Деловые игры и хозяйственные ситуации
6. Деловые игры и хозяйственные ситуации
Деловая игла №1. МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
Цель деловой игры: формирование правильного представления о деятельности менеджера, и о факторах управленческого потенциала, обусловливающих его успешное руководство коллективом; развитие теоретического мышления участников игры, привитие навыков взаимодействия друг с другом при принятии коллективных решений.
При этом под факторами управленческого потенциала понимаются личные качества, знания, умения, навыки и возможности менеджера.
Исходная информация. Участником деловой игры в качестве исходной информации предлагается бланк играющего (табл.1) и шкала для оценки факторов (табл.2).
Этапы проведения игры. Преподаватель ставит задачу на игру, объясняет ее цели, исходные условия, правила игры и задачи участников. Каждый участник игры оценивает по предложенным факторам управленческий потенциал, необходимый менеджеру.
Каждая играющая команда путем взаимных консультаций вырабатывает состав и общую оценку факторов управленческого потенциала. Участники игры совместно определяют коллективную оценку перечня факторов управленческого потенциала менеджера.
Участники игры определяют отклонения индивидуальной и групповой оценок от коллективной и подсчитывают суммы этих отклонений. Преподаватель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность участников игры.
Рекомендуемые материалы
Подведение итогов деловой игры.
Преподаватель подводит итоги деловой игры. Определяет игрока или команду, набравших меньшую сумму ошибок. Обсуждается правильность выбора факторов; устанавливается, как будут изменяться требования к основным факторам у линейных и функциональных руководителей. Определяется минимальный состав факторов, позволяющих оценивать руководящие кадры различных уровней управления.
Таблица 1
Бланк играющего
| № п/п | Оцениваемые факторы | Оценка менеджера | Эталон (коллективная оценка) | Отклонения от эталона | ||
| индивидуальная | групповая | индивидуальный | групповой | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. | Уверенность в себе. | |||||
| 2. | Способность у творческому решению задач. |
Окончание табл.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 3. | Умение работать с людьми. | |||||
| 4. | Общительность. | |||||
| 5. | Эмоциональная уравновешенность. | |||||
| 6. | Умение учиться работать. | |||||
| 7. | Деловитость. | |||||
| 8. | Способность к напряженной работе в течение длительного времени. | |||||
| 9. | Склонность к самоутверждению. | |||||
| 10. | Способность влиять на других людей. | |||||
| 11. | Хорошее физическое здоровье. | |||||
| 12. | Целеустремленность. | |||||
| 13. | Самодисциплина и контроль над собой. | |||||
| 14. | Единство слова и дела. | |||||
| 15. | Профессионализм в управлении персоналом. | |||||
| 16. | Способность к восприятию критики. | |||||
| 17. | Твердость и решительность. | |||||
| 18. | Профессиональная память. | |||||
| 19. | Педагогические способности. | |||||
| 20. | Знание теории менеджмента. | |||||
| 21. | Знание законодательства. | |||||
| 22. | Знание основ работы банков, биржи, финансовых органов и акционерного дела. | |||||
| 23. | Знание психологии и социологии управления. | |||||
| 24. | Умение организовать коллективное принятие решения. | |||||
| 25. | Умение со вкусом одеваться. | |||||
| 26. | Наличие чувства юмора. | |||||
| 27. | Требуемый уровень образования. | |||||
| 28. | Опыт работы на руководящей должности. | |||||
| 29. | Возраст. | |||||
| 30. | Физические данные (рост и др.). |
Таблица 2
Шкала для оценки факторов управленческого потенциала
| Оцениваемый фактор Оценка | Деловые и личностные качества, умения и навыки | Образование | Стаж работы на руководящей должности | Возраст |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Уровень весьма высокий | Высшее экономическое | 15 лет и более | 22-30 |
| 4 | Уровень высокий | Высшее техническое | от 10 до 15 лет | 31-35 |
| 3 | Уровень средний | Высшее гуманитарное | от 5 до 10 лет | 36-40 |
| 2 | Уровень низкий | Среднее специальное | от 1 года до 5 лет | 41-45 |
| 1 | Уровень крайне низкий | среднее | до 1 года | свыше 45 |
Примечание. Знаком «0» обозначается невозможность оценить фактор или отмечается его ненужность.
Деловая игла №2. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Исходная информация. Зарубежный и отечественный опыт показал, что менеджера стимулирует к хорошей работе следующие мотивы.
Мотивы трудовой деятельности менеджера:
1. Престиж, удовольствие, удовлетворение.
2. Власть и влияние.
3. Присутствие элемента состязательности.
4. Возможности самореализации как личности.
5. Высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой труда.
6. Возможности для карьеры.
7. Самостоятельность.
8. Условия для реализации своих идей.
9. Интересная деятельность.
10. Продолжительный отпуск.
11. Короткий рабочий день.
12. Гибкий рабочий график.
13. Признание.
14. Здоровый рабочий климат.
15. Надежное рабочее место.
16. Хорошее обеспечение в старости.
17. Хороший стиль управления.
18. Хорошие санитарно-гигиенические условия труда.
19. Степень автоматизации труда.
20. Перспектива на жилье.
21. Сплоченный коллектив.
22. Спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей.
23. Соответствие интересов и вне ее.
Постановка задачи:
1. Необходимо из 23 представленных мотивов выбрать 10, которые являются важными для менеджера.
2. Проранжировать выбранные 10 мотивов – определить их приоритетность.
Методические указания.
Используется метод попарных сравнений.
Каждому из участников деловой игры предлагается выбрать 10 мотивов самостоятельно. Затем в результате голосования выбирается 10 мотивов, набравшие наибольшее число голосов, которые заносятся в табл.1.
Табл.1 заполняет каждый участник деловой игры и определяет суммарное значение в баллах по каждому их мотивов. Затем эти данные каждый участник заносит в табл.2, выступая в роли эксперта.
Обработка данных табл.2 позволит нам проранжировать выбранные 10 мотивов.
Таблица 1
Матрица попарных сравнений мотивов трудовой деятельности
| № мотива | № мотива Наименование мотива | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | Суммарные значения, баллы |
| 1 | ||||||||||||
| 2 | ||||||||||||
| 3 | ||||||||||||
| 4 | ||||||||||||
| 5 | ||||||||||||
| 6 | ||||||||||||
| 7 |
Таблица 2
Сводная матрица попарных сравнений мотивов трудовой деятельности
| № мотива | Наименование мотива | Номер экспертов | Среднее арифметическое значение | Ранг мотива | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| 1 | ||||||||
| 2 | ||||||||
| 3 | ||||||||
| 4 | ||||||||
| 5 | ||||||||
| 6 | ||||||||
| 7 | ||||||||
| 8 | ||||||||
| 9 | ||||||||
| 10 |
ХОЗЯЙСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ
Мотивирование работников мясокомбината
Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал продукцию во все близлежащие области и региона, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для очистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам провести проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки разработана и проводилась вв жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от их ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы к конкретной ситуации
В лекции "31 - Особенности рецепторных клеток" также много полезной информации.
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте ответ.
4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
