Тема 2 Организация и функционирование управляющих компаний

2.1 Формирование управляющих компаний

В практике арбитражного управления предприятиями сложилась  противоречивая ситуация, поскольку арбитражный  управляющий  с первых дней своего назначения сталкивается с множеством функций и задач, которые он должен реализовать в  ограниченный период. Особенно наглядно это проявляется в арбитражной процедуре внешнего управления. Например, арбитражный управляющий должен всего за 1 месяц (как это предусмотрено Законом) разработать план внешнего управления, включающий не только функции и задачи, регламентированные Законом, но и подробный план финансового оздоровления предприятия с детальной проработкой маркетинговой стратегии, производственной программы, реструктуризации задолженностей, реорганизации предприятия и других разделов плана финансового оздоровления. В такой короткий промежуток времени трудно разработать план внешнего управления неплатёжеспособным предприятием не только арбитражному управляющему, но и специализированной консалтинговой фирме. А аналогичных по сложности функций и задач у арбитражного управляющего множество: инвентаризация имущества, анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, оценка имущества и пр. Все эти и другие трудоёмкие функции на средних и крупных; неплатежеспособных предприятиях обычно выполняются специализированными фирмами. 

Таким образом, в практике арбитражного управления наблюдается противоречие между коллективными усилиями по осуществлению арбитражных функций и задач на неплатежеспособном предприятии (как это происходит в реальных условиях) и персональной ответственностью за результаты со стороны одного лишь арбитражного управляющего в соответствии Законом.

На практике арбитражное управление неплатежеспособными предприятиями в большинстве случаев осуществляют различные объединения арбитражных управляющих: гильдии,  ассоциации, союзы, фонды, консалтинговые фирмы и т. д. Множественность функций и задач, их новизна, большая трудоемкость, а также  специфичность решаемых вопросов не позволяют выполнять функции управления в одиночку или с небольшой  группой помощников. Для этого необходимы многочисленные  коллективы профессионалов в различных отраслях знаний, что позволит эффективно реализовать функции и задачи, необходимые  для финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия и расчётов с его кредиторами.

В связи с этим мы выдвигаем предложение: дополнить действующее законодательство о несостоятельности и предусмотреть осуществление арбитражных процедур (наблюдения, конкурсного производства и особенно процедуры внешнего  управления)        специализированными организациями — юридическими, а не только физическими лицами. Это могли бы быть фонды, гильдии, ассоциации, агентства, консалтинговые фирмы и специализированные фирмы по финансовому оздоровлению неплатёжеспособных предприятий.

В настоящей главе мы предприняли попытку исследовать организации арбитражного управления и предложить организационную структуру специализированной фирмы, осуществляющей арбитражное управление неплатёжеспособным  предприятием, так называемой управляющей компанией. Таким образом, мы предлагаем разрешить отмеченное  выше противоречие между коллективной реализацией арбитражных функций задач и индивидуальной ответственностью арбитражного управляющего перед законом.

Организационное обеспечение арбитражного управления представляет собой совокупность организационных структур (цель функционирования которых - эффективное арбитражное управление), а также методических документов, которыми руководствуются специалисты при реализации функций и задач в этой сфере деятельности.

Рекомендуемые материалы

В процессе проектирования организационного обеспечения арбитражного управления рассматриваются роль и место специализированной фирмы, осуществляющей такое управление, ее функции и задачи, определяется ее наиболее рациональный состав и численность, формулируются основные права и обязанности специалистов, разрабатывается технология выполнения отдельных процедур.

Как уже отмечалось выше, в настоящее время в научной сфере вопросам организационного обеспечения арбитражного управления уделяется мало внимания. В то же время практическая деятельность по арбитражному управлению требует их скорейшего научного решения.

Арбитражное управление — сложный, многоаспектный процесс, включающий все виды управленческой деятельности: планирование, организацию, координирование, учет и контроль, и стимулирование которые образуют общие функции управления арбитражным процессом.

Таким образом, арбитражное управление — это вид управленческой деятельности, требующий затрат времени и ресурсов. Арбитражная деятельность не будет эффективной, если ею управлять. Для управления неплатежеспособным предприятием необходимо создавать специализированные фирмы, управляющие компании. Характер этих фирм может быть самый разный, но они должны соответствовать масштабу и специфике неплатежеспособного предприятия. Например, если  антикризисная организация специализируется на арбитражной процедуре наблюдения, то она может быть по составу небольшой, объединяющей специалистов-аналитиков, так как основными функциями в процедуре наблюдения являются анализ финансового состояния предприятия и выработка рекомендаций по его финансовому оздоровлению (причем реализация этих рекомендаций осуществляет прежним руководством); если фирма специализируется на процедуре внешнего управления, (она проводится в большинстве случаев на средних и крупных предприятиях), то такая организация должна быть многочисленной, объединяющей специалистов по реформированию предприятий (желательно знающих отрасль, в которой функционирует данное неплатёжеспособное предприятие), так как реализация арбитражной процедуры внешнего управления сопряжена с выполнением сложных, трудоемких функций и задач, которые под силу только такой организации.

По-видимому, нет необходимости определять единую типовую структуру) такой специализированной организации по арбитражному управлению, но важно сформулировать принципы, на которых она должна быть основана. Этими принципами должны быть целенаправленность и целостность. Главной целью организации, специализирующейся на арбитражном управлении (управляющей компании), является полная и эффективная реализация арбитражных функций и задач.

Известно, что организационная структура предприятия определяется, в основном, его функциями. Анализ процесса арбитражного управления показал, что он (процесс) включает в себя следующие основные специфические функции:

- охрану имущества;

- инвентаризацию имущества;

- анализ финансового состояния;

- оценку активов;

- - работу с кредиторами и дебиторами;

- разработку и реализацию планов наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства;

- оформление прав на объекты недвижимости;

- участие в судебных заседаниях;

- продажу активов предприятия и предприятия в целом;

- ликвидацию предприятия.

Эти специфические функции реализуются, как правило, на всех этапах арбитражного управления в основных арбитражных процедурах — наблюдении, внешнем управлении и конкурсном производстве.

Кроме основных специфических функций арбитражного управления существуют пять общих функций управления, которые реализуются в каждой специфической функции и образуют полный цикл управления. Например, если управляющая компания осуществляет арбитражное управление на одном или нескольких неплатежеспособных предприятиях, то при реализации функции инвентаризации имущества (а это одна из самых важных специфических функций, так как с нее начинается формирование конкурсной массы, необходимой для расчетов с кредиторами) важно ее спланировать, организовать, скоординировать, учесть, проконтролировать и стимулировать. Это относится к каждой специфической функции.

На рис.1 приведена разработанная нами организационная структура управления фирмой, специализирующейся на арбитражном управлении - управляющей компании. Численность отделов и служб данной организации зависит от количества и масштаба обслуживаемых неплатежеспособных предприятий.

Что касается профессионального состава этих организаций, то в них должны входить квалифицированные бухгалтеры, юристы (в основном специалисты по корпоративному праву, практикующие в сфере законодательства о несостоятельности и имущественных отношениях), управленцы, эксперты-оценщики, а также риэлтеры и брокеры.

Ниже приведем краткое описание функций каждого отдела каждой службы управляющей компании, (отделы реализуют специфические функции арбитражного управления, а службы выполняют общие функции управления, одинаковые для всех других учреждений: планирование, организацию, координирование, учет и контроль, стимулирование).

Заместители директора компании работают с арбитражными управляющими, координируют (возглавляют) деятельность работников различных отделов специализированной  организации на конкретном неплатёжеспособном предприятии. Один заместитель директора курирует отделы компании, другой – арбитражных управляющих, работающих непосредственно на неплатёжеспособных предприятиях

 

                                                                                

                                                                                                      

                                                             

                                                                                                             

                                 

Рисунок 1 Организационная структура управляющей компании.

Отдел охраны. Работники отдела охраны первыми прибывают на неплатежеспособное предприятие, участвуют в приемки дел, имущества, осуществляют впоследствии его охрану и контролируют его реализацию. Данные о реализации имущества поступают в планово-экономический отдел.

Отдел инвентаризации. Работники этого отдела проводят (вместе с арбитражным управляющим) приемку дел на неплатёжеспособном предприятии и инвентаризацию имущества. После инвентаризации и подготовки инвентаризационных ведомостей они помогают осуществлять оценку имущества неплатежеспособного предприятия.

Отдел анализа финансового состояния. Работники данного отдела проводят анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, а также поиск неизвестных расчетных (и других) счетов и финансовых потоков неплатежеспособного  предприятия. Результаты такого анализа необходимы как для принятия оперативных решений, так и для разработки плана финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия,

Отдел оценки. Работники этого отдела — эксперты - оценщики— должны иметь соответствующие аттестаты и лицензии (или лицензию фирмы). Оценка имущества неплатежеспособного предприятия может осуществляться на всех трех этапах арбитражного управления: при наблюдении, внешнем управлении конкурсном производстве. Однако в период наблюдения внешнего управления, как правило, определяется рыночная стоимость имущества и рыночная стоимость предприятия (бизнеса). На стадии же конкурсного производства обычно рассчитывается ликвидационная стоимость имущества (ликвидационная стоимость предприятия). Необходимо заметить, что рыночная стоимость недвижимости исчисляется по объектам, имеющим документы о наличии прав собственности.

Данные о стоимости имущества предприятия необходимы для того, чтобы определить продажные начальные цены активов и  возможность расчета с кредиторами.

Отдел по работе с кредиторами. Работники данного отдела осуществляют реструктурирование задолженностей неплатёжеспособного предприятия, ведут реестр требований кредиторов‚ собрания кредиторов. В связи с этим в состав отдела входят как высококвалифицированные работники — специалисты по реструктурированию долгов, так и работники, занимающиеся организацией собраний кредиторов.

Отдел по оформлению прав на объекты недвижимости. Одним из основных источников покрытия задолженностей перед кредиторами является продажа недвижимости неплатежеспособного предприятия. Однако на практике оказалось, что на подавляющем большинстве предприятий объекты недвижимости юридически не оформлены, и поэтому их невозможно продать.

Работники данного отдела - юристы - проводят юридическую экспертизу имущественных прав, оформляют права собственности и другие вещные права. Они работают в контакте с  работниками бюро технической инвентаризации (БТИ), территориальных  агентств по управлению имуществом и территориальных органов по регистрации недвижимости.

Отдел разработки и сопровождению планов финансового оздоровления предприятий. Работники этого отдела являются высококвалифицированными специалистами в области маркетинга, реорганизации предприятий, инвестиционного анализа и  нововведений. Они разрабатывают и сопровождают планы финансового оздоровления на стадии внешнего управления, а также помогают реализовать имущество предприятия (или само предприятие)

Отдел продаж активов предприятия. Работники отдела - брокеры и риэлтеры — продают (или сдают в аренду, залог) излишние активы, не участвующие в производственном  процессе, и реализуют произведенную продукцию на стадии наблюдения или внешнего управления. Как правило, они же реализуют активы предприятия (или предприятие целиком) на стадии конкурсного производства. Работники данного отдела взаимодействуют с маркетологами отдела разработки планов финансового оздоровления.

Отдел судебных заседаний. Работники данного отдела юристы участвуют в судебных заседаниях вместе с арбитражными управляющими, консультируют их и готовят к заседаниям необходимую документацию.

Отдел ликвидации предприятия. Работники данного отдела ликвидируют неплатежеспособные предприятия на стадии конкурсного производства. При ликвидации предприятий они  готовят соответствующие документы и сдают их в архив.

К службам самого специализированного предприятия, реализующим общие функции управления, относятся бухгалтерия, планово-экономическая и хозяйственная службы, служба по работе с персоналом и канцелярия.

Бухгалтерия ведет учетную и отчетную документацию, а также контролирует финансовые потоки.

Планово-экономическая служба планирует и контролирует арбитражные процедуры на всех неплатежеспособных предприятиях, находящихся в производстве данной управляющей  компании.

Хозяйственная служба осуществляет техническое и коммунальное обеспечение работников управляющей компании.

Служба по работе с персоналом проводит прием и увольнение работников, а также выполняет другие функции, связанные с персоналом.

Канцелярия ведет делопроизводство управляющей компании, контролирует информационные потоки внутри ее и координирует работу секретарей.

Управленческие службы подчиняются непосредственно  директору компании. Функциональные отделы, реализующие специфические функции арбитражного управления, как было отмечено выше, находятся в непосредственном ведении одного из двух заместителей директора, а другой  заместитель осуществляет обязанности координатора работы арбитражных управляющих на неплатежеспособных предприятиях Директор и его заместители имеют своих помощников.

На наш взгляд, такая организационная структура компании специализирующейся на арбитражном управлении неплатёжеспособными предприятиями, эффективна. Деятельность компании осуществляется по хозяйственным договорам с неплатежеспособными предприятиями. Критерием результативности работы управляющей компании является завершение арбитражных  процедур.

Управляющие компании могут иметь различные  организационно – правовые формы, а также создаваться на основе  разных форм собственности. Несколько таких управляющих компаний  в настоящее время созданы при Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих.

Предложенная выше организационная структура компании по арбитражному управлению основана на нашем пятилетнем опыте в данной области. Функционирование таких фирм  в арбитражной  сфере обеспечит эффективность всего арбитражного процесса и разрешение острого противоречия, о котором говорилось в начале настоящей главы, между коллективными усилиями по реализации арбитражных процедур на неплатежеспособных предприятиях и персональной ответственностью  арбитражного управляющего за их результаты.

2.2 Внутрифирменная регламентация деятельности управляющих компаний

В предыдущем  параграфе мы привели состав и организационную  структуру специализированной фирмы по арбитражному управлению несостоятельными предприятиями — управляющей компании. В данном параграфе мы остановимся на регламентирующих документах — положениях о конкретных подразделениях и документообороте компании по арбитражному управлению.

В процессе исследования разработаны положения о каждом подразделении управляющей компании. Структура положения о подразделении такова:

Раздел 1 – общие положения;

Раздел 2 – функции и задачи;

Раздел 3 – структура подразделений;

Раздел 4 – взаимодействие с другими подразделениями;

Раздел 5 – права;

Раздел 6 – ответственность.

В связи с тем, что объем положений по всем  отделам и службам фирмы довольно большой, в данной книге нет возможности привести их полностью. В качестве примера рассмотрим здесь положение о планово-экономической службе.

Положение о планово-экономической службе

1 Общие положения

Планово-экономическая служба является самостоятельным структурным подразделением фирмы на правах службы и  подчиняется директору фирмы.

2 Функции и задачи

2.1 Руководство работой по финансовому и технико-экономическому анализу в фирме, направленному на организацию эффективной производственной деятельности ее работников.

2.2 Организация плановой работы и комплексного анализа деятельности фирмы, выявление резервов и разработка предложений по повышению ее эффективности.

2.3 Организация и общее руководство разработкой годовых, квартальных и оперативных финансовых планов  отдельных подразделений фирмы.

2.4 Организация и общее руководство разработкой годовых и квартальных смет доходов и расходов отдельных подразделений фирмы.

2.5 Разработка годовых и квартальных финансовых планов и бюджетов фирмы.

2.6 Рассмотрение и оценка обоснований финансово-экономических расчетов, выполненных подразделениями фирмы.

2.7 Методическое руководство, разработка форм и документов, определение сроков проведения работ по планированию деятельности фирмы.

2.8 Анализ результатов деятельности фирмы.

2.9 Контроль за выполнением планов и заданий.

3 Структура подразделений

3.1 Структуру и штатное расписание планово-экономической службы утверждает директор фирмы в соответствии  с типовой  структурой аппарата управления с учетом конкретных объёмов работ и особенностей процесса арбитражного управления.

3.2 Распределение обязанностей между работниками планово-экономической службы осуществляет ее начальник в соответствии с должностными инструкциями и настоящим положением

3.3 В состав службы входят группы планирования, анализа и контроля

4 Взаимодействие с другими подразделениями

4.1 Планово-экономическая служба взаимодействует с подразделениями фирмы и заместителями директора, от которых она получает:

- графики реализации специфических функций и задач;

-  графики проведения арбитражных процедур;

- проекты финансовых планов подразделений;

-  проекты смет доходов и расходов подразделений;

- расчёты по финансово-экономическим показателям и другие сведения от подразделений и заместителей директора;

- о выполнении финансовых планов и смет.

4. 2 Служба представляет:

- общий график проведения арбитражных процедур;

- общий график реализации специфических арбитражных функций;

- финансовые планы подразделений;

- сметы доходов и расходов подразделений;

- отчёты по анализу финансового состояния подразделений и фирмы в целом.

5 Права

5.1 Требовать от руководителей подразделений фирмы представления материалов (отчетов, проектов, справок определенной формы и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию планово-экономической службы.

5.2 Проверять и подготавливать общий график реализации специфических функций, общий график проведения функций, финансовые планы, сметы доходов и расходов, расчеты  экономической эффективности и иные материалы, составленные другими подразделениями фирмы.

5.3 Привлекать к участию в разработке плановых документов и отдельных заданий работников других экономических подразделений фирмы.

5.4 Давать указания подразделениям фирмы по методике финансово-экономических расчетов и планирования,  проводить соответствующие совещания

5.5 Представлять фирму в других организациях по вопросам, касающимся финансово-экономического планирования её деятельности.

5.6 Подразделения фирмы обязаны руководствоваться  указаниями планово-экономической службы в пределах функций, предусмотренных настоящим положением, и исполнять их.

6 Ответственность

6.1 Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим положением планово-экономическую службу функций и задач несет начальник планово-экономической службы.

6.2 Степень ответственности других работников планово- экономической службы устанавливается должностными инструкциями.

По аналогичной схеме разработаны положения и других подразделений фирмы по арбитражному управлению. Рассмотрим материалы, касающиеся документооборота фирмы.

Положение о документообороте фирмы

1 Состав документов фирмы

Состав документов, входящих в систему организационно- распорядительной документации (ОРД) , и требования к их оформлению определяются ГОСТ 6.38—90 “УСД. Система организационно-распорядительной документации. Требования к  оформлению документов”, а также рядом других нормативно- методических документов.

1.1 Положения о структурных подразделениях разрабатываются и подписываются руководителями подразделений, согласовываются с заместителями директора, юристом и утверждаются директором фирмы.

Должностные  инструкции сотрудников разрабатывает и подписывает руководитель структурного подразделения,  согласовывает с юристом и доводит до работника под расписку.

1.2 Приказы и распоряжения оформляются на соответствующих бланках, визируются исполнителем, заинтересованными лицами и подписываются директором или заместителями директора. Распорядительные документы регистрируют и хранят в канцелярии. Копии этих документов раздают исполнителям.

1.3 Протоколы производственных совещаний ведут помощники руководителей и хранят у себя. Помощники раздают их копии исполнителям и контролируют исполнение. Предложения и служебные записки, связанные с выполнением решений производственного совещания, передают через канцелярию директору. Накануне производственного совещания заведующий канцелярией напоминает исполнителям о невыполненных пунктах протокола предыдущего производственного совещания и перед совещанием информирует помощника директора о выполнении.

1.4 Документирование деятельности арбитражных управляющих. Юридическим обоснованием деятельности арбитражных управляющих по проведению процедур банкротства предприятий являются определения арбитражного суда. Этими определениями оформляют назначения управляющих на несостоятельные предприятия, устанавливают процедуры, применяемые к тому или иному предприятию, сроки их проведения и завершения. При получении определения арбитражный управляющий обязан представить его копию в фирму. Контроль за представлением определений ведет помощник заместителя директора, курирующий арбитражных управляющих, который на основе определений составляет график реализации арбитражных процедур, график участия в заседаниях арбитражного суда и другие документы.

1.5 Планы и отчеты арбитражных управляющих. Управляющие представляют руководству фирмы информацию о своей деятельности в виде планов работ по каждому виду арбитражных процедур и ежемесячных отчетов о выполнении соответствующих пунктов планов.

Арбитражные управляющие передают планы и отчеты через канцелярию в планово-экономическую службу, которая осуществляет контроль за их выполнением. Канцелярия должна  вести учет своевременности представления арбитражными управляющими планов и отчетов. Для этого следует установить сроки представления этих документов. Например, в течение недели после назначения управляющий обязан представить план проведения процедуры, а в первых числах каждого месяца отчет о выполнении соответствующих пунктов плана.

Управляющие должны также сдавать в планово-экономическую службу копии отчетов, представляемых в суд.

Данные из форм отчетов вводятся сотрудниками планово-экономической службы в компьютерную информационную систему и предоставляются по мере необходимости. Для поддержания этой информации в достоверном состоянии арбитражные управляющие периодически заполняют формы заново, внося в них новую информацию.

1.6 Переписка арбитражных управляющих. Управляющие в ходе производства рассылают письма, уведомления, запросы и другие документы государственным организациям, внебюджетным фондам, кредиторам, дебиторам и т. д. В качестве примера можно привести следующие документы:

- уведомление руководителю предприятия об открытии конкурсного производства;

- письмо руководителю предприятия о передаче документов;

- уведомление о проведении собрания кредиторов;

- запрос в ГНИ о наличии счетов предприятия;

- запрос в банк о состоянии счетов предприятия;

1 7 Переписка руководства фирмы. Корреспонденцию, поступающую на имя руководства фирмы, регистрируют в канцелярии и передают на рассмотрение директору или заместителям  директора. После этого документы возвращают в канцелярию, где их ставят на контроль, а затем передают исполнителям.

Если руководитель не назначает конкретный срок исполнения документа, устанавливается типовой срок — 10 дней.

Исполнители готовят ответное письмо за подписью руководителя или пишут служебную записку о том, какая работа проделана по данному поручению. Это письмо или записку прилагают к инициативному документу и передают руководству.

Руководитель подписывает ответное письмо либо пишет на служебной записке «снять с контроля». Документ возвращают в канцелярию, где исходящее письмо регистрируют, а инициативное снимают с контроля.

Если документ не исполнен в срок, канцелярия делает исполнителю напоминание и через каждые 10 дней представляет информацию о не снятых с контроля документах руководству.

1.8 Служебные записки. Обмен информацией между подразделениями и руководством фирмы осуществляют посредством служебных записок. Эти записки регистрируют в канцелярии, а затем фиксируют информацию об их движении. Если руководитель дает конкретное поручение по данной служебной записке, она ставится на контроль.

1.9 Документирование деятельности вне фирмы. Основными документами вне фирмы являются договоры на обслуживание несостоятельных предприятий, заключаемые между фирмой и неплатёжеспособным предприятием, а также акты об исполнении договорных работ. Типовые формы договоров об оказании охранных, аудиторских и других услуг разработаны и имеются в Российской гильдии профессиональных  управляющих.

Каждому договору присваивают составной индекс, включающий порядковый номер договора и первую букву названия отдела. Такой порядок позволяет вводить данные о заключаемых договорах в компьютерную информационную систему и при необходимости контролировать сроки выполнения и оплаты заключаемых договоров.

Кроме того, в зависимости от специализации в каждом отделе создают свои специфические документы (например, при продаже — накладные, отчеты по оценке и др., при инвентаризации — акты инвентаризации, инвентарные описи и т. д.).

1.10 Документы по персоналу. Документация по персоналу имеет особое значение, так как личные дела сотрудников, гласно закону, хранятся 75 лет и должны после специальной архивной обработки и оформления передаваться на хранение в государственный архив.

1.11 В состав организационно-распорядительной документации входят:

1) организационная документация (устав, структура, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников);

2) распорядительная документация (приказы, распоряжения руководства фирмы, инструкции);

З) информационно-справочные документы:

- протоколы производственных совещаний;

- определения арбитражного суда;

- планы и отчеты арбитражных управляющих;

- переписка руководства;

- переписка арбитражных управляющих;

- служебные записки и др.;

4) специальные системы документации (кадровая, бухгалтерская и др.).

2 Документооборот фирмы

2.1 Документооборот бухгалтерии

Взаимодействие:

1 с планово-экономической службой:

- получает годовые, квартальные, месячные финансовые планы и бюджеты

- представляет отчеты о производстве в денежной оценке; другие данные, необходимые для анализа и планирования;

2 со всеми подразделениями фирмы:

- получает отчеты о выполнении планов работ, необходимые для бухгалтерского учета и контроля, документы, приказы, распоряжения, договоры, сметы, нормативы;

- представляет сведения о затратах по элементам; разного рода справки и сведения, связанные с деятельностью подразделений фирмы.

3 с  внешними организациями.

- сдаёт баланс в налоговую инспекцию;

- сдаёт отчёты во внебюджетные фонды;

- сдаёт платежную документацию в банк;

- получает из налоговой инспекции, внебюджетных фондов ,

2.2 Документооборот кадровой службы

Взаимодействие:

1 с другими подразделениями фирмы:

- получает  заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; сведения о нарушителях трудовой дисциплины; графики отпусков работников подразделений; штатное расписание руководителей, специалистов, служащих, рабочих-повременщиков и других категорий работников, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности в рабочей силе подразделений;

- представляет сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой и дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка, сведения о списочной численности работников, нарушениях трудовой дисциплины; данные о текучести кадров по подразделениям.

2) с бухгалтерией:

- получает справки  о зарплате для оформления пенсии по возрасту и инвалидности;

- представляет табель учёта рабочего времени, больничные листы для оплаты, сведения о приёме, увольнении, очередных отпусках работников фирмы и соответствующие проекты приказов.

2.3 Документооборот планово-экономической службы

Взаимодействие:

1) с бухгалтерией:

-  получает сведения о финансовом плане и бюджете;

- данные, необходимые для анализа и планирования;

- представляет годовые, квартальные, месячные финансовые планы и бюджеты подразделений и фирмы в целом;

2) со всеми подразделениями фирмы, руководителями фирм

- получает проекты финансовых планов и бюджетов подразделений;

- сведения, необходимые для планирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности фирмы;

- представляет финансовые планы и бюджеты подразделений и фирмы в целом.

2.4 Документооборот канцелярии

Взаимодействие:

1) с транспортной службой:

- получает транспортные средства для доставки корреспонденции;

- представляет заявки на транспортные средства;

 2) с подразделениями фирмы:

- получает проекты приказов и распоряжений на подпись руководству; исходящую из фирмы корреспонденцию;

- представляет поступающую в фирму корреспонденцию;

- копии распорядительных документов; бланки, формы согласно  классификатору, разработанному в фирме;

- оказывает методическую помощь в вопросах ведения дел производства.

2.5 документооборот хозяйственной службы

Взаимодействие:

1. с другими подразделениями фирмы:

- получает приказы, распоряжения, заявки для исполнения;

- представляет отчеты о выполнении работ:

2 с бухгалтерией

- получает сведения о затратах, разного рода справки, связанные с деятельностью данного подразделения;

- представляет документы, необходимые для бухгалтерского учёта и контроля

2.6 Документооборот специализированного отдела

Взаимодействие

1) с бухгалтерией:

- получает справки и другие бухгалтерские документы и сведения, необходимые для деятельности отдела;

- представляет первичные бухгалтерские документы, необходимые для разработки бухгалтерских статистических отчётов;

2) с планово – экономической службой

- получает информацию о финансовых планах и бюджетах, прочие сведения, необходимые для эффективной деятельности отдела;

- представляет проекты финансовых планов и бюджетов;

3) с другими подразделениями фирмы

- получает сведения и документы, необходимые для деятельности отдела;

- представляет сведения и документы, необходимые для деятельности других подразделений фирмы.

3 Порядок регистрации и контроля исполнения документов в фирме.

3.1 Принята смешанная система регистрации документов: арбитражные управляющие самостоятельно регистрируют свои документы, а в канцелярии централизованно регистрируются следующие виды документов:

- приказы и распоряжения руководства;

-  входящая корреспонденция, адресованная руководству фирмы;

- исходящая корреспонденция посылаемая от имени руководства фирмы;

- служебные записки.

3.2 На контроль ставят следующие документы:

1) Входящую корреспонденцию, по которой руководитель дает конкретное задание исполнителю — подготовить отчёт или выполнить какое-либо поручение (корреспонденцию, присылаемую для сведения, на контроль не ставят).

2) Решения производственного совещания, зафиксированные в протоколах, по которым назначен исполнитель и срок исполнения.

З) Служебные записки, адресованные руководству, по которым руководитель дает конкретное поручение исполнителю.

4) Хозяйственные договоры для того, чтобы проконтролировать сроки их исполнения и оплаты.

3.3 Регистрационные формы

Таблица 1 -Приказы и распоряжения

Таблица 2 - Входящая корреспонденция

Таблица 3 – Исходящая корреспонденция

Таблица 4 Служебные записки

Таблица 5 –Пункты протокола производственного совещания

ДОГОВОРЫ

Управляющий ______________________Фирма__________________________

Предприятие _______________________________________________________

Дата договора______________  № договора ____  Сумма__________________

Срок выполнения_________________________ Срок оплаты_______________

Выплачено ______________________________Дата оплаты________________

4  Технология контроля исполнения.

4.1 Контроль писем. Регистрационные карточки распечатываются в двух экземплярах. По возвращении документа после рассмотрения руководства на карточках указывают резолюцию, фамилию, имя и отчество исполнителя, и срок исполнения (назначенный руководителем или типовой — 10 дней). Первый экземпляр помещают в справочную картотеку, (она содержит карточки на все письма, в том числе и те, которые не ставят на контроль). Второй экземпляр карточки помещают в контрольную картотеку, сформированную по срокам исполнения. После документ передают исполнителю, который готовит ответный документ либо пишет служебную записку о результатах выполнения поручения, прилагает их к Инициативному письму и передает через канцелярию руководству. Руководитель подписывает ответное письмо или пишет на записке «снять с контроля» и возвращает в канцелярию. В канцелярии на обеих карточках делают отметку об исполнении, после чего изымают карточку из контрольной картотеки и перемещают ее в картотеку исполненных документов.

Если документ не исполнен или не снят с контроля в срок, исполнителю напоминают об этом. Каждые 10 дней руководству предоставляют информацию о не снятых с контроля документах в виде сводки.

Карточки на просроченные документы перемещают в другую контрольную картотеку, сформированную по фамилиям исполнителей, с тем, чтобы регулярно напоминать им обо всех числящихся за ними документах.

4.2 Контроль исполнения служебных записок происходит аналогично.

4.3 Контроль исполнения решений производственных совещаний. В данном случае распечатывают только одну карточку для контрольной картотеки, так как каждый руководитель получает копию протокола производственного совещания.

4.4 Контроль исполнения договоров. С этой целью заводят, три карточки: одну - для справочной картотеки, на второй отмечают дату исполнения договора и на третьей - дату оплаты.

Контроль за представлением работникам фирмы планов и отчетов. Канцелярия на основе данных планово-экономической службы составляет список управляющих, не сдавших планы и отчеты, и представляет его руководству.

В итоге создается общая контрольная картотека для всех видов документов, по которой можно ежедневно осуществлять контроль за их исполнением.

Представленная выше схема регистрации документов фирмы и реализуется в автоматическом режиме с помощью, например, компьютерного пакета прикладных программ “Парадокс”, который:

- распечатывает все необходимые карточки;

- контролирует сроки исполнения всех документов;

- распечатывает напоминания всем исполнителям;

- выдаёт итоговые справки, сводки, аналитические записки в любой удобной форме.

Реализация предложенных схем организации делопроизводства фирмы позволила значительно повысить степень эффективности управления Российской Гильдией профессиональных антикризисных управляющих.

2.3 Оценка результатов арбитражного управления

Совершенствование арбитражного управления неплатежеспособным предприятием сказывается как на деятельности специализированной фирмы и неплатежеспособного предприятия, так и на экономике в целом.

Например, результат совершенствования арбитражного управления в сфере деятельности неплатежеспособного предприятия в различных аспектах: финансовых, социальных, экономических, технических и организационных, поскольку реализация процесса арбитражного управления сопровождается глубоким анализом финансово-хозяйственной деятельности, выявлением финансовых и других проблем, имеющихся на предприятии, и формулированием практических рекомендаций по его финансовому оздоровлению, или ликвидации.

Одной из составляющих экономического эффекта, например регламентации арбитражного управления является снижение трудоемкости работ по реализации арбитражных  процедур. По нашим наблюдениям, трудоемкость таких процедур в результате их регламентации сокращается в 2 раза. С уменьшением затрат труда повышается конкурентоспособность предприятия, что ведет в конечном счете к его финансовому оздоровлению. Весомый результат достигается также при решении каждой отдельной арбитражной задачи, например при реструктуризации  дебиторской и кредиторской задолженностей, оптимизации  структуры активов предприятия, изменении маркетинговой политики.

Регламентация процесса арбитражного управления позволяет также сократить сроки выполнения арбитражных процедур - наблюдения, внешнего управления и конкурсного производства.

Регламентация упрощает процесс автоматизации арбитражных процедур, а это еще более снижает трудоемкость арбитражного управления. Например, для разработки плана внешнего управления неплатежеспособным предприятием Законом предусмотрен срок - один месяц. Если предположить, что план него управления включает детально проработанные разделы плана финансового оздоровления, то для среднего по масштабам предприятия (около 1000 работников) разработка плана внешнего управления за один месяц, как мы отмечали ранее, представляется весьма сложной задачей. Однако при наличии соответствующей компьютерной программы такую работу может выполнить за месяц любой квалифицированный арбитражный управляющий. В цепях обеспечения экономической эффективности применения компьютерной программы необходимо оптимизировать затраты на ее создание и функционирование, постоянно снижать продолжительность сбора и обработки исходных данных, обеспечить максимальную занятость технических средств в процессе разработки самого плана.

Рассмотренные в настоящей главе вопросы совершенствования арбитражного управления связаны с повышением его социальной и экономической эффективности.

Социальный эффект арбитражного управления связан также с тем, что предприятия либо реформируются и оздоравливаются,  либо ликвидируются. Это ведет не только к ликвидации кредиторской задолженности, но и к финансовому оздоровлению всей экономики Российской Федерации.

Результативность арбитражного управления оценивается с точки зрения снижения трудоемкости работ арбитражных управляющих в сопоставлении с затратами на реализацию арбитражных  процедур. При этом критерий результативного управления должен выступать как мера и средство количественной и качественной оценки эффективности внедрения арбитражного управления на неплатежеспособных предприятиях с учетом всех влияющих на него факторов.

Целью арбитражного управления является финансовое  оздоровление экономики, которое неизбежно наступает как в случае финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия, так и при его ликвидации и создании на основе его имущественного комплекса производства нового продукта, отвечающего потребностям рынка, а потому рентабельного.

При введении процедуры внешнего управления в качестве критерия экономической эффективности арбитражного управления целесообразно принять чистый дисконтированный доход,  получаемый в результате финансового оздоровления предприятия. В данном случае он представляет собой дисконтированный (приведенный к текущей стоимости) результат за период внедрения арбитражного управления (расчетный период).

Чистый дисконтированный доход зависит от годового эффекта и нормы дисконта (т. е. ставки доходности на соответствующем рынке) и может быть представлен в виде:

ЧДД=Э К

t=1, где Э: — эффект (прибыль) денежного потока на t – м шаге;

К— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения годового эффекта от внедрения арбитражного управления к текущей стоимости), определяемый по таблице сложных процентов исходя из нормы дисконта.

Чистый дисконтированный доход показывает, насколько суммарные денежные поступления (прибыль) превышают суммарные затраты на внедрение арбитражного управления. Для достижения высокой результативности в процессе внедрения арбитражного управления необходимо, чтобы чистый дисконтированный доход был положительным.

В практических расчетах можно применять и другие показатели результативности, например индексы доходности, характеризующие относительную “отдачу” внедрения систем арбитражного управления (иди отдельных ее элементов) по сравнению с затратами на ее внедрение. Индекс доходности затрат представляет собой отношение суммы денежных притоков (прибыли по годам) к сумме денежных оттоков (затрат по годам).

Другим показателем результативности арбитражного  управления, например, в регионе может быть показатель реализованных арбитражных дел. Он характеризуется отношением законченных арбитражных дел в данный период (месяц, квартал, год) к количеству всех арбитражных дел, находящихся в производстве  в тот же период. Выраженный в процентах, этот показатель будет характеризовать динамику арбитражного процесса.

Показатель реализованных арбитражных дел может быть также одним из параметров результативности специализированной организации по арбитражному управлению, так как именно финансовое оздоровление предприятия или его продажа и ликвидация является главными целями функционирования такой фирмы.  

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - 37 Хромирование деталей.

При оценке результатов внедрения арбитражного управления мы также использовали показатель срока окупаемости затрат на внедрение. В нашем случае он составил около трех лет.  Эта величина, на наш взгляд, приемлема для антикризисного управления, осуществляемого в рамках внесудебных арбитражных процедур. В рамках же арбитражного управления срок окупаемости не должен превышать 1.5 года.

Осуществление арбитражного управления требует определенных материальных вложений, но ничто не окупается так быстро, как затраты на совершенствование арбитражного управления. Пренебрежение к этой сфере управленческой деятельности может обернуться слишком большими потерями для страны в будущем

Контрольные вопросы и задания по теме 2

1 Каким образом осуществляется формирование управляющих компаний?

2 Что является главной целью функционирования специализированной организации по арбитражному управлению?

3 Как осуществляется оценка результатов арбитражного управления?