РАЗДЕЛ 7. Товарная политика предприятия

7.1. СОДЕРЖАНИЕ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

         Товарная политика является ядром маркетинговых решений, вокруг которых формируются другие решения, связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения  от производителя к конечному покупателю.

         Товарная политика – это маркетинговая деятельность, связанная с планирование и осуществлением совокупности мероприятий и стратегий по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик  товара, которые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворяют ту или иную потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме.

         Маркетинговая  концепция управления требует ориентации производителя на потребителя, а это означает, что производитель обязан оценивать свой товар и товары-конкуренты с точки зрения потребителя. Если  потребитель стремиться к максимизации ценности приобретаемого им товара, то производитель должен пытаться увеличить общую  ценность товара либо уменьшить общие расходы на изготовление и сбыт товара. Снижая или перераспределяя риск, производитель может создать благоприятные условия покупки и послепродажного обслуживания товара, который приобрел клиент.

         Решения, принимаемые в сфере товарной политики, должны основываться на оценках объема сбыта, потенциала сбыта и выручки, получаемых с помощью исследований товара и рынков сбыта, с учетом внутренних условий фирмы и относящихся к товару правовых предписаний.

         Основными целями товарной политики являются:

-обеспечение прибыли;

-увеличение товарооборота;

-увеличение доли рынка, на котором действует фирма;

-снижение расходов на производство и маркетинг;

Рекомендуемые материалы

-повышение имиджа;

-уменьшение риска.

         Достижение основных целей товарной политики осуществляется благодаря решению задач в следующих областях создания и продвижения товара: его инновации; вариации; дифференциации; элиминации; установления и выбора марки; упаковки; формы и вида товара и т.д.

                 Соответственно к задачам товарной политики относятся: поиск новых товаров; развитие новых товаров; ввод новых товаров на рынок, обоснование форм товаров; регулирование качества товара; контроль за поведением новых товаров на рынке и т.д. Первые три указанные задачи решаются при введении новых товаров на рынок, а решение прочих задач происходит на протяжении всей жизни товара. Для обоснования решений в этом случае используется модель жизненного цикла товара.

Маркетинговая товарная политика -  комплекс мер, в рамках которых один или несколько товаров используются как основные инструменты производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Структура маркетинговой товарной политики:

-разработка товара (услуг) - это планирование и производство новых товаров или модификация  старых, направленная на получение конкурентных преимуществ, получение дополнительной прибыли, привлечения внимания потребителей;

- обслуживание товара – обеспечение постоянства соответствующих характеристик товара, контроль качества;

- элиминирование – процесс снятия устаревших товаров предприятия с рынка, цель этапа – оптимизировать ликвидацию товара с рынка, спрос на которые падает.

7.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стра­тегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и под­держания стратегическом равновесия между целями и возможностями органи­зации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирова­ния — определить наиболее перспективные направления деятельности органи­зации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и от­разить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления органи­зацией в целом или ее самостоятельных бизнес - единиц, от планирова­ния на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование являет­ся составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции — планирова­ние, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирова­ния, в котором выделяют особый его вид — стратегическое планирование.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в пере­водных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных пла­нов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегод­ня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип пла­нирования — разработка плановых заданий «от достигнутого»,  при чем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе организация может определить  то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понима­нии в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной эконо­мики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, рабо­тающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обна­ружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходи­мых ресурсов руководство данном предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на буду­щее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратеги­ческого плана ложится анализ перспектив развития организации при опреде­ленных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функци­онирует. Важнейшим элементом этом анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На ос­нове такого анализа цели развития организации, формируются отдельные на­правления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планиро­ванием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратеги­ческого планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоян­но меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

При осуществлении стратёгического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегическом плана

Организации для грамотного осуществления стратегического планирова­ния должны четко идентифицировать направления своей производственно-хо­зяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические бизнес - единицы (СБЕ) или центры бизнеса.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – strategic business unit (SBU) – это направление деятельности компании, имеющее собственную миссию и задачи, деятельность которой можно планировать независимо от других направлений (подразделения предприятия, товарная группа, отдельный товар, торговая марка).

Как правило, организации имеют несколько СБЕ. СБЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, под­разделением организации с одной продуктовой линией, а иногда с од­ним продуктом. Обычно СБЕ производит и реализует определенную номен­клатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СБЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СБЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

 1) СБЕ должна обслуживать внешний по отношению к организа­ции рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организа­ции;

 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конку­рентов;

3) Руководство СБЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СБЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию даже отдельный продукт.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1.      Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее вре­мя (определение ключевых факторов окружающей среды, экономичес­ких, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2.      Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективном использования капитала и обеспечения окупае­мости инвестиций.

3.      Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для дости­жения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее разви­тия. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СБЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях стратеги­ческого планирования.

Оценка текущего состояния деловой активности и перспективе ее развития

Прежде всем необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса — другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность СБЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки исполь­зуются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально ис­пользовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько ана­литических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейши­ми из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственном и продуктовом портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. ПИМС-анализ.

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СБЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекатель­ность рынка или отрасли, к которой принадлежит СБЕ, и сила позиции данной СБЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СБЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на применении решетки пла­нирования СБЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи). Мат­рица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для класси­фикации СБЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СБЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность.

Прежде всего ответим на вопрос: «Почему в качестве одного из оценочных показателей был взят показатель рыночной доли?»

Данный показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами.

Рис. 7.1. Иллюстрация понятия рыночная доля

Поясним понятие «рыночная доля» («доля рынка») на следующем при­мере.

Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая — продукт Б, конкурируют на одном рынке (рис. 7.1). Принима­ем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше про­дают, а следовательно, и больше производят. Из-за большего масштаба про­изводства себестоимость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реализации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продукта А. Но не это является главным выводом из приведен­ных рассуждений.

Предположим далее, что руководство организации Б, располагающее дан­ной информацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситуации. Что оно сделает? — Снизит цену. Запас «экономической плавучести у организации Б выше, чем у организации А, позволяя провести большее снижение цены на продукт и характеризуя более высокий уровень его конку­рентоспособности.

Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить боль­шую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Модель Boston Consulting Group (LRP, 1977 г.) основана на матрице Рост / Доля рынка (рис.7.2).

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. Они могут варьироваться, высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%.

Относительная доля рынка – горизонтальная ось – показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на существующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10% от объема продаж лидера, ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании – лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие, при 1х – взятом за разделительную линию.

Матрица Рост / Доля рынка разделена на 4 квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

Рис.7.2. Модель Boston Consulting Group

Вопросительные знаки – СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, где уже обосновался лидер. Вопросительные знаки требуют значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование, нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера Термин «Вопросительные знаки» полностью адекватен ситуации, когда руководство компании размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес.

Характеристика: проблематичный товар, небольшая ОДР, сильная конкуренция, нужда в финансировании.

Маркетинговая стратегия: интенсификация и усиление продвижения, поиск новых каналов сбыта, снижение цен, уход с рынка – усиление.

Звезды – если СБЕ «Вопросительные знаки» успешно развиваются, они превращаются в звезд. Звезда – лидер на быстро растущем рынке, но она не всегда обеспечивает компании существенный приток средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. Отсутствие звезд – серьезный повод для беспокойства.

Маркетинговая стратегия – удержание, активизация рекламы, снижение цен, модифицирование.

Денежные дойные коровы  - если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, звезда превращается в корову. Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются, а так как СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса. Если ОДР «коровы» будет сокращаться, компании придется вкладывать деньги, чтобы сохранить лидерство, но если компания направит ресурсы на поддержку других СБЕ, дойная корова может превратиться в собаку.

Собаки. К ним относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Они не приносят прибыли, нередко убыточны. Компания должна решить сохранять ли этот бизнес (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка или появились шансы на лидерство) или из жалости. Собаки часто требуют больше времени, чем они того заслуживают. Такие СБЕ необходимо либо сокращать, либо закрывать.

Маркетинговая стратегия: сокращение, минимизация затрат.

После того как компании определят место каждой СБЕ в матрице Рост / Доля Рынка, они должны проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Следующая задача компании – определить цели, стратегии, бюджет каждой СБЕ. Можно избрать следующие стратегии:

1) Расширение производства – цель – увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «Вопросительным знакам», которые могут стать «звездами».

2) Сохранение – цель – сохранение доли рынка СБЕ. Целесообразно применять к «коровам».

3) «Уборка урожая» - цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возможность отказа от бизнеса, сокращение расходов. Компания планирует собрать «урожай», «снять сливки» с бизнеса. Стратегия подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо проводить осторожно, чтобы не вызвать тревогу у служащих, клиентов, оптовых продавцов. Стратегия обычно применяется к «коровам» с неопределенным будущим.

4) Ликвидация – цель стратегии – продажа или ликвидация бизнеса, применяется преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам».

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принци­пиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует от­метить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этом недостатка могут использоваться качественные шкалы, ис­пользующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СБЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продук­ты спустя один год?». Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направле­ния перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всем отно­сится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, дан­ная матрица дает искаженные результаты. далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упро­щением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена мно­гокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компа­нии General Electric (GE).

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СБЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 7.3).

Рис.7. 3. Матрица GE

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудни­ков. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательно­сти отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цик­личности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законода­тельства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного ин­декса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делит­ся на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

· инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной ско­ростью;

· концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование ~ сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

· специализации на основе сильных сторон деятельности;

· поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

· ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрации инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относи­тельно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

· перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

· концентрации на привлекательных сегментах;

· защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

· защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

· модернизации продуктовой линии;

· минимизации инвестиций.

9.        Уход с рынка. При этом необходимо:

· вовремя распродать товары по выгодной цене;

· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирова­ния.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитыва­емых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегичес­ких решений для той или иной позиции

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) [4]. В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количе­ственные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, на оцен­ке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений дер­жать фокус одновременно на двух этих показателях.

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жиз­ненного цикла» (рис. 7.4). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 4, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диа­пазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие домини­рующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее ради­кальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

Рис. 7.4. Матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла»

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на применении рассмотренных матриц, они обладают и рядом недостатков: они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд входящих в них показателей трудно измерить, кроме того, они концентрируют внимание на текущих СБЕ и дают мало информации о планировании новых СБЕ, основываются главным обра­зом на экспертных оценках, прежде всего принадлежащих сотрудникам данной организации.

Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как культура организации и климат в ней, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив.

Далее, рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, — они рассматривают отдельные СБЕ как действующие независимо.

Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу нестоль важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

При рассмотрении новых областей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свой­ственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные мето­дики портфельного анализа [2, с. 585].

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетворяют руководителей предприятия. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса или принятием решения о создании новой СБЕ. Стратегический разрыв представлен на рис.7.5.

Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие 10 лет, верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами. Можно предложить 3 варианта ликвидации разрыва:

Рис. 7.5. Стратегический разрыв

1) определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Методы реализации возможностей роста:

Ø проникновение на рынок;

Ø развитие рынка.

2) начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Методы реализации возможностей роста:

Ø обратная интеграция – приобретение предприятием одного или нескольких поставщиков и возможность контроля их деятельности, или получение высоких доходов;

Ø прогрессивная интеграция – поглощение доходных оптовых или розничных компаний;

Ø горизонтальная интеграция – захват предприятий конкурентов (антимонопольное законодательство).

3) поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Методы реализации:

Ø концентрическая диверсификация;

Ø горизонтальная диверсификация;

Ø конгломератная диверсификация.

Схема определения новых возможностей интенсивного роста компании – матрица Товар / Рынок, была предложена И.Ансоффом.

Компания решает:

1) способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок);

2) поиск и формирование новых рынков выпускаемой продукции (стратегия поиска новых рынков);

3) компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия создания новых товаров);

4) разработка и выпуск новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации)

Матрица И. Ансоффа представлена на рис.7.6.

Рис. 7.6.  Матрица Товар / Рынок И. Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок:

Ø интенсификация товародвижения;

Ø рационализация сбыта;

Ø интенсификация рекламы;

Ø снижение цен.

Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании.

1) потребители продукции компании под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок, особенно те из них, кто приобретал товар от случая к случаю;

2) компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах;

3) компания может привлечь новых потребителей, которые пока еще не знакомы с товаром.

Стратегия поиска новых рынков - поиск новых сегментов рынка или отраслей использования продукта, методов распределения и сбыта. Поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую продукцию, осуществляется:

1) можно попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продается товар. Если основной потребитель население – компании следует попытаться выйти на рынок предприятий;

2) создать дополнительные каналы распределения, если компания работала только через дистрибьюторов, она могла бы прейти на прямые связи с розничной торговлей.

Стратегия создания новой продукции – разработка новой продукции:

Ø создание нового типа продукции, например, долгоиграющая кассета;

Ø выпуск продукции разного уровня качества – повышенного и более низкого для массового рынка;

Ø развитие альтернативных технологий, например, выпуск компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.

Эти стратегии относятся к стратегиям интенсивного роста. Для изменения положения дел в компании прибегают к использованию стратегий интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия диверсификации – имеет место в случае, если менеджер уверен в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Известны три основных типа диверсификации:

1) компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и / или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации).Например, начать производство дискет для компьютеров;

2) возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов предприятия, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации), например, производство поставок для кассет;

3) компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации), например, производство факсимильных аппаратов, франчайзинг, производство диетических продуктов.

Цели – это ориентиры развития СБЕ; стратегия – план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. Общая стратегическая модель Майкла Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них:

Ø выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов);

Ø стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель М.Портера группирует три класса базовых стратегий:

1) стратегия преимущества по издержкам – фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены, и расширить свою долю рынка. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Компании, следующие этой стратегии, основное внимание уделяют разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени;

2) стратегия дифференциации – фирма нацелена на большой рынок, стремится завоевать лидирующие позиции в уровне услуг, в качестве продукции, ее оформлении, в технологиях. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители становятся достаточно лояльными к товарной марке. Данную стратегию успешно реализует компания Canon в производстве копировального оборудования;

3) стратегия концентрации – внимание СБЕ компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии преимуществ по издержкам (предлагая низкие цены) и стратегии диверсификации (уникальное предложение). Она может контролировать издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворенным конкурентами.

В соответствии с моделью М. Портера, зависимость между долей рынка и прибылью имеет «U» – образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии (рис.7. 7).

Рис.7.7. Связь доли рынка и доход от инвестиций в общей стратегической модели М. Портера

Однако компания может «завязнуть в середине», если она на располагает эффективной и универсальной продукцией или преимуществом по издержкам.

В отличие от матрицы БКГ и программы PIMS согласно модели М. Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Чтобы преуспеть, фирме необязательно быть большой.

Применение ситуационного анализа при стратегическом планировании

Ситуационный, или «SWОТ (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities —возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каж­дая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (ви­дов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включа­ет маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организацион­ную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна под­вергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четком проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно по­пытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяю­щей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами рабо­ты сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее и в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю сре­ду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие воз­можности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 7.8), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе ана­лиза сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все вы­явленные возможности и угрозы.

Рис. 7.8. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть уч­тены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для том чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей можно использовать матрицу, приведенную на рис.7.9. в клеточки данной матрицы помещаются благоприятные возможности. Очевидно, что при выборе стратегий внимание прежде всем следует обращать на область наиболее благоприятных возможностей, вероятность реализации ко­торых является наивысшей (область 2).

Рис. 7.9. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз — в данном случае вер­тикальная ось характеризует величину угрозы.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование товарораспределение и продвижение продуктов). Источни­ком возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкурен­ты, изменение факторов макровнешней среды — например, законодательной базы, таможенной политики.

 ПИМС-анализ

ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибьгльности и наличности (PIMS — the Ргоfit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величин­ой прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СБЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие по­казатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величи­нами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов, переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1.  Привлекательность рыночных условий:

•   скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

•   скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

•    стадия жизненного цикла продукта.

2.   Сила конкурентных позиций:

•    рыночная доля;

•    относительная рыночная доля;

•    относительное качество продукта;

•    относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

•    интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объе­му продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной сто­имости);

•    интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

•    вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объе­му продаж);

•    процент использования производственных мощностей.

4.  Использование бюджета по следующим направлениям:

•    затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

•    затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

•    затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5.  Текущие изменения в положении на рынке:

•    изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыноч­ной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высоко­прибыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли [9].

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояль­ности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценка относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики.

7. 3. Элиминация товара. Сервис и гарантийное обслуживание

Элиминация товара  - изъятие существующих продуктов из производственной программы предприятия; прекращение производства товара; вывод товара с рынка как потерявшего конкурентоспособность на рынке и спрос. Для проверки продукта на необходимость его элиминации используются критерии объема продаж, доля рынка, фаза ЖЦТ, рентабельность и др.

Эффективная товарная политика предусматривает постоянный контроль и регулирование производственной программы и товарной номенклатуры пред­приятия.

Объективными причинами снижения объема продаж являются старение товара, изменение вкуса потребителей и обострение конкуренции на товарном рынке. Устранение этих причин требует, как правило, значительных затрат. Если фирме не удается стабилизировать положение своего товарного предложения на рынке, то она должна разработать стратегию элимина­ции товара

Задача стратегии элиминации товара состоит в выделении таких товаров, ко­торые выглядят сомнительными с точки зрения дальнейшей привлекательности на рынке и подлежат переаттестации. Результаты проверки таких товаров пред­ставляют собой основу для принятия решений относительно дальнейшей судьбы товаров: оставлять их в товарной номенклатуре или снимать с производства и вы­водить с рынка. При подготовке решений целесообразно проводить анализ про­граммы сбыта в целом и анализ положения каждого товара на рынке.

Для исследования программы сбыта могут использоваться сведения о ре­зультатах анализа (структура оборота, издержек, структура покупателей, возрас­тной ценз использования товара и др.). При этом выявленные сомнительные то­вары необходимо подвергнуть анализу их жизненного цикла, установить уровень эффективности их дальнейшего производства.

Стратегия элиминации не означает однозначного решения об уходе с рынка или закрытии производства вообще. Возможны следующие решения: выявление "стареющих" товаров; разработка мероприятий для функционирования фирмы в условиях стадии спада; изъятие товара (товаров) из номенклатуры и продолже­ние деятельности с оставшимся ассортиментом; снятие товара с рынка. При вы­боре стратегического решения необходимо учитывать то, что производство това­ра связано с вовлечением различных ресурсов фирмы, а также возможность глу­бокого изучения сложившейся ситуации, для чего могут использоваться данные учета и контроля производственно-коммерческих показателей и стратегического анализа возможной ситуации на рынке.

При выборе стратегии маркетинга возможно обоснование следующих решений: увеличение инвестиций для укрепления позиций на рынке; локализация инвестиций до выявления определенности экономического положения в отрасли; переброска ин­вестиций с менее выгодных рынков в прибыльные ниши; закрытие производства и ускоренная распродажа основных средств. Для выявления сомнительных и "ста­реющих" товаров могут создаваться группы по анализу рентабельности товара и тенденций конъюнктуры на рынке. После анализа составляются рейтинговые таб­личные формы по каждому товару с указанием возможных объемов продаж и при­были. Руководство фирмы изучает эту информацию и принимает решение.

Для принятия решения об исключении товара из товарной номенклатуры рас­сматриваются следующие возможности: продажа товара другим фирмам (если товар обладает популярностью); ускоренная распродажа оставшихся товарно-материаль­ных запасов; обслуживание бывших потребителей (рис. 7.10). Ускорению элимина­ции товара могут способствовать нарушения в производственном процессе; ослабле­ние действия маркетинговых мероприятий; изменение структуры потребностей на рынке; изменение предписаний и правил в коммерческом праве.

Рис. 7.10. Схема принятия решении по элиминации товара

Сервис и гарантийное обслуживание

Сервис и гарантийное обслуживание являются неотъемлемыми элементами товарной политики. Они представляют собой услуги, которые предоставляются покупателям до и после приобретения того или иного товара.

Сервис рассматривается как система обслуживания покупателей. Цель сер­виса — предложить покупателям имеющийся товар и оказать им помощь в полу­чении наибольшей пользы от приобретенного товара.

Возрастающее значение сервисного обслуживания покупателей обусловлено следующими причинами: ростом конкуренции на все более насыщаемых товарных рынках; созданием и профилизацией сервисных центров; возрастанием желаний по­купателей иметь возможности решения проблем, возникающих в процессе использо­вания приобретенного товара; усложненная процесса эксплуатации товара.

Основными функциями сервиса как инструмента маркетинга являются: при­влечение покупателей; поддержка и развитие продаж товара; информирование покупателя.

Сервис как систему обслуживания разделяют на два вида: техническое об­служивание и торговое обслуживание (табл. 7.1). Сервисные услуги могут ока­зываться до и после покупки товара.

Таблица 7.1 Формы обслуживания потребителей

Техническое обслуживание заключается в осуществлении услуг по восста­новлению функций товара, в оказании помощи покупателю при решении проблемы эксплуатации товара, в проверке совместимости товара или его элементов с другими изделиями и системами, а также в предоставлении консультаций по на­дежной эксплуатации и сохранности товара.

После покупки товара фирма-изготовитель или фирма, продавшая товар, вы­полняют послепродажный сервис — доставку, монтаж, контроль, техническое об­служивание и ремонт, снабжение запасными частями и деталями.

Обслуживание может осуществляться и специальными посредническими ор­ганизациями, с которыми фирма-производитель заключает соответствующие до­говоры. Фирма-продуцент контролирует качество обслуживания и цены (тари­фы) на каждый вид работ и услуг.

Послепродажный сервис представляет собой гарантийное и послегарантий­ное обслуживание в процессе эксплуатации товара.

Техническое обслуживание является гарантийным, если в течение срока га­рантии покупатель не оплачивает ремонт, замену частей и деталей для приобре­тенного им товара. По окончании гарантийного периода владелец товара может заключить платный договор на послегарантийное обслуживание.

Благодаря сервисному обслуживанию и введению системы гарантий фирма создает благоприятные доверительные отношения с покупателями и формирует основы для продолжения эффективных коммерческих коммуникаций.

Для организации сервисного обслуживания могут создаваться сервисные центры по оказанию до- и послепродажных услуг. Такие сервис-центры могут ор­ганизовываться фирмой-изготовителем как в своей стране, так и в стране, куда регулярно поставляется товар. Сервис-центры могут проводить и рекламные кам­пании.

Гарантийное обслуживание осуществляется в рамках документального пору­чительства (гарантии) фирмы — производителя товара за выполнение ею в гаран­тийный срок обязательств по обслуживанию покупателей, которые приобрели этот товар.

Гарантийное обязательство призвано подтвердить покупателю условия каче­ственного послепродажного обслуживания приобретенного товара со стороны производителя, продавца. Объем гарантийных услуг и сроки гарантии различа­ются в зависимости от стоимости товара, его сложности и продолжительности срока службы. В условиях развитых рыночных отношений возможно расширение гарантийных услуг по объему и продолжительности.

ВОПРОСЫ, ТЕСТЫ, ЗАДАЧИ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Оцените роль маркетинговой товарной политики в стратегическом управлении.

2.  Поясните содержание, положительные и отрицательные стороны таких методов анализа продуктового портфеля, как матрица Бостонской консультационной группы и матрица корпорации General Electric.

3. Ниже приводится матрица БКГ, в которой содержатся данные об от­дельных видах бизнеса; радиус окружности пропорционален объему продаж.

Рис.  Данные об отдельных видах бизнеса

Охарактеризуйте в целом состояние бизнеса данной организации. Опишите сильные и слабые стороны отдельных видов бизнеса. Предложите главные на­правления развития отдельных видов бизнеса.

4.      В чем заключаются цели и содержание ситуационного анализа?

5.      Почему необходимо анализировать рыночные возможности? Из каких факторов они складываются?

6.      Когда при разработке стратегического плана следует проводить ПИМС­-анализ?

7. Предприятие характеризует свою деятельность в виде линейно убывающей функции цена-сбыт. Продукт предприятия выводится на рынок, где имеются три конкурента. Какие произойдут изменения со сбытом, если на рынке возникнут изменения:

а) один конкурент элиминирует свой продукт с этого рынка;

б) будет иметь место скачкообразный рост инфляции;

в) основной конкурент активизирует рекламную кампанию своего продукта на уровне конечных потребителей?

8. Товарная политика предприятия может проводиться с использо­ванием инновации, вариации, диверсификации и элиминации товара. Каждый метод этой политики или их совокупность могут быть эффективны в зависимос­ти от цели, которую ставит предприятие в тактической или стратегической дея­тельности. Заполните приведенную ниже таблицу в зависимости от важности каждого метода торговой политики для достижения каждой из возможных целей деятель­ности фирмы.

9. Сформулируйте текущие цели в области сбыта пивоваренного за­вода "Сармат", который нацелен на увеличение численности конечных потреби­телей и дальнейшее обновление ассортимента пива.

Литература

1.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­ия, процесс. — М.: Из-во Московского университета, 1995.

2.  Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999.

Ещё посмотрите лекцию "8 Учет движения оборотных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов" по этой теме.

3.  Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GЕ/МсКеnsеу//Менеджмент в России и за рубежом. — 1997.— №2.

4.  Ефремов B.C. Классические модели стратегическом анализа и планирова­ния: модель Shеll/DРМ//Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. — №3.

5.  Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: дело,

6.   Питерс Т, Уотермен Р. В поиске эффективного управления: Опыт лучших компаний. — М.: Прогресс, 1986.

7.  Bagozzi R.P., Rosa J.A., Cely K.S., Coronel F. Marketing Management. — Prentice Hall, 1998.

8.  Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. — Prentice Hall, 1994.