Основы реструктурирования предприятий

Тема 3 Основы реструктурирования предприятий

3.1 Основные положения реструктурирования предприятий

Стремительный переход России к рыночным отношениям хозяйствования, формирование товарных и финансовых рынков предъявили новые, жестокие требования к предприятиям.

К числу наиболее характерных для современных предприятий  проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений, следует отнести:

1 неэффективность системы управления предприятием, обусловленную следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия с ориентацией   на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- отсутствием эффективной маркетинговой системы;

- низким уровнем квалификации персонала, в том числе менеджеров отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих  и инженерно-технических  профессий

Рекомендуемые материалы

- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержка производства;

- недостатком оборотных средств, необходимых для бесперебойной работы предприятия

2 Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед учредителями и акционерами за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда Положений позволяющих учредителям и акционерам контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между учредителями, акционерами и управляющими еще не отлажен.

3 Отсутствие эффективного механизма исполнения, решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.

4 Необеспеченность в большинстве случаев единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность

Нельзя рассчитывать на серьезные долгосрочные инвестиции, если не будет обеспечено право собственности на землю. Вопросы продажи земельных участков, расположенных под объектами недвижимости предприятий, решаются медленными темпами, несмотря на то, что в законодательном порядке они в основном урегулированы

5 Высокие расходы на содержание объектов социально культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства.

6 Практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на продукции российских предприятий.

7 Отсутствие достоверной информации о финансово - экономическом состоянии предприятий для потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Для устранения отмеченных негативных тенденций экономического развития необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного образующего элемента экономической системы России. Изменение среды функционирования предприятий должно быть дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.

Поэтапный процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформирования предприятий.

Под реформированием предприятий понимается изменение принципов функционирования, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности, а также меры государственной поддержки указанных  изменений.

Целью реформирования предприятий является улучшение управления на предприятиях, ориентация их деятельности на рыночные потребности, Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение производительности тру да, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платежного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без сторонней поддержки. Органы исполнительной власти (федеральные, субъектов федерации,  муниципальных образований), прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем из них, которые активно реформируются.

Приоритетными задачами реформирования предприятий являются:

- ориентация производимой продукции на рыночный спрос;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

- повышение ответственности управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;

- нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;

- внедрение новых технологий;

- диверсификация и демонополизация производства;

- создание эффективного механизма управления на предприятиях.

Для реализации поэтапного перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования предприятий необходимо:

1 Определить требования (оценочные критерии), предъявляемые к реформируемому предприятию, включая:

- наличие на предприятии стратегических и оперативных планов развития;

- отсутствие текущей задолженности по уплате налогов;

- существенное снижение неденежных форм расчетов, вплоть до полного отказа от взаимозачетов.

2 Разработать комплекс мер по стимулированию предприятий при выполнении ими предъявляемых требований.

З Создать условия для реформирования предприятий, имея ввиду:

- повышение ответственности руководителей предприятий за принимаемые управленческие решения, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, за финансово-хозяйственные результаты его деятельности (пере ход на контрактную систему);

- установление ограничений для руководителей порядка совместительства в целях устранения сложившейся практики одновременной работы на руководящих должностях в разных организациях;

- отстранение от должности руководителя за сокрытие от учредителей и акционеров информации о сделках с организациями, где есть его коммерческий интерес;

- организацию подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий, введение стандартов обучения и сертификатов управляющих

- обеспечение введения эффективной системы регистра имущественных прав.

4 Способствовать улучшению экономического положения предприятий, повышению конкурентоспособности их продукции, стимулированию инвестиционной деятельности на основе разработки и принятия мер, предусматривающих:

- совершенствование механизмов исполнения судебных решений;

- ускорение и завершение передачи объектов социально культурного и жилищного хозяйства, находящихся на балансах предприятий, в ведении муниципалитетов;

- формирование системы экономических индикаторов, учитывающих отраслевую специфику, позволяющую предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта, а внешним контрагентам получать оценку хозяйствующего субъекта при рассмотрении вопросов организации совместного выпуска продукции, привлечения средств инвесторов и пр. Это обеспечит также объективность анализа и оценки уровня инвестиционных рисков;

- обеспечение гарантии предприятию на приобретение по минимальным ценам в собственность земельных участков, на которых оно размещено, что позволит повысить ликвидность активов предприятий и развивать ипотечное кредитование;

- переход на рыночную оценку активов предприятий, что позволит предприятиям формировать более рациональную стратегию в отношении использования активов;

- ужесточение санкций к предприятиям, допускающим неплатежи, неуплату налогов, активное применение механизма банкротства.

По отношению к унитарным предприятиям органы исполнительной власти имеют возможность непосредственно осуществлять регулирующие воздействие. Они не должны ограничиваться утверждением устава предприятия, назначением ею руководителя и заключением с ним контракта.

Предприятие обязано осуществлять только те виды деятельности, которые определены в его уставе, и не вправе распоряжаться закрепленным за ним недвижимым имуществом без согласия собственника (уполномоченного им органа).

Необходимо поэтапно сокращать применение права хозяйственного ведения по отношен к предприятиям, находящимся в государственной и муниципальной собственности дальнейшее существование в российской экономике указанного правового института ведет к замедлению структурной перестройки, необходимой для экономического роста, концентрации промышленно капитала, а также служит барьером для вертикальной и горизонталь интеграции предприятий. В этой связи целесообразно:

- прекратить необоснованное создание унитарных предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения;

- реорганизовать унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, путем преобразования их в хозяйственные общества с закреплением в установленном порядке прав участия в уставном капитале таких обществ в собственности Российской Федерации или муниципальных образований, либо преобразование их в федеральные казенные предприятия, либо в учреждения.

Основное направление повышения эффективности взаимоотношений органов исполнительной власти и руководителя унитарного предприятия заключается в совершенство контрактных отношений. Контракт с директором должен содержать условия, ставящие размер вознаграждения в зависимость от финансово-экономического положения предприятия, устанавливающие ответственность за принятие решений, наносящих ущерб предприятию, и т.д.

Исходя из фактов необходимости и возможности реформирования и вариантов его осуществления, предприятия можно разделить на шесть групп:

1 Предприятия, работающие прибыльно, не имеющие задолженности по налогам, по заработной плате и просроченной задолженности кредиторам.

2 Предприятия, для которых для выхода из кризисного состояния достаточно произвести корректировки в менеджменте.

3 Предприятия, не способные самостоятельно выйти из кризиса, но представляющие интерес для экономических структур.

4 Предприятия, не способные самостоятельно выйти из кризиса при замене менеджмента, к которым отсутствует интерес экономически устойчивых структур, но производящие ликвидную продукцию в объемах, недостаточных для поддержания самоокупаемости.

5 Несостоятельные предприятия, не имеющие рыночных перспектив.

6 Отсутствующие должники.

Подходы к реформированию предприятия должны учитывать специфику каждой этой группы. Основные цели реформирования предприятий достигаются путем: разработки и производства новых товаров и услуг, пользующихся спросом, создания на базе неплатежеспособного предприятия самостоятельных рентабельных бизнес-единиц, вхождения в состав экономически более сильной структуры; продажи излишнего имущества; сокращения численности и т. д.

Вышеизложенные меры можно реализовать либо в рамках гражданского законодательства, регулирующего деятельность предприятия без применения процедур банкротства, либо в рамках процедур, предусмотренных законодательством о несостоятельности (банкротстве).

Одним из направлений реформирования предприятий является их реструктурирование. Широко используемые в настоящее время термины «реструктуризация, реструктурирование» взяты из английского языка. Структура (от лат. - строение, расположение, порядок) — это совокупность элементов и устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение своих основных свойств при различных внешних и внутренних воздействиях. В английском языке приставка «rе » означает «снова, заново, еще раз, обратно, т. е. термин «реструктуризация, реструктурирование» можно понимать как изменение существующей структуры, связей объекта.

Реструктурирование предприятия может быть определено как любое изменение в производственной, организационной структурах, структуре капитала, которые не являются частью повседневного делового цикла предприятия.

Основными целями реструктуризации предприятия являются:

- достижение определенных экономических и социальных целей (например, финансовое оздоровление предприятия);

- изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

- привлечение инвестиции в производство;

- увеличение стоимости предприятия;

- разрешение конфликтов между участниками предприятия;

- разрешение конфликтов между отдельными подразделения ми предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

Цель финансового оздоровления, как правило, ставится в процессе реструктурирования несостоятельного предприятия или предприятия, имеющего первые признаки финансовых проблем. Цель увеличения стоимости обычно ставится в процессе реструктурирования благополучного предприятия для повышения его эффективности. Реструктурирование с целью изменения структуры контроля может осуществляться как на несостоятельных предприятиях, так и на благополучных.

В процессе достижения целей реструктурирования предприятия оказывается определенное воздействие на само предприятие и его внешнюю среду. Изменения в самом предприятии для достижения его стратегических целей могут происходить в:

- производственной структуре (понимаемой как структура всего процесса создания и реализации продукта);

- организационной структуре управления;

- структуре собственности с распределением контроля над организацией

- структуре активов и пассивов.

Процессы реструктурирования предприятия, возможно классифицировать по нескольким критериям: по сферам приложения, по срокам воздействия на результаты деятельности предприятия, по направлениям реструктурирования и по отношению к финансовому состоянию предприятия.

По отдельным сферам приложения процессы реструктурирования можно подразделить на производственные, организационно-управленческие правовые и имущественные.

Производственные процессы реструктурирования затрагивают изменения в производственной структуре предприятия, которые происходят на основе реформирования производственно-технических процессов и операций.

Организационно-управленческие процессы реструктурирования осуществляются в сферах организации и управления предприятием.

Правовые процессы реструктурирования касаются структуры уставного капитала, перераспределения и юридического за крепления прав по контролю над предприятием.

И, наконец, имущественные процессы реструктурирования затрагивают изменения в структуре активов и пассивов предприятия.

По срокам воздействия на результаты деятельности предприятий процессы можно подразделить на долгосрочные и краткосрочные

Долгосрочные процессы реструктурирования касаются, в основном, структурных изменений в производственной и  организационно-управленческой сферах, для того чтобы осуществить эти процессы, те. для того чтобы реформировать производственную, а затем и организационно-управленческую структуры, требуется достаточно продолжи время (может быть несколько лет).

Краткосрочные процессы реструктуризации касаются финансовой сферы и нацелены на улучшение деятельности предприятия в короткие сроки.

По направлениям и способом проведения реструктурирования предприятий можно выделить несколько четко различающихся, но взаимосвязанных направлений реструктурирования:

- путем изменения масштаба предприятия: расширение (слияние, поглощение присоединение консолидация приобретение и аренда имущества, лизинг) и сокращение (выделение, разделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия безвозмездная передача, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация)

- путем влияния на собственность и корпоративный контроль:

изменение организационно правовой формы (преобразование, продажа предприятия в целом, банкротство) реструктуризация уставного капитала (эмиссия, получение контроля, продажа, выкуп, конвертация акций, предотвращение захватов), реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен);

- путем изменения внутренней структуры функционирования предприятия: реструктуризация организационной структуры управления (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктуризация производственной структуры.

По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта можно выделить:

- реструктурирование нормально функционирующих предприятий: направлено на реализацию стратегических планов, связанных с сохранением действующего предприятия (увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности и др.);

- реструктурирование «больных» предприятий: сконцентрировано на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий с целью возвращения их в «здоровое» состояние.

Процесс реструктурирования предприятий может сопровождаться изменением формы собственности, возникновением новых юридических лиц. Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским кодексом РФ и антимонопольным законодательством.

В Гражданском кодексе РФ предусмотрено пять форм реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Реорганизация предприятия может быть осуществлена по решению его собственника (либо органа юридического лица, уполномоченного на то собственником), а также по решению суда (с согласия его кредиторов).

Формы реорганизации можно разделить на две группы:

1 Реорганизация в форме разделения или выделения может осуществляться либо по решению учредителей, либо в случаях, установленных законом, по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

2 Реорганизация в форме слияния, присоединения или преобразования может осуществляться по решению учредителей лишь в случаях, установленных законом, с согласия уполномоченных государственных органов.

Под уполномоченными государственными органами в случаях, установленных законом, понимаются антимонопольные органы, контролирующие требования, предъявляемые антимонопольным законодательством к реорганизуемым предприятиям. А именно, в целях предотвращения возможного злоупотребления доминирующим положением коммерческими организациями или ограничения конкуренции. Федеральным антимонопольным органом осуществляется государственный контроль за созданием, слиянием и присоединением объединений коммерческих организаций (союзов или ассоциаций); слиянием и присоединением коммерческих организации, если сумма их активов по последнему балансу превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда; ликвидацией и разделением (выделением) государственных  и муниципальных предприятий размер активов, которых превышает 50 тысяч минимальных размеров оплаты труда, если это приводит к появлению хозяйствующего субъекта, доля которого на соответствующем товарном рынке будет превышать 35 процентов, за исключением случаев, когда ликвидация осуществляется по вступившему в законную силу решению арбитражного суда.

В настоящее Время самый распространенный способ реструктурирования -реструктурирование путем сокращения масштаба предприятия (разукрупнения). Это объясняется тем, что в советское время были созданы очень крупные предприятия, которые не могли адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования. Это выражается в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий — сателлитов, реализующих вспомогательные функции. Возможные последствия такого реструктурирования:

1 Все реальные системы, в том числе производственно- экономические, демонстрируют выраженную цикличность своего развития. Это означает, что период децентрализации вплоть до отделения неизбежно сменяется периодом противоположной направленности, основным процессом  которого станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ.

Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить управляемое и максимально защищённое от риска ядро предприятия, которое могло бы ста основой  для будущего цикла объединительных процессов. 

2 Дробление предприятий несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков. Это проявляется в невозможности снижения суммарных  издержек на  производство в условиях раздробленности.

3 Слабая управляемость неконсолидированного производства. В договорах между материнским пред и выделившимися малыми  предприятиями предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается советом директоров материнского предприятия. Между тем, в спорах между юридическими лицами обязательное решение принимается  не внутренним, а официальным судом, а решение может и противоречить решению совета директоров.

4 Источником значительного риска является фигура генерального директора предприятия. Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на авторитете личности директора. Уход или приход  директора с предприятия, независимо от причин и целей ухода (прихода) вызовет, скорее всего, серьезный сбой в работе предприятия в целом и может поставить под угрозу само его существование в настоящем виде.

Степень личностной зависимости благополучия предприятия от управленческого таланта первого руководителя расценивается как высокая.

В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий и развития сети малого предпринимательства на этой основе должен сопровождаться комплексом актирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные сценарии будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйствеными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными, и детально исследовать возможности диверсификации и сокращения риска.

Реструктурирование несостоятельного предприятия — это его структурное преобразование в целях восстановления платежеспособности и повышения конкурентоспособности на основе эффективного перераспределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Структурные преобразования могут осуществляться как путем реорганизации предприятия (слияния и поглощения, консолидации, отделения, сокращения собственного капитала, отчуждения активов, ликвидация), так и без использования процедур реорганизации предприятий (например, продажа и создание новых предприятий). Как было сказано выше, реструктурирование предприятий это процесс, который включает не только процедуры слияния, выделения, ликвидации и т. д. предприятий, но и любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, которые не являются частью повседневной деятельности предприятия. Таким образом, реструктурирование — это категория не только юридическая, организационно-управленческая, но и экономическая.

Например, одна из схем реструктурирования предприятия заключается в создании комплекса бизнес-единиц на базе действующих своих и чужих производств. Бизнес-единица (или центр ответственности) — самостоятельное производственно-коммерческое подразделение комплекса, объединяющее все функции и все виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции (услуг). Создание бизнес-единиц обеспечивает быстрое реагирование на изменение на рынке потребителей продукции данной бизнес-единицы. Бизнес-единицы могут иметь, а могут не иметь статус юридического лица. Однако, в любом случае, руководство бизнес — единицы отвечает за результаты ее деятельности. В зависимости от характера деятельности в бизнес они классифицируются на затратные, прибыльные, инвестиционные и пр. На рис. 3.1. приведена графическая схема реструктурирования предприятия. Ниже приведена технологическая последовательность процесса реструктурирования. Она представляет собой четырехэтапный процесс: 1 этап — диагностика; 2 этап — стратегия; З этап — организационная структура управления;4 этап — программа реструктуризации. Данные этапы реструктурирования реализуются в полном составе, если процесс реструктуризации предприятия осуществляется самостоятельно, а не как отдельное мероприятие общего процесса реформирования предприятия.

 

Рисунок 3.1- Графическая схема реструктурирования предприятия.

Технологическая последовательность процесса реструктурирования предприятия

1 этап. Диагностика:

- финансовое состояние;

- технико-экономическое состояние;

- сильные и слабые стороны;

- маркетинговые исследования;

- заключение.

2 этап. Стратегия развития:

- предыдущий опыт;

- внешние требования (в т. ч. требования рынка);

- стратегическая цель, подцели;

- организационная концепция (система бизнес-единиц, или подразделения, форма и порядок реструктуризации, финансовые условия — доли в уставных капиталах бизнес-единиц, деление основных средств, соподчиненность)

З этап. Система управления:

-  производственная структура;

- централизованные функции управления (стратегическое планирование, подбор, подготовка и переподготовка персонала, инженерное обеспечение, научно-исследовательские разработки, внутреннее ценообразование, финансовый контроль и стимулирование);

- состав и структура системы управления (линейная, функциональная, проектная, матричная);

-  персонал центрального аппарата (образование и опыт, численность должностные обязанности и ответственность);

-  персонал  бизнес-единиц.

4 этап. Программа реализации мероприятий по реструктуризации предприятия:

- разработка программы реструктурирования

-  реализация программы

-  подведение итогов реструктурирования

Если же реструктуризация проводится как отдельное мероприятие общего процесса реформирования предприятия, то для первых двух этапов используется результирующая информация предыдущих этапов реформирования предприятия: диагностика и маркетинг, и реализуются лишь этапы .3 и 4. (Рис.3.1)

На основе результатов диагностики предприятия и маркетинговых исследований’ предприятия, учитывая предыдущий опыт маркетинговых исследований и возможности предприятия (с точки зрения производственных мощностей, финансовых средств и персонала) формул стратегия функционирования предприятия (в схеме второй этап). Стратегия функционирования включает в себя:

- стратегическую цель функционирования предприятия (объединения);

- цели функционирования отдельных бизнес-единиц;

- организационную концепцию предприятия.

Организационная концепция предприятия включает в себя:

- организационную систему управления с самостоятельными бизнес-единицами (имеющими или не имеющими статус юридического лица);

- форму и порядок реструктурирования;

- организационно-правовые формы бизнес-единиц;

- финансовые условия создания бизнес-единиц (например, доли в их уставных капиталах);

- схема разделения имущественного комплекса реструктурируемого предприятия.

На основе стратегии функционирования предприятия (2-й этап) разрабатывается система управления реструктурированным предприятием (3-й этап) Она включает разработку производственной структуры предприятия, а также разработку состава и структуры организационной системы управления (в т. ч. состав и структуру персонала центрального аппарата и отдельных бизнес-единиц. В состав функций центрального аппарата предприятия могут входить, например, следующие функции:

- стратегическое планирование и инвестиционная политика;

- подбор, подготовка и переподготовка персонала;

- создание новых предприятий;

- научное и инженерное обеспечение функционирования от дельных бизнес-единиц;

• внутреннее ценообразование;

• финансовый контроль и стимулирование отдельных бизнес-единиц.

Таким образом, центральный аппарат в основном реализует те функции управления, которые могут дублироваться в отдельных бизнес-единицах.

Данный этап реструктурирования предприятия является самым важным и трудоемким.

И, наконец, на четвертом этапе процесса реструктурирования разрабатывается и реализуется программа реструктурирования предприятия. Она включает конкретные мероприятия, сроки, финансовые средства и ответственных исполнителей по реструктуризации предприятия. В результате разработки программы реструктуризации определяются общие сроки ее проведения, а также необходимые для этого финансовые средства. Эта программа может быть также отдельным разделом всей программы реформирования предприятия.

Выбор того или иного типа реструктурирования зависит от конкретных целей и условий реструктурирования предприятия.

Ниже, в последующих разделах книги мы подробнее рассмотрим вышеотмеченные виды и типы реструктурирования предприятий, а сейчас остановимся на организационно-правовых формах предприятий, поскольку эффективность процесса реструктурирования в большой мере зависит от правильного выбора организационно формы создаваемой или преобразуемой бизнес-единицы

Бизнес-единицы чаще создаются как юридические лица. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.    Юридические лица имеют самостоятельный баланс (или смету), расчетные и другие счета.

Юридические лица — коммерческие организации могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных или муниципальных унитарных предприятий.

Юридические лица — некоммерческие организации могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организации (объединений) в форме учреждений, финансируемых собственником учреждений благотворительными и иными фондами, а также других формах, предусмотренных действующим законодательством.

Создание и функционирование юридических лиц осуществляется в соответствии с государственными кодексами, законами, постановлениями правительства РФ и местных органов власти и управления. Основными из них являются Гражданский Кодекс РФ и федеральные законы: «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О производственных кооперативах «О некоммерческих организациях», «О финансово группах».

Ниже в таблице 3.1 представлены организационно-правовые формы предприятий.

Хозяйственными  товариществами и обществами являются коммерческие организации с разделением уставного капитала на доли (вклады) учредителей (участников). Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товариществом или обществом в процессе его деятельности, принадлежит им на праве собственности.

Вкладом в имущество хозяйственного товарищества или общества могут быть деньги, ценные бумаги, недвижимость, интеллектуальная собственность, другое имущество или имущественные права, а также другие права, имеющие денежную оценку.

Денежная оценка вклада производится по соглашению между учредителями, а также в случаях предусмотренных законодательством при несогласии учредителей — независимым экспертом оценщиком. Неденежный вклад размером более 200 МРОТ должен оцениваться независимым оценщиком в обязательном порядке.

В некоторых случаях, Предусмотренных законодательством хозяйственное общество, может быть создано одним лицом

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (командного товарищества).

Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.

Государственные органы власти и управления и органы местного самоуправления не вправе выступать участниками хозяйственных обществ и вкладчиками в товариществах на вере.

Таблица 3.1 -Организационно-правовые формы предприятий (юридических лиц)

Хозяйственные товарищества и общества одного вида могут преобразовываться в хозяйственные товарищества и общества другого вида или в производственные кооперативы по решению общего собрания участников.

В процессе реструктурирования предприятий наиболее распространенной организационно-правовой формой, которую используют для создания новых предприятий, является акционерное общество открытого типа. Эта форма предприятий наиболее благоприятна с точки зрения инвестирования в производство.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на вы пускаемые им акции и их свободную продажу. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. При том акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. В случаях, определенных законодательством, закрытое акционерное общество обязано опубликовать для всеобщего сведения бухгалтерские документы о финансовом состоянии общества.

Другие организацнонно-правовые формы предприятий реже используются при реструктурировании предприятий.

Содержанием процесса реструктурирования предприятия являются комплексные процедуры по совершенствованию производственных и организационных структур управления предприятием, а также структур уставного капитала и собственности активов и пассивов. В соответствии с этим основными объекта ми исследования при реструктурировании предприятия являются система управления предприятием, производственная система, структура уставного капитала и структура собственности, включающие производственную структуру, организационную структуру управления, управленческие функции, персонал, финансовую, информацию и другие обеспечивающие подсистемы.

В процессе реструктурирования предприятия выделяются эффективно действующие производства и на их базе создаются новые бизнес-единицы. При этом изменяются производственная и организационная структуры управления пред предприятием, совершенствуется вся система управления предприятием.

Кроме этого при реструктурировании предприятия значительным преобразованиям подвергается имущественный комплекс предприятия. Часть имущества ликвидируется и списывается, часть имущества продается или сдается в аренду, часть — консервируется, часть имущества используется для формирования уставных капиталов вновь создаваемых бизнес-единиц. В результате этого снижаются издержки предприятия, и повышается его доходность.

В заключение данного раздела мы хотели бы отметить, что практика хозяйствования в России свидетельствует, что реструктурирование крупных предприятий, созданных в советское время, производится, в основном, по следующим четырем схемам:

1 создание на базе хозяйственных структур предприятия децентрализованных производств с широкой экономической самостоятельностью без права юридического лица;

2 создание дочерних обществ с правами юридических лиц, арендующих у головного предприятия часть имущественного комплекса;

3 создание дочерних обществ с правами юридических лиц и наделение их собственностью в виде оборотных и основных фондов, принадлежащих ранее головному предприятию;

4 формирование холдинговой компании, имеющей контрольные пакеты акций дочерних обществ, которая осуществляет в отношении последних контрольные управленческие и другие функции. Преимущество этой модели реструктурирования является то, что она сочетает элементы дезинтеграции и интеграции структурных единиц крупного предприятия в рамках единой корпоративной системы управления.

Однако схем реструктурирования предприятий, которые изучены и применяются и в нашей стране, и за рубежом гораздо больше. Поэтому мы в настоящей книге постараемся их рассмотреть.

3.2 Причины несостоятельности и стратегии реструктурирования предприятий

Решение о реструктурировании несостоятельного предприятия в обычном досудебном периоде или на этапе наблюдения принимает собственник, в период наблюдения и внешнего управления — кредиторы и арбитражный управляющий. Чем же они руководствуются при принятии данного решения?

Причин для реструктурирования множество. Их можно классифицировать по ряду признаков. Например, внешние и внутренние по отношению данному предприятию; или по сфере действия на политические, технические, психологические и т. д. Проблема классификации причин реструктурирования является важной, т.к. четкое формулирование основной и сопутствующих причин облегчает решение задачи выбора стратегии дальнейшего развития предприятия, а также соответствующих направлений видов и типов реструктурирования предприятий. Проблема классификации причин реструктурирования еще мало изучена и требует к себе внимания научной общественности.

В данном разделе мы остановимся лишь на основных причинах.

Основной причиной реструктурирования нормально функционирующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. 

Выше рассмотренную причину реструктурирования предприятия можно назвать естественной причиной роста и отнести к так называемым естественным причинам реструктурирования, т.е. причинам, обусловленным внутренними в данном случае качественными изменениями на предприятии.

К внутренним причинам можно отнести также изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника).

В этом случае может осуществляться реструктурирование предприятия через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих фирм. Собственник может, в конце концов, продать свое предприятие или его ликвидировать, или на его базе создать ряд  новых и т. д.

Если интерес собственника заключается в увеличении масштаба предприятия или нейтрализации конкурента он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия конкурента или создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе конкурента. Процессы слияния, присоединения или поглощения различных предприятий — это очень сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями, как в основном предприятии, так и в присоединенном. Сложность этих процессов обусловливается соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструктурирования этих предприятий — основного и присоединяемого.

Другой распространенной причиной реструктурирования предприятия являются конфликты либо совладельцев, либо генерального директора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно, противоречия противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антонистическими. В этом случае разрешать противоречия можно с помощью реструктурирования предприятия разделив его на несколько самостоятельных предприятий.

К внутренней причине, хотя и связанной с внешними изменениями, можно отнести неплатежеспособность предприятия, связанную, в том числе, со значительной дебиторской и кредиторской задолженностью предприятий.

И, наконец, одной из самых распространенных причин реструктурирования отечественных предприятий является их износ: функциональный, физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продолжающимся функционированием старого и прежнего предприятия, созданного в прежних  «советских» условиях, в «новых» рыночных условиях хозяйствования, к которым оно не приспособлено для его адаптирования к реальным рыночным условиям, необходимо его реструктурирование, преобразование. Крупные и средние несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и застаревшие организмы, в процессе реструктурирования превращаются в новые современные, эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.

Функциональный износ предприятия, о котором мы говори ли выше, обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинам. Конкуренты на рынке могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент, повысить качество аналогичной продукции и на эти изменения необходимо активно реагировать. Адекватно реагировать - значит изменяться, т. е. реструктурироваться.

Рыночные преобразования в стране обусловили реструктурирование таких «столпов»  отечественной экономики, как естественные монополии.

К другим внешним причинам реструктурирования относятся политические и законодательные изменения. Например, дефолт, который объявило государство в августе 1998 года, привел к реструктурированию известных финансово-промышленных групп: Менатеп, Онексим, Инком и др.

3.3 Разработка стратегий реструктурирования предприятий

Стратегические концепции реструктурирования предприятий тесно связаны с причинами их реструктурирования. Если причиной реструктурирования предприятия является его естественный рост, в основу которого положена идея о том, что перспективные возможности предприятия связаны с его потенциалом, то подходящей стратегией реструктурирования предприятия будет стратегия наращивания потенциала. А эта стратегия, в свою очередь, связана с реализацией специфического вида реструктурирования — вида основанного на расширении сферы деятельности и увеличении масштаба предприятия. Этому виду соответствуют свои типы реструктурирования: присоединение, слияние, поглощение и т. д., о чем будет сказано в последующих разделах книги.

Итак, в этом разделе мы рассмотрим подробнее одну из стратегических концепций реструктурирования предприятий — концепцию наращивания потенциала, а также кратко остановимся на других стратегических концепциях: маркетинговой, а долговой, защитной и автоматической.

Итак, приобрести универсальный потенциал предприятия, пригодный на все случаи жизни, невозможно, однако, работать над его созданием для получения реальных преимуществ на конкретном рынке — это задача выполнимая. Из чего же складывается потенциал предприятия?

Это, во-первых, квалифицированный персонал в определенных соотношениях основных и вспомогательных работников, возглавляемый энергичным, компетентным и порядочным руководителем. Персонал, который имеет высокий уровень мотивации к эффективной целенаправленной деятельности.

Во-вторых, современный имущественный комплекс, на котором функционирует современное высококачественное и гибкое производство товара, пользующегося спросом на рынке.

В-третьих, адекватная система управления предприятием, включающая в себя организационную структуру, подсистему реализации основных и специфических управленческих функций, современную информационную подсистему делопроизводства. Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия управленческих решений, эффективная система контроля. Совершенствование отдельных подсистем системы управления повышает потенциал предприятия.

В-четвертых, стиль руководства предприятием. Здесь необходимо рассматривать соотношение различных видов власти; власти лидера, власти должности и власти принуждения. Максимальному потенциалу предприятия соответствует максимальная лидерская власть, умеренная власть должности и отсутствие власти принудительной.

В-пятых, уровень задолженности предприятия (в основном кредиторской). Чем выше уровень задолженности предприятия, тем меньше его потенциал. Стоимость кредитов в России в настоящее время настолько высока, что манипулирование кредитными ресурсами предприятиям невыгодно.

В-шестых, маркетинг, характеризуемый долей рынка предприятия (чем выше доля рынка, тем больше возможности в эффективном ценообразовании) и влиянии на других производителей аналогичной продукции и эффективностью работы служб сбыта и поставки ресурсов (имеется ли собственная или контролируемая сбытовая сеть, насколько они гибки и могут ли адекватно реагировать на изменение спроса, имеются ли альтернативные поставщики ресурсов и кредит доверия, который позволяет получать оперативные отгрузки, отсрочки оплаты, дефицитный ассортимент и пр.).

В-седьмых, эксклюзивные возможности предприятия. К ним можно отнести доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка‚ (например, наличие постоянного государственного или муниципального заказов).

И, наконец, целенаправленное и эффективное функционирование всех выше перечисленных слагаемых потенциала предприятия. Все составляющие потенциала предприятия должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли. Эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной.

Суть данной стратегической концепции реструктурирования — концепция наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых

Эта концепция реструктурирования очень гибкая, позволяет общую проблему реструктурирования предприятия решать отдельными задачами-блоками, У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктурирования (связанных с отдельными слагаемыми потенциала предприятия). Каждый руководитель может выбрать то, что он готов менять.

Необходимо также отметить, что эта концепция реструктурирования в значительной степени связана с одной из двух наиболее распространенных на отечественном рынке стратегий функционирования предприятий, а именно стратегией долгосрочного присутствия.

Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Прибыль реинвестируется в развитие производства.

В отличие от данной стратегии на рынке культивируется также другая стратегия — стратегия первоначального накопления капитала, основанная на получении максимальной прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее ходовыми инструментами этой стратегии являются доступ и перекачка бюджетных ресурсов, манипуляции с налогом на добавленную стоимость, участие в процессе реструктуризации долгов предприятий в качестве посредников, задержки оплаты и прочие неполадки по обязательствам. Вся прибыль при этом переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику.

Эти две стратегии функционирования предприятий противоположны, однако иногда можно наблюдать их смещение на одном предприятии.

Другой распространенной стратегической концепцией реструктурирования предприятия является маркетинговая концепция. Она характеризуется следующими особенностями:

а) маркетинг здесь понимается в широком смысле как функция управления ориентирующая предприятие на рынок, формирующая и реализующая цели предприятия.

б) четкой формулировкой цели перспективного развития предприятия на основе глубокого анализа внешней и внутренней среды функционирования предприятия;

в) разработкой и реализацией программы реструктурирования предприятия ориентирующей предприятие на удовлетворение рыночных потребностей;

г) системой контроля за результатами деятельности персонала предприятия.

Маркетинговая концепция реструктурирования позволяет с самого начала построения стратегии реструктурирования предприятием устанавливать направления изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями. И не только устанавливать направление изменений, но и каждое вводимое изменение на предприятии должно его приближать к запланированному качеству работы предприятия на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Еще одной распространенной стратегией реструктурирования предприятия является антидолговая стратегия. Суть ее состоит в том, что в результате реализуемых этой стратегией реструктурирования мероприятий предприятие освобождается от долгов, либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию реструктурирования предприятия необходимо отличать от другой темы реструктурирования задолженности предприятия реализации, конкретных технологий реструктурирования задолженности, о которой мы в данной книге не говорим.

Защитная стратегия реструктурирования используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями (например, консолидация акций), благодаря которым конкурентам получить контроль над предприятием становится затруднительно. Защитная стратегия включает в себя также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.

Автоматическая стратегия реструктурирования заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии также как и в предыдущей могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.

Упомянутые в том разделе стратегии реструктурирования предприятий не исчерпывают весь их список. Кроме того, эти стратегии еще мало изучены. Их необходимо исследовать, целесообразно установить зависимости между причинами, стратегиями, необходимыми подходами и видами и типами реструктурирования предприятий. Установление таких зависимостей позволит создать конкретные методики решения практических проблем реструктурирования предприятий.

3.4 Направления,  виды и типы реструктурирования предприятий

Для того чтобы более глубоко изучить процессы реструктурирования предприятий, необходимо как-то упорядочить, классифицировать их отдельные элементы. В данном параграфе мы попытаемся это осуществить.

Исходя из определения понятия реструктурирования пред приятия как его структурных изменений, (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности), учитывая, что структурные изменения, как правило, приводят к изменению масштаба предприятия мы выделяем три основных направления реструктурирования предприятий (см. табл. 3.4.1).

Таблица 3.4.1 - Классификация направлений, видов и типов реструктурирования предприятий.

Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия.

Изменение внутренней структуры предприятия.

Изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля.

В свою очередь эти три направления реструктурирования можно подразделить на виды и типы следующим образом.

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый вид реструктурирования может быть осуществлено путем слияния, поглощения и присоединен другого предприятия (или нескольких предприятий), путем консолидации имущества другого предприятия, путем создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путем покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путем аренды или лизинга имущества. Перечисленные процедуры мы назвали типами реструктурирования.

Уменьшение масштаба (в том числе и за счет уменьшения сфер деятельности) предприятия может быть осуществлено путем разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, путем выделения каких-либо служб или производств, путем продаж имущества предприятия, путем сокращения собственного капитала, путем сдачи имущества в аренду, путем создания дочерних предприятий, путем передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в счет зачета обязательств, путем консервации имущества, путем ликвидации самого предприятия иди части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия (второе направление реструктурирования) может производиться как за счет изменения производственной структуры предприятия, так и за счет изменения организационной структуры управления.

Изменение производственной структуры влечет за собой изменение организационной структуры управления со всеми ее связями и взаимозависимостями. Изменение же организационной структуры может осуществляться и при неизмененной производственной структуре.

Реструктурирование производственной структуры предприятия может производиться путем оптимизации расположения отдельных подразделений предприятия, путем реконструкции, капитального ремонта и модернизации производства, путем создания центров финансовой ответственности (бизнес-центров) путем четкого, в том числе бюджетного выделения основных и вспомогательных производств, выделения и использования внутренних производственных резервов.

Реструктурирование организационной структуры управления производится путем изменений функций и задач управления, изменений состава подразделений и функциональных служб изменения, сложившихся в прошлом организационных связей, изменение полномочий и ответственности персонала, изменение системы оперативного учета и документооборота на предприятии.

И, наконец, третье направление реструктурирования (изменений структуры собственности, капитала и корпоративного контроля) предприятий выражается в изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров), состава и структуры собственности (активов и пассивов), а также в реструктурировании задолженностей предприятий.

Изменение состава собственников осуществляется путем преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций и путем банкротства предприятия.

Изменение состава и структуры собственности осуществляется путем покупки и продажи активов и пассивов предприятия.

Изменение структуры капитала производится за счет реализации схем получения контроля за предприятием и предотвращения  захватов за счет продажи или приобретения акций (паев, долей), а также за счет конвертации акций.

Реструктурирование задолженностей предприятия является одной из важных проблем реструктурирования предприятий т.к. всякие структурные изменения на предприятии обусловливают решение проблем задолженностей этого предприятия. Реструктурирование задолженностей предприятий может осуществляться путем погашения, списания, отсрочки, рассрочки, продажи, обмена этих задолженностей и других схем.

Вместе с этой лекцией читают "О слове юного пастыря".

Ниже в последующих главах книги мы подробнее остановимся на отдельных видах и типах реструктурирования предприятий.

Мы уже говорили, что выбор того или иного направления, вида или типа реструктурирования предприятия зависит от основной причины реструктурирования. Если причина реструктурирования заключается в естественном росте предприятия со временем, то нас будет интересовать первое направление  — изменение масштаба предприятия путем определенного вида увеличения сфер деятельности предприятия. При этом мы будем использовать также определенные типы реструктурирования: слияние, поглощение, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, создание совместных предприятий или лизинг. Выбор конкретных типов реструктурирования зависит уже от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий  характеризующих данную ситуацию. Приведем пример из нашей консалтинговой практики. Мелкое предприятие успешно  работает благодаря деловым личным качествам руководителя, имеющего разветвленную сбытовую сеть своей и чужой продукции, но не имеющего соответствующей ей основной производственной базы, решило увеличить свои масштабы за счет создания совместного предприятия с крупным неплатежеспособным  «старым» предприятием «своей» отрасли, имеющим большую производственную базу, значительные долги по обязательным и другим платежам и не имеющего эффективную сбытовую и ресурсную сеть и талантливую голову первого руководителя. Как говорится, на лицо обоюдный интерес в создании совместного предприятия, от эффективной деятельности которого выигрывают все заинтересованные стороны. Предприятия как бы дополняют друг друга. Малое предприятие, переведя почти все свое имущество в уставной капитал совместного предприятия и вкладывая свои нематериальные активы в виде эффективных управленческих навыков, сети сбыта и клиентуры, приобретает контрольный пакет его акций и место первого руководителя в совместном предприятии. «Старое» предприятие, переводя в уставный капитал совместного предприятия неиспользуемые мощности, надеется в ближайшей перспективе расплатиться с долгами и восстановить платежеспособность (в противном случае, высшему руководству крупного несостоятельного предприятия оговорены «теплые места» в совместном предприятии). Государство в лице руководства района, где находились оба предприятия, также было заинтересовано в появлении высокоэффективного предприятия по производству потребительской продукции, т. к. появлялась возможность наполнить местный бюджет налогами, увеличить количество рабочих мест, стабилизировать социально экономическую ситуацию в районе («старое» предприятие было для района градообразующим). Этот пример широко распространен в производственной практике. Оба предприятия реструктурируются, используя одно направление (изменение масштаба) и один тип (создание совместного предприятия).

Контрольные вопросы и задания по теме 3

1 Обоснуйте причины реструктурирования предприятий

2 Назовите и охарактеризуйте стратегии реструктурирования

3 Каким образом классифицируются направления, виды и типы реструктурирования предприятий?