­ходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять про­граммы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся сте­реотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгал­терского учета и отчетности, что влечет за собой рост администра­тивных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рас­сматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее число решений принимается на низших уровнях уп­равленческой иерархии;     

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются больше­му влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в приня­тии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответствен­ность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения пред­ставляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур пока­зывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокраще­ния сети коммуникаций, уменьшения административной дистан­ции между уровнями управления. Как показывает опыт, распрост­ранение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостря­ющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специально­стей все в большей мере занимаются принятием решений. Проис­ходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

Отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням
структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано       , то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звень­ев. Плоская организационная структура с максималь­ной децентрализацией развивает ориентацию работников на ис­пользование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола». Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и
последующего выравнивания организационной структуры, продви­жения к вершине организации специалистов в области компьютер­ной технологии и формальных методов.

Разумеется, модель «мяч - колокол» достаточно условно и ори­ентировочно указывает лишь на принципиальное направление пе­рераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соот­ношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч - колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в органи­зациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие факторы, как раз­меры организации, технология производства и услуг, внешняя сре­да. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация принимает большое число работников, она будет стре­миться извлечь экономическую выгоду из специализации. Резуль­татом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группи­ровка сходных функций способствует эффективности работы внут­ри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится раз­вивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера орга­низации сопровождается быстрым и более последовательным рос­том дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, ос­нованным на материалах неоднократных обследований. В частно­сти, уже при 10 работающих в организации возникает проблема рас­пределения ответственности; при 50-100 работающих - пробле­ма делегирования большего числа управленческих функций; при 50—300 — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число рабо­тающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение ба­ланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организа­ции и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производствен­ные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном слу­чае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оператив­ной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология и, следовательно, тем сильнее влияние тех­нологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отра­жается на степени сложности организации. При рутинной техноло­гии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, по­скольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описа­ниях; должностных характеристиках и других формальных докумен­тах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централи­зации. Не рутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формали­зация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздей­ствовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает те институты или структу­ры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят постав­щики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации
должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят до­стичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние нео­пределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопреде­ленности внешней среды. Если неопределенность высока, органи­зация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, орга­низация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и сред­
него звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует выделить специально вопрос о делегировании полномо­чий и ответственности в организациях как о ключевом инструмен­те эффективного осуществления процессов децентрализации. В каких случаях используется, делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руково­дителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важны­ми делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю рабо­ту подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный мо­жет сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некото­рые руководители всячески избегают делегирования именно пото­му, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их под­чиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожи­дает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Глав­ное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руко­водитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами де­легирования, не может считаться настоящим руководителем. Ис­точник его влияния может быть формальным, таким, как, напри­мер, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его поло­жения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лиде­ры могут быть формальными и неформальными.

Существует три основных подхода к определению эффективно­го лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй — объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидер­ство рассматривается как многофункциональная модель руководи­теля (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль  за результатами работы и строгая дисципли­на - главные предпосылки эффективного делегирования. Вот поче­му прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организаци­онных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням уп­равления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, мар­кетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрали­зованных организациях высшее руководство оставляет за собой пра­во выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, форму­лирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему зве­ну управления, стремления осуществлять общий контроль. Делеги­рование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные реше­ния, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с со­бой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирова­ния активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организа­ции.

Формирование горизонтальных связей.

Важнейшей тенденцией развития организаций является умень­шение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уров­ням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация. Наделе­ние полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подраз­делениях.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей инфор­мации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и спо­собствовать их развитию. Существует несколько форм горизонталь­ных связей. Одни — простые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для форми­рования.

Основные формы связей по горизонтали.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

• использование прямых контактов между руководителями,     взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

• установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

•  создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

• создание постоянно действующей группы для решения пери­одически возникающих межфункциональных проблем;

• создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами;

• переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;     

• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Рассмотрим основные из названных форм.

Прямой контакт.

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонталь­ных связей является прямой контакт между руководителями, зани­мающимися решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая пе­реходит в цех Б, то по вертикальной системе управления решение о при­нятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене - в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов Л и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня            сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководи­тели цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имею­щей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов Л и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать послед­ствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы улучшения практики неформаль­ных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая прак­тика обычно является частью программы по повышению квалифи­кации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникатив­ные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию неформальных средств коммуника­ций - телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Работ­ники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные до­кументы. Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов, прида­вая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно с тем, чтобы получаемая в резуль­тате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целе­сообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

Целевые группы.

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда приме­нимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы тре­бует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти пробле­мы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы — это форма горизонтального контакта для ре­шения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих уча­стие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие - часть рабочего времени. Целевая группа носит временный  характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выпол­нения программ в целевых группах, решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подхо­де каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обес­печивает целевую группу необходимой информацией. Участники це­левой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды.

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения спе­циальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии ком­муникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения воп­росов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требу­ющих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уров­ней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

Условия эффективных взаимодействий.

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, на­сколько мотивируется работа группы, насколько ее участники пред­ставляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит от того, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целе­вой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и
включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводит­ся назначение работников по очереди. Подчиненные обычно моти­вируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, по­скольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, осво­бождение участников группы от прежних заданий - все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть це­левой группы должна состоять из работников, которые несут ответ­ственность за выполнение совместных решений. Такими работни­ками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руко­водителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу сво­ей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд мо­жет обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых груп­пах организация должна быть спроектирована таким образом, что­ бы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить вре­мя принятия решений.                                                        

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны при­нимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая
выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затра­гивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к уча­стию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные пол­номочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной
задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде реко­мендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уров­ню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из поло­жительных моментов участия в целевой группе представителей, об­ладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные разли­чия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например производственных подразделений, ведут к концентрации информа­ции и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода
технические задачи ведут к концентрации полномочий и информа­ции на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать  процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и
информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохра­няется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия
должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.  

2. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с верти­кальным процессом. Процесс принятия решений группами не разру­шает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используют­ся при необходимости принятия решений на низших уровнях, по­ этому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение оп­ределенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязан­ностей в своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от своей постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практи­куется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразде­лений, с разработками в конкретных технических, производствен­ных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделе­ний. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в ра­боте целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, напри­мер, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек впол­не достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образова­ние подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принима­ет каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать   наиболее квалифицированных специалистов.

7. Практика  решения  конфликтных  ситуаций.  В целевой   группе                          могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут но­вые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям            большинства подразделений. В результате принимается решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их под­разделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовло­жений и при этом можно положиться на компетентность предста­вителей заинтересованных подразделений, предлагающих решение. В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом от­сутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь не эффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и реша­ется путями, которые могут не отвечать целям организации. В та­кой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в ра­боте группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участни­ков, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной со­гласованности.      

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого под­разделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других слу­чаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда ста­новится целесообразным интеграционные функции в группе пору­чить руководителю одного из таких подразделений.

Линейно-функциональные и дивизионные структуры.

Организационная структура, представляющая собой определен­ную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственно­сти, создает условия для осуществления предприятием своей дея­тельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широ­кий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современ­ных организаций.

Разнообразие структур связано с различиями в области деятель­ности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в разме­рах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структу­рой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых пред­приятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с органи­зационной структурой. Если функции на таком предприятии осу­ществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знания­ми, опытом, стилем работы, организационными способностями, от­ветственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеет­ся возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа орга­низационной структуры, адекватного реальным требованиям внеш­ней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения эко­номически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сло­жившиеся к настоящему времени основные типы организацион­ных структур.

Линейно-функциональные структуры.

Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организацион­ной структуры. Это процесс деления организации на отдельные эле­менты, каждый из которых имеет свою четко определенную, конк­ретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, фи­нансирование) находится либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку. 

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо оттого, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбы­та, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функ­циями, которые свойственны конкретному предприятию, осуще­ствляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подле­жат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также эко­номии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и веде­нием отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с ши­рокой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро­меняющимися потребительскими и технологическими потребно­стями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой фор­мы — централизованно координируемая специализация. В ней труд­но проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный резуль­тат и общую прибыльность организации. В действительности совре­менная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фир­мами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизован­ном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой дивер­сификации.

В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерар­хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям  Децентрализация управления в рамках линей­но-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящи­ми техническими разработками, закупкой сырья и материалов, про­изводством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество од­нородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно
исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры вы­пускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структу­ры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходя­щие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии ком­муникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.   

Построение организации по линейно-функциональному при­знаку (с группировкой по видам управления), К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпо­рации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для раз­личных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая струк­тура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализирова­ны и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной структуры организа­ции деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослежи­вается с развитием диверсификации производства. Однако на прак­тике проявляется определенная сдержанность в отношении децент­рализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней сво­боды отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность от­делений, возникают сложные информационные проблемы. Поэто­му высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделе­ния, получившие достаточную самостоятельность, вносят суще­ственные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, суще­ствует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подоб­ные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвес­тиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители произ­водственных, сбытовых и других подразделений, а также техниче­ские специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба дея­тельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапа­зон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта ста­ла рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбыто­вой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с (изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создают­ся условия для использования специализированных средств произ­водства, облегчается координация, допускается максимально широ­кое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объек­тивно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспе­чения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает клю­чевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реаль­ные возможности достижения заранее намеченных целей. Руко­водители подразделений делят ответственность за получение при­были с другими аналогично организованными группами, что пре­доставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредото­ченных на обширной территории. Все виды деятельности предпри­ятия на данной территории группируются и подчиняются его выс­шему      руководителю.                                                      Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Терри­ториальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее
цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для
размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что явля­ется немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наи­лучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компа­нии.

С точки зрения местных факторов использование территориаль­ной организационной структуры приобретает некоторые дополни­тельные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для ме­стного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а имен­но снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой дея­тельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения w выяснить, ка­кая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продукто­вый, так и территориальный принципы построения

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном по­вышении самостоятельности отдельных звеньев структур управле­ния и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, спо­собных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряет­ся процесс реализации продукции. Из производственной и органи­зационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - со­храняется целостность производственно-технологического комп­лекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование не­зависимых коммерческих организаций, которые используют иму­щество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обес­печивается определенная координация деятельности вновь создава­емых организаций. Сохранение права    

собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производ­ственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особен­ностей конкретных условий определять возможности использова­ния той или иной формы организационного построения.   

        

Коллегиональные органы.

При использовании различных типов организационных струк­тур важное место и значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предостав­ляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями прини­мать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещатель­ных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обо­снованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим под­робнее вопросы организации их деятельности и уровня полномо­чий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На сочета­ниях этого органа осуществляются контакты между руководителя­ми подразделений. Их общий руководитель информирует участни­ков совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых
решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде всего на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в ча­стности, между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению лич­ных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить свое заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-
экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся ис­следованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их зна­ния по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, ког­да руководитель организации собирает некоторое число специалис­тов, работающих в совещательных и штабных службах, для колле­гиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган мо­жет выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Та­кого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказа­ния помощи линейному руководителю и принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавля­ется высшим руководителем организации, а входящие в него руко­водители важнейших подразделений и эксперты играют весьма ак­тивную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое орга­низационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осу­ществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реали­зующую принимаемые решения.    

Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей. Особое взаимопонима­ние между людьми достигается в группах, члены которых характеризуются, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками (линейные и функциональные руководители,
специалисты в области технологии, экономики, коммерческой дея­тельности и т. п.). При этом обеспечивается координация работы различных служб или работников аппарата управления. Существен­но и то, что происходит столкновение различных точек зрения лиц,
занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное — имеющих неодинаковую подготовку и опыт. Во многих случаях это способствует возникновению новых идей. Кроме того, коллегиаль­ные органы способствуют стабильности организации, поскольку дают возможность определенному числу руководителей находиться в курсе проблем смежных служб, а также создают условия для подготовки молодых руководящих кадров.

Проектное и матричное управление.

Проектное управление — это управление важными видами дея­тельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству ра­бот. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфлик­тов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и го­ризонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого кру­га специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность разных функциональ­ных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подхо­дящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант — образовать целевую группу, координа­ционный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу при­нятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимо­действия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсут­ствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй   вариант — наделить полномочиями и ответствен­ностью за решение различных частей комплексной задачи руково­дителя одного из функциональных отделов, не снимая с него дру­гих обязанностей. Речь идет о выделении так называемого голов­ного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется посто­янное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разру­шительным.

Третий вариант - назначить руководителя проекта, наде­лив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в пере­даче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответ­ственности за планирование, оперативное управление, финансиро­вание выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмиче­ской, электронной, авиационной отраслях промышленности, в про­изводстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры.

Под проектной структурой понимает­ся временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных про­фессий, специалисты, исследователи для осуществления определен­ного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подраз­деления к постоянной работе или переходят к работе по выполне­нию другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и про­изводства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разно­видностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функцио­нальных подразделений, в которых они постоянно работают. Орга­низация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляе­мых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все мате­риальные и финансовые ресурсы поданному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за плани­рование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководите­лей функциональных подразделений, то они делегируют руководи­телю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экс­пертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Матричная структура способствует коллективному расходова­нию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск про­дукции сопряжен с необходимостью использования редких или до­рогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональ­ных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреп­лены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью мат­ричная организация открывает большие возможности для эффек­тивной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специа­лизированным функциям много усилий затрачивается на установ­ление и выяснение взаимоотношений между дифференцированны­ми ролями. Поскольку линейно-функциональная структура про­должает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недо­статков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотде­лим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, по­скольку проектная группа является подсистемой более крупной орга­низации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории:

1) конфлик­ты, связанные с организационными изменениями;

2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей зна­ний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ог­раниченную продолжительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственно­сти, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, по­рядок распределения ресурсов и установление относительных при­оритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся кол­лективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимо­действовать в условиях, когда основной упор делается на межфунк­циональный подход и взаимное согласование решений. От них тре­буется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимо­стью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать ра­боту специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специали­стов одной области, специалистов различных областей, специали­стов и руководителей, руководителей разных подразделений, спе­циалистов «местных» и специалистов из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотноше­ниям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников про­екта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты paботы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и ответственности. Неред­ко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функцио­нальный руководитель сохраняет ответственность только за обслужи­вающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление от проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во мно­гом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. Поданным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности. Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов — руководи­телей проектов или участников проектных групп — подвержены оп­ределенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодей­ствуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают неко­торую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению конт­роля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руково­дитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функ­циональных подразделений). Одновременно функциональный ру­ководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных целей. Оценка работы может осуще­ствляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностя­ми. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистом. Это имеет двойное последствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Хотя персонал функционального руководителя продолжает на­ходиться и административном подчинении руководителю этого под­разделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специали­сты, возвращаясь в функциональное подразделение после оконча­ния проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуж­даясь от интересов их подразделений. Возвращение к прежней ра­боте может восприниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями – весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией
проекта, функциональное подразделение может стать скорее пас­сивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в орга­низации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение
может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и, весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возни­кающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руково­дитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая
не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.       

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет ус­тановление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, огра­ниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее ус­тановлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказы­вать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.

Бюрократические системы. 

Проводившаяся в начале 1990-х годов дискуссия о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления — от общегосударственного до отдельного пред­приятия, — стимулировала всесторонние исследования и критичес­кий анализ бюрократической организации управления. Этого на­стоятельно требует необходимость эффективного управления хо­зяйствующими субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации централизованной системы осуществляется реформирование организаций, их реструктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства. Децентрализация, распределе­ние прав и ответственности, эффективные и действенные органи­зационные связи, координация и реализация решений, адаптация структур крынку практически повсеместно все еще остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм орга­низации ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического кризиса.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрокра­тические системы управления. Вначале их применение было орга­низационным, новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Они создавали порядок, основывались на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократи­ческая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свобо­ды. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюро­кратическая форма организации с точки зрения точности, постоян­ства, строгости и надежности работы превосходит все другие фор­мы административной организации. В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффек­тивно управлять потоками инвестиций, разделением труда и круп­номасштабным индустриальным производством. Использование их организационного потенциала обусловливает развитие промышлен­ности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориен­тации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократиче­ской организации снижаются. В условиях революционных измене­ний в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста не­определенности при увеличении масштабов инвестиций возможно­сти использования бюрократических систем существенно сокраща­ются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления. Неслучайно во многих случаях с бюрократией связыва­лись негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедур­ные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание штатов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала до­водившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мел­ким вопросам, подавление инициативы и свободы творчества работ­ников, многоступенчатая и бездумная соподчиненность, неоправдан­ное командование некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».

С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон - автор знаме­нитых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и  осо­бенности бумажная, — отмечал он, - растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зави­сит количество людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии:

1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников;

2) чиновники обеспечивают работой друг друга.

А вот рекомендуемая формула для  определения штатов любого административного учреждения:                                                                                                           ,

                                                    2 К^m + J

                               Х =

                                              n

где X— число новых сотрудников, набираемых каждый год; К— число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе

подчиненных; J - интервал между поступлением на службу и ухо­дом на пенсию; m - количество человеко-часов, потраченных на улаживание дел в учреждении; n - количество дееспособных под­разделений.

   «Повсюду можно встретить учреждения (административные, коммерческие и научные), - писал Паркинсон, - где высшее руко­водство изнемогает от безделья, начальники помельче проявляют активность лишь во взаимных интригах, а рядовые сотрудники то­скуют или сплетничают. Притязания - самые скромные. Достиже­ния — вообще никаких». Эту болезнь он назвал административным параличом, или «некозавизмом». И утверждал при этом, что такой своего рода синдром осложненной неполноценности встречается гораздо чаще, чем может показаться, и распознать его намного лег­че, чем вылечить.

Среди ученых существует согласие по поводу шести характери­стик бюрократии, описанных первоначально Максом Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должност­ных обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанно­стей; 4) стандартизованные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаимоотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что координация деятельности осуществляется на выс­ших уровнях организации. Рассмотрим подробнее каждую из ука­занных характеристик.

Иерархическая командная цепочка.

Бюрократическая организа­ция имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и де­легирует ответственность за каждую часть общей задачи своим за­местителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответствен­ность на более низкие уровни управления по цепочке команд, ко­торая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось 10 и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведе­ния порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное реше­ние. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осу­ществления отдельной функции, а также ответственность за ее ис­полнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.

Недостатки добюрократической автократии.

Автократические организации без четкой цепочки команд исчерпали возможности развития при численности персонала около 100 человек. Многие предприниматели взяли на себя роль единоличного руководителя, который осуществляет контроль над растущей организацией как ремесленник с многочисленными помощниками. Вместо того, что­бы создать эффективную командную цепочку, он пытается быть сразу везде, принимая решения по всей организации, не решаясь передать это группе помощников.

Такие предприниматели могут объяснить подъемы и спады сво­ей деятельности изменениями на рынке, но на самом деле они стра­дают от недостатков добюрократической формы автократии. Пред­приниматель может быть руководителем с неограниченными правами до того момента, когда он будет в состоянии управлять тем объемом деятельности, который может контролироваться одним вездесущим руководителем. Некоторые предприниматели, ограни­чившие себя ролью ремесленника, назначают своих заместителей, но, постоянно отменяя их приказы, лишаются доверия к команд­ной цепочке, которую они образовали. На деле заместители лиша­ются предоставленных им полномочий.

Делегирование и предоставление полномочий.

Предприниматели, у которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, рабо­тающую по принципу командной цепочки. Полномочия делеги­руются подчиненным, и тем самым усиливается интеллектуальный потенциал организации. Деятельность может расширяться, когда среднему звену руководителей даны ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые решения и регулировать про­изводственный процесс. Постбюрократические предприниматели успешно развивают деятельность, работая с децентрализованной командой и горизонтальной схемой управления, сменившей командную цепочку. Тем не менее новшества бюрократии, включая пере­дачу некоторых прав распоряжения собственностью нижним звень­ям иерархии управления, были источником роста производства и соответственно организаций в ранний период создания бюрократи­ческих систем.

Специализация должностных обязанностей.

Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле орга­низационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Каждой функции придается ответственность за выполне­ние определенной задачи и предоставляется необходимый инстру­ментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все его составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производ­ственного процесса, конструирует оборудование и моделирует про­цессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финансистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала и до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художест­венные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процес­сов организации.

Единые нормы и правила.

Бюрократия управляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливают­ся руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полно­мочий и ответственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо сделать, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного руково­дителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют опла­ту труда работникам до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управ­ления и в известной мере ограничивают возможное своеволие ру­ководителя.                                         

Стандартизованность процедур, определяющих каждый вид рабо­ты.

Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопреде­ляют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера.

Бюрократическая организация со­здает условия для профессионального роста работников, продвиже­ния на более высокие уровни командной цепочки. Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем со­вершенствования навыков в какой-то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем работ. Профессио­нальная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и организацией: работник посвящает свою деятель­ность организации в обмен на гарантированную работу, нередко по­жизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эф­фективность организации. Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификацион­ного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удер­живать на работе высококвалифицированных специалистов. Стрем­ление работников к повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюро­кратической системы при условии сильной мотивации к долгосроч­ной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической систе­ме, поскольку основной Показатель успеха — это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоя­щие должности.

Безличностные отношения.

В бюрократической системе суще­ствуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предпи­сывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, ис­полняющий какие-то специфические обязанности, должен осуще­ствлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный автоматизм и безличностные отношения, противо­стоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

Координация осуществляется сверху вниз. В бюрократической системе работники не приучаются к координированию работ на своем уровне. Руководитель делит весь объем работы между опре­деленными исполнителями таким образом, чтобы в результате по­лучить выход продукции, за которую он отвечает. Затем руководи­тель более высокого ранга осуществляет координацию работ между подразделениями, которым нет необходимости контактировать друг с другом в оперативном порядке. Связь осуществляется только с вышестоящим руководителем. Работники должны оставаться в рам­ках, определенных их должностной инструкцией и стандартными методами. Каждый сотрудник должен подчиняться только одному руководителю. Если это правило нарушается, руководитель теряет авторитет. Координирование работы сверху успешно работало в ранний период промышленной революции, когда возникла необхо­димость включить в производство огромное количество работни­ков, не имеющих технической квалификации. В настоящее время строго бюрократические системы оказались малоэффективными или вовсе недееспособными.

Современное производство и его инфраструктура не нуждаются в бюрократических организациях. Нарастает потребность  мобиль­ных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует революционным изменениям в самом характере работ, происшедшим за последние десятилетия. Рассмотрим бо­лее детально каждое из указанных направлений.

 От неквалифицированной к интеллектуальной работе.

В современ­ных условиях все большее число работ, технических и нетехниче­ских, основывается на знаниях. На предприятиях уже нет необхо­димости в многочисленной неквалифицированной рабочей силе для сборочных линий; большая часть работ требует технических знаний и обученных работников. Более того, меньшее число рабо­чих занято непосредственно производством продукции. Основное количество сотрудников организации выполняют такую работу, как маркетинг, проектирование, техническое конструирование, техни­ческий и экономический анализ, бухгалтерский учет, управление. Это требует профессионального опыта и знаний. Аналогичная тен­денция наблюдается и в сфере услуг, в коммерческих и других организациях. По оценкам, '/₃ всех рабочих мест уже занята высокопро­дуктивными коллективами, представителей которых можно назы­вать интеллектуальными работниками.

Сама природа умственного труда, который включает сбор ин­формации, творческий поиск, эксперименты и т. д., означает, что руководители не могут давать постоянные указания работникам, занятым такого рода деятельностью. Неотъемлемой частью умственного труда является развитие работника, и при определенных условиях дистанционный контроль со стороны руководителя меша­ет работать.

От шаблонных задач к новаторству и проявлению внимания.

Со времен ремесленничества задачей управления является органи­зация людей на продуктивное выполнение однообразной и трудо­емкой работы. При этом роль руководителя заключается как в том, чтобы ограничить использование интеллектуального потенциала работающих, так и в том, чтобы выявить таланты. В настоящее вре­мя однообразная, серийная работа, порожденная бюрократией, по­степенно исчезает. Машины выполняют главным образом рутинную работу, остальная деятельность требует инициативы и гибкости. В результате работа лидера сводится к тому, чтобы выявлять способ­ности людей и направлять их на выполнение общей задачи.

Какая останется работа, когда машины станут умнее? Что могут делать люди значительно лучше машин? Люди проявляют себя зна­чительно лучше машин в изобретательстве, в видении новых воз­можностей и распознавании несовершенных систем. Способный работник сознает, что в действительности необходимо заказчику, и заставляет систему работать в этом направлении. В данную работу включается группа качества, которая ведет поиск реального источ­ника проблем. Для введения инноваций необходим также интрапренер компании, который определяет направления использования ресурсов для получения доходов и создания дополнительных рабо­чих мест.

Другая черта - это внимание работников друг к другу. Руково­дители добиваются выполнения работы, если исполнители чувству­ют, что проявляется внимание к ним и работе их группы. Нормы бюрократии не предполагают проявления заботы о работниках, а лишь их полное подчинение и преданность руководителю. Практи­чески отсутствуют примеры нововведений, когда бы интрапренер не нарушал каких-то бюрократических норм. Бюрократия слишком автократична и ведома нормами, чтобы мотивировать интеллектуальную деятельность и руководить ею. Творчество и совместная работа требуют заинтересованного отношения, личной ответственности, гибкости в мышлении и действиях. На самом деле так называемые нормы бюрократии блокируют нововведения и проявление заботы о людях, противоречат самому смыслу современной деятельности.

Образование, инновации и внимание к людям.

 Многие исследова­тели бюрократии подчеркивают, что в бюрократической организа­ции не уделяется внимания подготовке работника к инновациям, работе в коллективе и проявлению внимания к другим. Многие годы корпорации использовали эффективные методы обучения творчеству и рационализаторскому мышлению, но это обучение было направлено на исправление ошибок в образовании. В совре­менных условиях требуются приобретение опыта работы в коллек­тиве, проявление инициативы и ответственности при совместной деятельности, способности к участию в самоуправлении.

От индивидуальной работы к коллективной.

Как показывает опыт, бюрократические системы, последовательно внедряя дисциплину командной цепочки, не обладают достаточным разнообразием средств и гибкостью для решения быстроменяющихся проблем. Между тем каждое действенное нововведение в управлении опира­ется на силу коллектива, на межфункциональные и межлинейные рабочие группы. Организации становятся более информированны­ми, когда они находят возможности использовать разнообразные знания каждого человека в команде для общих целей.

От выполнения отдельных функций к работе над проектом.

С пе­реходом работников от статичной работы к решению ряда проблем появляется необходимость использовать проектное управление. Каждый проект требует, как правило, создания междисциплинар­ных групп. Функции контроля переходят от бюрократической сис­темы к проектным командам. Специализация может оставаться узким местом каждой сложной организации. Но так как все пробле­мы взаимосвязаны, все большее количество работ требует объеди­нения знаний и опыта различных специалистов. Все меньше работ выполняется в рамках только одной специализации. В результате каждый работник должен быть как узким специалистом, так и об­ладать более широкими знаниями. Грубое вмешательство руковод­ства в деятельность проектных команд неизбежно ведет к противоречиям, к излишним трудностям в решении поставленных задач. В интеллектуальной организации вовлеченность работников в про­ектные команды позволяет оперативно выявлять все проблемные узлы. При этом активно используется механизм обратной связи с потребителями.

От одной профессии к широкой специализации.

Рекомендуем посмотреть лекцию "Романтизма как художественное направление".

Присущие бюро­кратической системе узкая специализация и излишнее число работ­ников делают эту систему дорогостоящей и негибкой. В типичной многопрофильной программе ответственность переходит к рабочим группам, работники переходят на следующую ступень должностной иерархии с ростом их квалификации. В этих условиях вновь возни­кающие задачи решаются не за счет увеличения числа работников, а на основе повышения их квалификации и взаимозаменяемости, усиления гибкости рабочей силы путем проведения многофункционального обучения.
        

От власти руководителей к власти потребителей.

Для того чтобы организация стала адаптивной, предпочтения потребителей долж­ны оказывать существенное влияние на деятельность работников. Процесс передачи такой информации через руководителей очень медленный. К тому же они не всегда могут знать внутренние потреб­ности фирмы и потребности рынка. Если внутренний потребитель не может быстро получить необходимое, система не сможет опера­тивно и гибко обслуживать внешних потребителей. Свобода выбора между альтернативными поставщиками дает пользователям вну­тренних услуг права, которыми пользуются и внешние потребите­ли. При этом акценты внимания смещаются от власти своих руко­водителей к власти потребителей.

От координации сверху к коммуникациям на каждом уровне.

В бю­рократической системе в обязанности работников не входит коор­динация работы друг с другом на своем уровне. Когда координация является обязанностью руководителя, межфункциональные или го­ризонтальные связи на каждом уровне считаются либо бесполезной тратой времени, либо узурпацией власти руководителя. В постбюрократической организации большая часть межфункциональных свя­зей и даже многие общие вопросы решаются на уровне рабочих групп. Рабочие команды, включающие работников всех функци­ональных подразделений, имеют полномочия принимать решения по всем вопросам. Вместо того чтобы вести борьбу с бюрократией, ко­манды работают сообща как интрапренеры широкого профиля. Они занимаются изучением рынка, определением стоимости каждого из­делия, его характеристиками, внешним видом и методами работы. Реальность стала такой сложной и многогранной, что нет смыс­ла делить организацию на цепочки, по которым будут передаваться команды для решения каждой возникающей проблемы. В результа­те интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфункциональном коммуникационном уровне. Таких коммуникаций много, поскольку каждый важный процесс выходит за организаци­онные рамки. В современной организации информация передается напрямую без посредников. Отношения отчужденности, формаль­ности и неравенства сменяются отношениями открытости, честно­сти и относительного равенства. Эти новые реалии призваны пол­ностью изменить представления о методах и моделях функционирования организации.