Использование данных управленческого учета для анализа и обоснования решения на разных уровнях управления

Тема 10. Использование данных управленческого учета для анализа и обоснования решения на разных уровнях управления

1. Процесс принятия управленческих решений
2. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям
3. Принятие ценовых решений
4. Анализ и принятие долгосрочных инвестиционных решений

1. Процесс принятия управленческих решений

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Управленческое решение, с одной стороны, предшествует управленческому воздействию, с другой стороны — выступает как процесс, включающий определенные этапы.

Принятие решения — это процесс выбора курса действий из 2-х или более альтернатив в ходе достижения поставленной цели.

Процесс принятия и выполнения управленческого решения включает следующие этапы:

1. Принятие (подготовка) управленческого решения.

Рекомендуемые материалы

1.1. Выявление проблемы, постановка цели и задач.

1.2. Поиск информации об альтернативных курсах действий.

1.3. Обработка информации.

1.4. Выбор альтернативного курса действий из альтернативных вариантов.

2. Выполнение принятого решения.

2.1. Осуществление выбранного варианта.

3. Контроль и регулирование.

3.1. Контроль выполнения решения и полученных результатов.

3.2. Сравнение полученных и плановых результатов.

3.3. Корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью.

4. Сбор информации для последующих решений.

На базе информации управленческого учета решаются следующие задачи:

1) оперативные задачи:

— определение точки безубыточности;

— отказ или привлечение дополнительных заказов;

— планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации;

— определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;

— принятие решений по ценообразованию;

— принятие решений по снижению себестоимости;

— принятие решений по управлению запасами и материалами;

— решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента;

— решение покупать или производить самим;

2) задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение:

— решения о модернизации оборудования;

— о капиталовложениях;

— о реструктуризации бизнеса;

— о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, и потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капиталовложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке.

2. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах исходной информации облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Релевантными могут быть только доходы и затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению и, во-вторых, отличающиеся по вариантам. Следовательно, фактические затраты не являются релевантными и могут не рассматриваться в процессе выбора альтернатив. Однако, прошлые данные о затратах необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными, или чистыми, релевантными затратами и доходами.

В отчеты, предоставляемые для руководства, бухгалтер может включать только релевантную информацию, однако при этом необходимо учитывать вкусы и предпочтения конкретного руководителя.

Метод сравнения альтернативных проектов по данным об отклонениях по статьям расходов и доходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого методы, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Рассмотрим применение релевантного подхода к решению типичных хозяйственных ситуаций.

1. Отказ или привлечение дополнительных заказов

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже полной себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количество однородной продукции, которая продается упакованной в большие контейнеры. Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является, как правило, одноразовым, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может принять такой заказ, только если позволяют производственные мощности (т.е. производственные мощности заняты не на 100 %).

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в предоставляемый отчет можно добавить графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции отчета. Возможен также сокращенный вариант аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование, контроль.

Таким образом, при решении проблемы спецзаказа, все переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие затраты и доходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.

2. Планирование ассортимента продукции, подлежащего реализации

Перед предприятиями, имеющими дело с разноименными видами продукции (товаров), стоит серьезная задача: определить ассортимент выпускаемой продукции, структура которого позволит предприятию получить прибыль в заданном (желаемом) объеме.

Решение этой задачи может быть осуществлено двумя методами: по полной себестоимости и по методу маржинального дохода.

Вначале определяется структура предполагаемой реализации продукции на основе исследования конъюнктуры рынка, т.е. доля определенных видов продукции в общем объеме предполагаемой реализации.

Предприятие ставит перед собой задачу получить в предстоящем периоде определенный объем прибыли. Алгоритм дальнейших расчетов заключается в следующем.

1) В соответствии с долей каждого наименования продукции в общем объеме продаж распределяются между ними суммы постоянных расходов организации:

ПостРасх х Доля продукции в объеме продаж (% )/ 100 % = ПостРасх на конкретный вид продукции.

2) Распределяется уровень желаемой прибыли от продаж на каждый вид продукции:

ВаловаяПрибыль х Доля продукции в объеме продаж (%) / 100 % = Прибыль на конкретный вид продукции.

3) Определяется, сколько единиц каждого вида продукции необходимо продать, чтобы получить заданную величину прибыли. При этом используют методику CVP-анализа.

4) Далее анализируют рентабельность отдельных видов продукции запланированной производственной программы. Так как рентабельность — это отношение прибыли к полной себестоимости, то необходимо рассчитать полную себестоимость каждого вида продукции.

Полная себестоимость складывается из прямых затрат на производство, косвенных производственных и непроизводственных (расходов на продажу) затрат.

Для определения полной себестоимости единицы продукции требуется постоянные расходы (общую сумму) распределить по видам продукции пропорционально какой-либо базе распределения. При этом возможны разные варианты. Выбор варианта должен являться следствием анализа структуры себестоимости. Наиболее точный результат будет получен в том случае, когда в основе распределения лежат затраты, превалирующие среди всех прочих производственных издержек.

Распределив косвенные расходы по видам продукции, необходимо определить их удельную величину, т.е. на единицу продукции.

5) Результатом расчетов должна стать сравнительная таблица расчета рентабельности отдельных видов продукции (табл. 1).

Таблица 1

Расчет полной себестоимости и рентабельности одной единицы изделий

По итогам данной табл. анализируют рентабельность (убыточность) каждого вида продукции. При этом, если какие-либо виды продукции нерентабельны (отрицательное значение), то перед руководством возникает следующая проблема: Возможно ли оптимизировать производственную программу? Приведет ли исключение из программы производства убыточных продуктов к улучшению финансовой ситуации? Справедливо ил полагать, что исключение убыточных продуктов повлечет за собой увеличение прибыли?

Чтобы ответить на данные вопросы, производятся дополнительные расчеты по указанному алгоритму, но с учетом новой структуры реализации ассортимента продукции. Полученные результаты после оптимизации структуры сравнивают с полученными ранее, на основании чего принимают решение.

Получение ответа на поставленные вопросы возможно при помощи метода маржинального дохода. При этом предприятие получит, как правило, более точные расчеты, так как нет необходимости распределять постоянные (косвенные) расходы по видам продукции.

Для такого анализа необходимо рассчитать только три показателя: выручку от продажи каждого вида продукции (с учетом определенного количества продукции в п. 3), переменные затраты и маржинальный доход по каждому виду продукции. Причем все показатели рассчитываются как на единицу продукции, так и на весь объем. При анализе полученных результатов и принятии решения о снятии продукта из ассортимента, необходимо руководствоваться следующими соображениями.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства изделия, убыточного в результате расчета полной себестоимости, не всегда оказывается верным. Если это изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства лишь ухудшит финансовое положение предприятия. Продукт, приносящий положительный маржинальный доход, покрывает часть постоянных издержек, внося тем самым свою долю в величину прибыли организации. Отказ от такого продукта приведет к перераспределению постоянных издержек между прибыльными продуктами, снижая тем самым их рентабельность и общую величину прибыли.

Таким образом, принятие решения о структуре продукции, подлежащей реализации только на данных о полной себестоимости может привести к негативным последствиям для финансового состояния организации.

3. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (машино-часов, человеко-часов, сырья) часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. Определение и анализ структуры продаж (ассортимента продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более, чем один вид продукции или оказывает более чем одну услугу.

Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную прибыль для каждого вида продукции, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Например, компания выпускает два вида продукции А и Б. Производственная мощность предприятия ограничена 1000 машино-часов, при этом за 1 час можно произвести 4 ед. продукта А или 1 ед. продукта Б. Руководству компании необходимо решить, какой вид продукции производить при данной мощности с целью получения максимальной прибыли. Исходные данные и расчеты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Расчет маржинального дохода на единицу

Таким образом, можно видеть, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль на единицу продукции (120 руб.), чем продукт А. Однако с учетом ограничивающего фактора видно, что загрузка мощностей производством продукта А позволит предприятию получить маржинальную прибыль в 2 раза большую, чем при производстве продукта Б (240000 / 120000).

Таким образом, критерием максимизации прибыли кампании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.

Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи линейного программирования.

Завершив данный этап анализа, руководство должно изучить рынок п этому виду продукции, чтобы определить верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт, после чего принять окончательное решение.

4. Принятие решений по снижению себестоимости

В принятии управленческих решений значительный упор делается на снижение себестоимости продукции, выпускаемой предприятием. Выработка путей сокращения издержек и повышения эффективности происходит на всех стадиях производственного процесса, от закупки материалов, их переработки, до контроля на стадии выпуска готового продукта и доставки его потребителю. Изменения могут относиться к производству, обработке, сборке, упаковке. Основные концепции снижения себестоимости продуктов базируются на разных подходах, в частности на сокращении прямых или косвенных издержек.

Первая концепция — снижение прямых издержек. Условия ее применения заключаются в следующем:

— возможность расчета цен и издержек, базируясь на точной информации об объеме производства, виде сырья и материалов, эффективности методов закупок;

— расчет нормативов по рабочей силе исходя их применяемой технологии, методов обработки, имеющегося оборудования, системы стимулирования;

— расчет накладных производственных расходов, основываясь на заранее определнных или плановых стандартах.

Процедуры разработки мероприятий по снижению прямых издержек включают:

2) учет прямых отклонений затрат по материалам и живому труду. Издержки могут быть сокращены благодаря улучшению хранения, переработки сырья, минимизации потерь при транспортировке, складировании и отходов при производстве;

3) анализ нормативов затрат живого труда;

4) анализ стоимости продукта. Каждый вырабатываемый или планируемый к выпуску продукт рассматривается с точки зрения его общей стоимости и конкурентоспособности.

Вторая концепция — снижение косвенных издержек. Условия ее применения заключаются в следующем:

— учет труда вспомогательных рабочих, работ по обслуживанию и ремонту оборудования;

— использование методов гибкого планирования, когда изменяются цели или пересматривается основа расчета косвенных издержек;

— применение стимулирующих контрольных планов сокращения косвенных расходов;

— регулирование материально-технического обслуживания на основе пересмотра нормативов времени вследствие повышения квалификации, приобретения трудовых навыков и т.п.;

— расчет регулирующих коэффициентов, позволяющих наладить процедуры контроля за издержками.

Процедуры разработки мероприятий по снижению косвенных издержек включают:

1) учет косвенных или вторичных отклонений затрат;

2) гибкое планирование и анализ нормативов для отделов и служб обслуживания;

3) анализ нормативов материально-технического обслуживания;

4) стимулирование сокращения косвенных расходов;

5) анализ эффективности существующих норм.

Последовательное рассмотрение себестоимости различных продуктов позволяет разработать программу снижения общих издержек и выбрать политику предприятия относительно объема производства и повышения эффективности на всех стадиях производственного процесса.

5. Принятие решений по управлению материалами и запасами

Создание и хранение запасов сопряжено с большими затратами. Поэтому важно, чтобы при минимальных затратах был обеспечен уровень запасов производства, необходимый для выполнения целей предприятия.

Управление запасами — это функциональная деятельность, цель которой — довести общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания клиентов.

Управление материальными запасами подразделяют на 2 области: плановое управление и непосредственное управление производством.

Плановое управление включает процедуры поддержания достаточного запаса каждого вида сырья и материалов, покупных деталей и вспомогательных материалов, необходимых для производства данного продукта. Чрезмерное образование запасов приводит к увеличению денежных ресурсов в обороте и замедлению их оборачиваемости, к снижению дохода на вложения в оборотные средства. Управление запасами можно разделить на технику управления запасами и практику управления ими.

Техника управления запасами включает определение следующих показателей:

1) продолжительности страховых циклов;

2) продолжительности циклов поставки;

3) размера заказываемых партий;

4) суммарного цикла заказов.

Суммарный цикл заказа — это продолжительность страхового цикла и цикла поставки. Определяет нижний предел количества имеющихся на складе и заказанных партий материалов.

Установление оптимального запаса является базой контроля. Расчеты позволяют установить тот уровень запасов, при котором следует пополнять материалы (заказы), а также размер повторного заказа.

Практика управления запасами заключается в изменении условий или в разработке мероприятий в целях уменьшения общей ежегодной суммы затрат на обеспечение запасов. Контроль за этими затратами осуществляется сведением к минимуму следующих показателей:

— количества заказов в год;

— длительности страховых циклов;

— длительности времени поставки, изготовления и внутризаводских перевозок;

— длительности циклов хранения на складе;

— количества товаров, находящихся на складе;

— количества кладовых и складов.

Оптимальный размер заказа будет определяться теми затратами, на которые оказывают влияние количество хранящихся запасов или количество сделанных заказов. Если большее количество единиц заказывается одновременно, меньше заказов потребуется сделать за год, т.е. уменьшится стоимость выполнения заказа. В тоже время, когда делается меньше заказов, нужно иметь большой средний запас, что ведет к увеличению стоимости хранения запасов. Цель управления в том, чтобы снизить стоимость хранения больших запасов по сравнению со стоимостью размещения большого количества заказов.

Оптимальный размер заказа — это такое заказанное количество, при котором стоимость всего объема заказов и хранения запасов будет минимальной.

Наиболее простая формула для расчета оптимального размера заказа следующая:

,

где Q — количество единиц заказа;

D — общая потребность единиц материала на период;

О — стоимость выполнения одного заказа;

Н — стоимость хранения единицы запаса.

Для того, чтобы определить момент, когда нужно сделать заказ на получение дополнительных запасов (т.е. время поворотного заказа), необходимо выяснить, сколько времени пройдет от оформления заказа до фактической поставки запасов. этот период называется циклом запаса. В определенно известных условиях время повторного заказа находят умножением количества дней (недель) цикла запаса на ежедневный (ежегодный) расход запасов за данный период.

6. Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Для анализа последствий сокращения сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибыли и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включаются все данные о сегменте, во втором отчете этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить, — оставить продукт, услугу или подразделение либо сократить их.

При этом необходимо, чтобы все постоянные затраты, отнесенные к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которых можно избежать, если прекратить деятельность подразделения или выпуск продукции (услуги). Устранимые затраты по сути являются приростными, так как они имели место только когда подразделение существовало.

Необходимо также иметь в виду, что невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, для которого маржинальная прибыль превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли.

Т.о., для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги, подразделения) требуются два инструмента анализа:

— составление отчета с использованием маржинального подхода, который помогает определить устранимые постоянные затраты, являющиеся релевантными в данном решении;

— приростный анализ, который позволяет сравнивать операционные результаты двух альтернатив: оставить сегмент или ликвидировать его.

7. Решение купить или производить самим

Руководство производственных подразделений предприятий часто сталкивается с проблемой: производить самим или покупать на стороне отдельные или все части производимого продукта. Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Главное в данной ситуации – определить все элементы затрат и доходов, релевантных к такого рода решению. Здесь следует иметь в виду следующее.

Если производить самостоятельно, то возникают:

— потребность в дорогостоящем оборудовании;

— переменные затраты на производство детали, узла или полуфабриката;

— затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования.

Если покупать на стороне, то возникают следующие затраты и доходы:

— цена закупки детали, узла или полуфабриката;

— арендная плата или другие поступления, полученные от использования освободившихся производственных мощностей;

— ликвидационная стоимость оборудования.

Главным в рассматриваемой проблеме является оптимальное использование производственных мощностей. При этом оборудование может применяться для производства других деталей и узлов, другой продукции, может быть сдано в аренду или использовано каким-либо иным выгодным образом. Альтернативное использование высвободившегося оборудования и других производственных ресурсов может принести большую прибыль. Как правило, на практике предприятия сами производят комплектующие, если существующие производственные мощности нельзя использовать лучше.

Таким образом, при решении данной задачи (купить или производить) выбор оптимального решения должен быть основан не только на сравнении данных о себестоимости изготовления деталей и цены закупки, но главным образом на анализе альтернативного использования высвобождаемого при этом оборудования и других производственных ресурсов.

3. Принятие ценовых решений

Среди целей бухгалтерского управленческого учета установление цены на продукцию имеет особое значение. Конкретную цену устанавливают посредством различных методов согласно определенным обстоятельствам или преследуя определенные цели. Некоторые методы дают менеджеру минимальную цену, которую он может принять для обеспечения прибыли. для окончательного решения менеджер должен рассмотреть все предлагаемые расчетные цены. Чем большей информацией обладает менеджер, тем более обоснованным и продуманным будет его решение.

Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Основное положение концепции функционирующего предприятия заключается в том, что предприятие функционирует и стремиться к максимизации прибыли. Хотя по каждому продукту есть свои доходы и расходы. Согласно теории микроэкономики прибыль максимальна, когда разница между суммарными доходами и суммарными затратами наибольшая. Для этого проводится анализ величин в точке безубыточности. Проблема заключается в нахождении точки (уровня производства), в котором прибыль максимизируется, и в определении роли ценообразования в этом анализе.

С точки зрения теории микроэкономики график безубыточности выглядит несколько иным образом. в частности линии совокупного дохода (выручки от продаж) и совокупных издержек не являются прямыми линиями, а представляются в виде изогнутых линий. Это объясняется следующими положениями.

Линия суммарного дохода с увеличением объема продаж сначала идет вверх, а затем изгибается вниз. Это вызвано тем, что продажа одной дополнительной единицы продукции вызовет снижении цены вследствие конкуренции и использования других ресурсов. Суммарный доход будет продолжать увеличиваться, но скорость увеличения снизится по сравнению с увеличением объема продаж.

На затратах это отражается противоположным образом. согласно теории микроэкономики затраты на единицу продукта будут увеличиваться с течением времени, поскольку постоянные затраты изменяются. При переходе в различные уровни релевантности такие постоянные затраты, как амортизация и расходы на контроль производственного процесса, увеличиваются. Когда предприятие выпускает все больше продукции при ограниченных производственных ресурсах, увеличиваются затраты на ремонт и техническое обслуживание. Т.о., суммарные затраты увеличиваются с возрастающей скоростью в расчете на единицу, и линия суммарных затрат начинает загибаться кверху. Линии суммарного дохода и суммарных затрат снова пересекутся (первый раз они пересекаются в точке безубыточности). Выше второй точки пересечения предприятие опять начнет нести убытки несмотря на дополнительную реализацию.

Прибыль достигнет максимальной величины в точке, где разница между суммарным доходом и суммарными затратами наибольшая. Объем продаж в этой точке и является тем максимальным объемом, при котором цель максимизации прибыли будет достигнута.

Если вся информация, используемая в микроэкономике, определена, то найти оптимальную цену достаточно легко. Для этого достаточно величину выручки в данной точке разделить на максимальный объем продаж.

Однако, необходимо также учитывать и внешние факторы, влияющие на объемы продаж и цены, например, спрос на продукцию. На практике также не всегда можно получить адекватные прогнозные оценки затрат на ремонт и техническое обслуживание. Тем не менее, применение такого анализа дает менеджеру знания о составе затрат, их поведении. Информация, полученная посредством методов микроэкономики, не должна быть единственной для принятия окончательного решения по цене.

Установление цены является сложным процессом, требующим анализа значительного количества факторов. Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы — внутренние и внешние.

Внешние факторы определяются рынком, на котором действует предприятие. Принятие конечного решения об установлении цены зависит от ответа на следующие вопросы:

— каков общий спрос на рынке на данный продукт?

— есть ли на рынке аналогичные товары других предприятий?

— какова цена на аналогичную продукцию конкурирующих предприятий?

— в чем сильнее заинтересованы покупатели — в меньшей цене на продукцию или в более высоком качестве товара?

— настолько ли нова и уникальна продукция предприятия, что она сможет вытеснить с рынка продукцию других предприятий?

— является ли продукция сезонной?

Если на рынке существует достаточно сильная конкуренция и большое количество товаров такого же качества, то предприятие для завоевания рынка обычно устанавливает более низкие цены, иногда даже ниже полной себестоимости. Если продукция новая или уникальная, то при установлении цены нет необходимости учитывать конкуренцию, но необходимо создать покупательский спрос. В этом случае должны устанавливаться более гибкие цены.

Среди внутренних факторов, оказывающих влияние на формирование цен на продукцию, выделяют:

— себестоимость продукции;

— необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений;

— качество материалов и труда;

— трудоемкость производства;

— использование ограниченных ресурсов.

Предприятия, которые при установлении цены опираются на затраты, чаще используют метод учета полной себестоимости, а не переменной себестоимости. Однако в некоторых случаях целесообразно и обосновано применение учета сокращенной себестоимости продукции. к таким ситуациям относятся следующие:

— проведение сравнительного анализа цен предприятия и конкурентов;

— принимая решения о структуре ассортимента продукции;

— устанавливая цены на новую продукцию;

— принимая решение о спецзаказах и т.п.

Таким образом, при принятии решений о ценообразовании руководству необходимо использовать различную внешнюю и внутреннюю информацию.

В управленческом учете используют два термина долгосрочный нижний предел цены и краткосрочный нижний предел цены.

Долгосрочный нижний предел цены – показывает какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство  продажу продукции, т.е. этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены – та цена, которая способна покрыть только переменную себестоимость продукции.

Часто бывают ситуации, когда при недостаточной загруженности мощностей привлечение дополнительных заказов оправдано, даже при цене величина, которой не покрывает всех издержек, при этом снижать цены на дополнительные заказы можно до их краткосрочного нижнего предела.

В реальной действительности цены меняются  влияние от их изменения необходимо постоянно оценивать. Для этого применяют анализ соотношения «затраты-объем-выпуск».

Данный анализ позволяет ответить на вопрос как изменяться финансовые результаты, если первоначально запланированные данные не будут достигнуты.

Инструментом такого анализа является кромка безопасности, т.е. та величина выручки которая находится в критической точке. Сумма этой выручки показывает до какого предела может снизиться она, чтобы не было убытка.

При ценообразовании необходимо использовать понятие маржинального дохода. Его величина лежит в основе управленческих решений, связанных с ассортиментом продукции, с сокращением объемов производства.

Так, в пределах краткосрочного периода продукт, принимающий положительный маржинальный доход вносит вклад в общую величину прибыли.

Следовательно, такой продукт должен присутствовать в ассортименте. Величина маржинального дохода может быть также использована при выборе альтернативных решений, которые могут возникнуть при обсуждении снижении цены, при проведении рекламной маржинальной компании и т.п.

4. Анализ и принятие долгосрочных инвестиционных решений

К решениям по долгосрочным инвестициям относят решения о производстве новой продукции, решения о капитальных затратах, в частности, по модернизации оборудования.

При выработке концепции производства нового вида продукта важным является определение — это совершенно новый продукт или модификация уже производимого продукта. Новым называют продукт, который обладает новыми свойствами и добавляется к существующему ассортименту.

Производство абсолютно новых продуктов требует инвестиций. Поэтому принятие решения по производству нового продукта опирается на процедуры принятия решения по инвестициям, осуществляемые на высшем уровне управления предприятием.

Целью управления инвестициями является определение основных стратегических направлений в следующих областях:

— разработка и внедрение новой продукции;

— модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;

— дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции;

— снятие с производства устаревшей продукции.

На этапе проведения исследовательской работы и разработки нового продукта важным вопросом становится определение соотношения расходов на эти цели и объема реализации, соотношения производственных расходов и валовой прибыли (маржинального дохода).

В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка влияния внедрения нового продукта на объем реализации в целом по предприятию и объем реализации других изделий, а также оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство, сбыт и рекламу.

В основе процесса принятия управленческого решения по капитальным вложениям могут лежать различные причины: обновление имеющейся материально-технической базы (модернизация оборудования), наращивание объемов производственной деятельности, освоение новых видов деятельности.

Принятие решений по инвестициям основывается на результатах анализа, проведенного методом дисконтированной  и учетной оценок. Однако основой оценок является определение и соотношение затрат и результатов от осуществления инвестиционного проекта.

Для оценки эффективности капитальных вложений используют такие показатели, как норма прибыли, чистая дисконтированная стоимость, внутренний коэффициент окупаемости, срок окупаемости и др.

Минимально необходимая норма прибыли — это величина учетной ставки, или ставки процента, которую можно получить на эквивалентные по размеру вмененных издержек и риску ценные бумаги, обращающиеся на финансовом рынке. Если эффективность капитальных вложений будет ниже, чем доходы от государственных ценных бумаг, то предприятие не должно инвестировать проект. Однако для подобного сравнения необходимо рассчитывать сложные проценты и коэффициенты дисконтирования, так как доходы от операций с ценными бумагами поступают уже в текущем периоде, а доходы от капитальных инвестиций — только в будущих периодах.

Процесс выражения наличных средств, которые должны быть получены в будущем, через текущую стоимость посредством коэффициента дисконтирования, называется дисконтированием, а полученная величина доходов и затрат — дисконтированной стоимостью.

Наиболее точно эффективность программы капитальных вложений характеризует чистая приведенная дисконтированная стоимости (ЧПС) — это приведенная стоимость чистых поступлений денежной наличности минус первоначальные инвестиционные затраты по программе капитальных инвестиций. Если норма прибыли по капитальным вложениям выше, чем норма прибыли от вложений в ценные бумаги, то ЧПС будет положительной. В противном случае ЧПС будет отрицательной.

Внутренний коэффициент окупаемости — это точная ставка процента от инвестиций, которую в течение срока их действия используют для дисконтирования всех поступающих потоков денежной наличности от капитальных вложений, с целью приравнять приведенную стоимость денежных поступлений к приведенной стоимости денежных расходов. Т.е. это коэффициент дисконта, при котором ЧПС капиталовложений будет равна нулю.

Рассчитанную величину внутреннего коэффициента окупаемости сравнивают с требуемой инвестором величиной дохода на капитал. Если внутренний коэффициент окупаемости больше вмененных издержек на капитал, инвестиция является прибыльной и дает положительную приведенную стоимость. Когда внутренний коэффициент окупаемости меньше вмененных издержек, тогда капитальные вложения невыгодны, а приведенная стоимость отрицательна.

С помощью показателя срока окупаемости определяют время, необходимое для поступления наличности от вложенного капитала в размерах, позволяющих возместить расходы, возникшие при вложении капитала.

При условии, что поступления наличных денег от вложенного капитала постоянны, расчет срока окупаемости производят делением совокупных первоначальных денежных расходов на сумму ожидаемых ежегодных денежных поступлений.

Решения о модернизации оборудования

Лекция "Занятие 6" также может быть Вам полезна.

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые, более производительные, типичны для стратегического планирования развития предприятия. Приобретение объектов основных средств, как правило, требует значительных затрат средств, и, принимая такое решение, следует учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед — на весь срок эксплуатации новых основных средств.

Принятие решений по капитальным вложениям — это одна из наиболее важных задач, стоящих перед руководством предприятия.

Результаты замены оборудования нужно оценить на весь срок работы нового оборудования. Прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, нерелевантны по отношению к такого рода решениям. Согласно определению релевантных данных остаточная стоимость работающего оборудования нерелевантна, так как это прошлые затраты, на которые повлиять невозможно. Следовательно. при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа.

Ликвидационная стоимость работающего оборудования релевантна к такого рода решению, ибо она повлияет на результаты выбора, являясь величиной, различающей изучаемые варианты.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда релевантны, поскольку они присутствуют только в одном варианте, т.е. различают две альтернативы.

Таким образом, для принятия обоснованного решения по проблеме модернизации оборудования необходимо использовать приростный анализ (анализ по отклонениям), сравнивая релевантные затраты и доходы по двум альтернативам.