Планирование деятельности фирмы

Лекция 12. Планирование деятельности фирмы

1. Стратегическое и оперативное планирование на предприятии

2. Процесс планирования в экономической организации

3. Система планов и ее элементы

1. Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента предприятия. На основе системы планов, разработанных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).

Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Предприятия в процессе своей хозяйственной деятельности могут использовать различные стратегии.

Для удобства и наглядности используется матричный подход. Наибольшую известность и популярность получила матрица И. Ансоффа, применяющая четыре альтернативных стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара (табл. 3.2).

Рекомендуемые материалы

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает для предприятия проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке.

Эта стратегия ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка предполагает, что предприятие расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области примене­ния известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Матрица И. Ансоффа

Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров, или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые либо по-новому решают проблему, либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары — товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для предприятия, которые должны отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду или по функциям.

Развитие новых товаров чаще всего связано с большими расходами и риском. Снизить риск, связанный с инновациями, позволяет учет следующих факторов:

• инновации должны основываться на стратегическом планировании;

• финансовые средства предприятия должны позволять проведение инноваций;

• предприятие должно иметь достаточный запас ноу-хау в области интересующих технологий и осваиваемых рынков;

• необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых изменений в потребностях;

• инновации, источником которых был рынок, должны иметь больший успех, чем те, которые возникли как применение результатов научно-технических исследований, в случае отсутствия детальных исследований рынка.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. На сегодняшний день эта стратегия является наиболее предпочтительной для отечественных предприятий и означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание предприятие должно уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете -выбору товаров по каталогу.

Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить свой ассортимент. В связи с тем, что предприятие, как правило, разворачивает свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаше всего прибегают к комбинированными стратегиями.

После реализации соответствующей стратегии идет контроль, и процесс повторяется снова, обеспечивая непрерывность стратегического планирования.

Стратегическое планирование должно отвечать на следующие главные вопросы:

1. Где предприятие находится в настоящее время? (ситуационный анализ)

Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны предприятия по всем направлениям финансово-хозяйственной деятельности (производство, трудовые ресурсы, используемые технологии, состояние основных средств, финансы и т.п.), при этом в основу ситуационного анализа должны быть положены принципы маркетинга - исследование рынка, приспособление предприятия к требованиям рынка и активное воздействие на рынок.

Анализ осуществляется для определения того, чего может реально достичь предприятие, а также для выработки управленческих решений.

На данном этапе проводится «ситуационный анализ», т.е. оценивается истинное положение предприятия, его отношения с внешней средой, иными словами, анализируется потенциал предприятия и пределы его возможного использования. Это этап «внутренней ревизии», т.е. добросовестная попытка проанализировать возможность использования потенциала организации.     -

Ведется поиск ответов на вопросы:

• В каком состоянии находится предприятие? (определяется его положение)

• Какое воздействие оказывает внешняя среда? (влияние внешней среды)

Что ожидает предприятие при сохранении существующего положения дел? (прогноз)

2. Как предприятию следует развиваться и куда следует двигаться? (маркетинговый синтез)

Исходя из сложившейся ситуации на предприятии, предполагаемых тенденций его развития, его возможностей и угроз со стороны окружающей среды (таких как конкуренция, потребители, законодательные акты, политические факторы, экономические условия, социальные и культурные изменения) руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может помешать ему достичь этих целей.

Таким образом, это - этап выдвижения целей, отражающих общие краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, их четкое формулирование, определение качественных и количественных сторон будущей деятельности. Другими словами, даются ответы на вопросы:

• Что надо делать? (выдвижение целей)

• Почему надо сделать так, а не иначе? (оценка целей)

• Каким должен быть порядок (иерархия) целей (принятие решений)

3. Как нужно действовать? (выработка стратегий)

Руководители должны решать как в общих чертах, так и детально, что надо делать, чтобы достичь выполнения поставленных целей. Это этап определения стратегий предприятия, особенностей их применения для достижения целей.

Стратегия здесь рассматривается как средство достижения поставленных целей, инструмент, с помощью которого предприятие приводит свои возможности в соответствие с ситуацией на рынке и может противостоять меняющимся условиям рынка.

При выработке стратегий необходимо ответить на вопросы:

• Как нужно действовать для достижения цели? (выдвижение стратегии)

• Какая стратегия наилучшая и почему? (выбор стратегии)

• Какая тактика нужна? (реализация стратегии)

4. Как необходимо следить за результатами? (стратегический контроль)

Это этап слежения за результатами деятельности, сравнение плана с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени для выработки корректирующих действий.

Контролю подвергаются объем продаж и прибыли, издержки производства и обращения, эффективность спроса и стимулирование сбыта, динамика складских запасов и пр., т. е. практически все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Руководству предприятия необходимо найти ответы на вопросы:

• Что было сделано? (сбор данных)

• Каковы результаты деятельности и насколько близко организация продвинулась к поставленной цели? (оценка)

• Какие меры необходимо принять для достижения целей? (корректировка)

В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при разработке планов. В этом случае стратегические планы необходимо пересматривать, уточнять, корректировать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Стратегическое планирование на предприятии дает возможность руководителям разобраться в следующем:

• Каковы общие задачи и назначение предприятия?

• Какие способы действия необходимо избрать, чтобы осуществить переход предприятия от нынешнего состояния к желаемому состоянию в будущем, при котором данное предприятие будет способно успешно выполнить свои задачи?

• Насколько реальна принятая стратегия?

• Какое место должно занимать предприятие в рамках большой системы (социальной, экономической, политической), частью которой оно является?

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается так, чтобы быть достаточно гибким, учитывая потребности рынка; чтобы при необходимости можно было осуществить возможную модификацию и, если это нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Таким образом, стратегическое планирование имеет четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование это не одноразовый процесс в силу, по крайней мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно и циклически, — это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля, если полное достижение первоначальных целей практически завершено или невозможно, т. е. стратегическое планирование - это непрерывный творческий и постоянный процесс.

3. Процесс стратегического планирования — это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем (рис. 4.7).

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правово­го регулирования, политики, экологии.

Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).

Общая среда - это те внешние факторы, которые косвенно влияют на функционирование предприятия. Часто ее справедли­во называют «экологией фирмы». К таким факторам относят обыч­но экономические, технологические, политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Заданная среда (ее также называют рабочей) включает участ­ников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (по­ставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинго­вые фирмы и др.).

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.

Можно выделить следующие основные функции:

• производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

• НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т.п.);

• рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

• менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

• финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа является определяющей. В основу маркетинговых исследований положен комплекс маркетинга «9 Р» - people (потребитель), product (продукция, товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public-relation (имидж производителя), provider (подключение к Интернету), processing (информационные технологии и системы в маркетинге).

На втором этапе проводится выделение стратегических области деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости — организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ), которые могут быть либо автономными, относительно независимыми юридическими лицами (АСЦХ), либо подразделениями, не имеющими статуса юридического лица.

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные СЦХ).

Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производственное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.

Основные критерии, которые должны соблюдаться при разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим образом:

• во-первых, СЦХ может быть относительно зависимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство предприятия может отказываться от какого-либо СЦХ, не причинив при этом вреда как другим СЦХ, так и предприятию в целом. Следует отметить, что это свойственно крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ, как верно отмечает И. Ансофф, — «эффективность развития по данному стратегическому направлению»;

• во-вторых, стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных конкурентов;

• в-третьих, СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования - это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с использованием эффекта синергизма.

Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц АДЛ, «Мак-Кинси», модели Портера, которые были подробно рассмотрены ранее.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится, выбор бизнес-портфеля.

Лекция "3 Методологические и организационно-правовые основы системы управления" также может быть Вам полезна.

Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Заключительным, восьмым этапом является контроль и/или корректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.