Менеджмент

2020-06-032021-03-09zzyxelСтудИзба

Управление предприятием.

Менеджмент. Его цели и функции.

Менеджмент – это система управления (СУ) взаимосвязанными элементами, характеризующими производство, его организацию, техническое обслуживание, управление стратегией, управление производственной программой, управление материально-техническим обеспечением (МТО) производства, управление непосредственно производственным процессом в оперативном режиме, управление экономикой предприятия.

Процесс управления производством включает следующие этапы:

1) определяются общие цели деятельности предприятия, затем проводится их детализация, и осуществляется постановка конкретных задач каждому структурному подразделению предприятия;

2) выбираются методы достижения поставленных целей;

3) определяются ресурсы, необходимые для реализации поставленных целей;

4) вырабатываются решения по практическому выполнению поставленных целей.

Функции менеджмента.

Для реализации управленческого воздействия используются функции управления, методы управления и организационная структура управления.

Функции управления характеризуют разделение или специализацию труда в сфере управления. Основные функции управления:

Процесс и методы принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений – это воздействие на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние в течение какого-то периода времени.

М – моделирование состояния объекта управления на основе поступившей от него информации;

Р – разработка и принятие управленческого решения;

В – организация выполнения принятых решений.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начиная с обнаружения несоответствия фактических параметров плановым показателям и заканчивая принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Таким образом, основным элементом принятия решения является проблема несоответствия фактических показателей плановым.

Схема процесса принятия и реализации управленческого решения.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:

1) характеристика самой проблемы (место и время её возникновения, сущность и содержание, границы распространения её воздействия на работу организации);

2) ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы:

- внешние факторы (факторы окружающей среды);

- внутренние факторы (зависят от самого предприятия: его цели, стратегия, структура производства, качество и количество ресурсов).

К внешним факторам относятся:

q поставщики;

q потребители;

q конкуренты;

q кредиторы;

q органы законодательного регулирования;

q другие организации, фирмы;

q общие экономические факторы;

q факторы общетехнического развития;

q и др.

На этапе формирования решения разрабатываются критерии, которые позволяют принять наилучшее (оптимальное) решение. Например, для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, могут находиться оптимальные решения по таким параметрам, как срок окупаемости капиталовложений, прирост прибыли, минимизация текущих издержек, максимизация производительности труда и т.д.

Для оценки решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата, может применяться система взвешенных критериев, при которой процесс принятия решения разделяется на несколько этапов:

1) из существующих критериев выбираются наиболее важные, и всё множество альтернативных вариантов оценивается по ним;

2) неотсеянные варианты оцениваются по критериям второстепенного значения;

3) оценивается угроза на оставшиеся альтернативные варианты со стороны окружающей среды, и выбирается окончательный вариант.

Методы принятия управленческих решений.

Выделим следующие основные методы принятия управленческих решений:

a) экономический и финансовый анализ;

b) прогнозирование;

c) сетевое планирование и управление (используется при планировании больших объёмов работ, и заключается в построении сетевого графика выполнения всех этапов работы и определении трудоёмкости и необходимых ресурсов);

d) математическое моделирование;

e) экспертная оценка, матричный метод.

Матричный метод выбора альтернативного решения.

Рассмотрим общий случай, когда имеется n альтернатив, сопоставляемых по m критериям. Для выбора оптимального решения необходимо множество альтернатив {A_i}_i=1,n.и множество результатов {Р_ij}_{i=1,n, j=1,m.} представить в матричном виде.

Пусть имеются три альтернативы А₁, А₂, А₃, например, три модели нового оборудования, которое мы должны оценить по пяти критериям: V₁ – масса, V₂ – цена, V₃ – долговечность, V₄ – внешний вид, V₅ – новизна. Составим матрицу результатов в общем виде:

	V₁	V₂	V₃	V₄	V₅
А₁	Р₁₁	Р₁₂	Р₁₃	Р₁₄	Р₁₅
А₂	Р₂₁	Р₂₂	Р₂₃	Р₂₄	Р₂₅
А₃	Р₃₁	Р₃₂	Р₃₃	Р₃₄	Р₃₅

Требуется придать единые оценки разнокачественным результатам. Для этого каждый результат Р_ij необходимо сопоставить безразмерной оценке О_ij. Величину О_ij можно определить как полезный эффект i-ой альтернативы по j-му критерию. Результаты переводятся в безразмерные оценки экспертами, и составляется аналогичная матрица безразмерных оценок:

	V₁	V₂	V₃	V₄	V₅	Σ_1m Σ_2mmax Σ_3m
А₁	О₁₁	О₁₂	О₁₃	О₁₄	О₁₅
А₂	О₂₁	О₂₂	О₂₃	О₂₄	О₂₅
А₃	О₃₁	О₃₂	О₃₃	О₃₄	О₃₅

Экспертный метод принятия решения.

Пример. Требуется сравнить несколько вариантов расширения производства какой-либо продукции, причем расширение производства может быть достигнуто следующим путем:

1. Строительство нового предприятия.

2. Строительство цеха на существующем предприятии.

3. Замена оборудования.

4. Организация производства на другом предприятии.

Группа экспертов формулирует критерии, по которым будут оцениваться варианты.

Критерии	Порядок предпочтения вариантов	Суммарный вес вариан-тов по данному критерию
Наименование	Вес	1	2	3	4	1	2	3	4
1) Полнота и перспективность решения	4	4	3	1	2	16	12	4	8
2) Возможность финансирования	5	1	2	4	3	5	10	20	15
3) Возможность иметь подрядчика	1	3	4	2	1	3	4	2	1
4) Отношение к проблеме местных органов	2	4	1	3	2	8	2	6	4
5) Охрана окружающей среды	3	3	1	2	4	9	3	6	12
6) Решение социальных вопросов	3	4	3	2	1	12	9	6	3
7) Удобство коллектива	2	2	4	3	1	4	8	6	2
Итого	57	48	50	45

max → 1 вар. наилучший

Определяется вес каждого критерия – от 1 до 5 баллов; перспективность – от 1 до 4 баллов.

Процедура проведения экспертизы для повышения ее эффективности может варьироваться. Например, вводится повторная оценка экспертами с учетом результатов, полученным по итогам первой экспертизы. Либо вводятся весовые характеристики самих экспертов, например, по таким критериям как опыт работы в данной области и стаж, наличие собственных научных работ в данной области, степень влияния на коллег и т.д.

Виды разделения труда менеджеров.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Виды разделения труда менеджеров в коммерческих организациях.

1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента.

2. Структурное разделение труда зависит от конкретного объекта управления (масштабов его деятельности, структуры отрасли, вида деятельности). Здесь можно выделить вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: низшего (30% менеджеров, например, мастера), среднего (50-60% менеджеров, например, начальники цехов) и высшего (3-7% менеджеров – это администрация). Горизонтальное разделение труда – это разделение по функциям.

3. Технологическое разделение труда.

4. Профессионально-квалификационное разделение труда. Учитывая виды и сложность выполняемых работ, выделяют три категории работников:

a) руководители, осуществляющие принятие решений;

b) специалисты, разрабатывающие варианты решений;

c) служащие, занимающиеся информационным обеспечением процесса управления.

Структура управления организацией.

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы аппарата управления и отношения, которые поддерживаются между ними.

Связи в аппарате управления бывают:

- горизонтальные, носящие характер согласования и являющиеся одноуровневыми;

- вертикальные, являющиеся связями подчинения и зависящие от иерархической структуры организации.

- линейного характера, отражающие движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее подразделений;

- функционального характера, отражающие движение информации по функциям управления.

Существует два типа структур управления:

q иерархический;

q органический.

К иерархическому типу относятся:

- линейно-функциональная структура;

- линейно-штабная структура;

- дивизиональная структура.

К органическому типу относятся:

- матричная структура;

- проектная структура;

- программно-целевая структура;

- бригадная форма организации труда.

Линейно-функциональная структура – «шахтная».

Достоинства этой структуры проявляются в условиях массового или крупносерийного производства, т.е. они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, однотипные и редко меняющиеся задачи.

Недостатки: отсутствие гибкой реакции на изменения внешней среды, низкая скорость передачи информации и, как следствие, несвоевременное принятие управленческих решений; необходимость согласованного действия разных функциональных служб, что ведет к увеличению объема работы руководителей.

Линейно-штабная структура.

Эта структура предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней, и главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных служб.

Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура

характерна для крупных корпораций; возникла в 20-е годы.

Далее структура строится по линейно-функциональному принципу.

Пик практического использования дивизиональной структуры относится к 60-70 гг. Структуры такой модели имеют крупные корпорации с производственными отделениями, имеющими определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Структуризация корпораций по отделениям производится по одному из трех критериев:

a) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

b) по ориентации на потребителей (потребительская специализация);

c) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Недостаток заключается в большом числе уровней иерархии управления, дублировании функций управления на разных уровнях и увеличении затрат на содержание управленческого аппарата.

Достоинство – обеспечение более тесной связи с потребителями и ускорение реакции производства на изменения во внешней среде.

Основное свойство структур управления органического типа – это способность быстро менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Эти структуры формируются на временной основе, т.е. они работают только в течение периода достижения поставленных целей.

Матричная структура.

Такая структура строится на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали.

Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурами программного управления. Матричная структура применяется при реализации целевых комплексных программ, крупных проектов и т.д.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов (РП₁, РП₂, ... РП_n) – они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением.

По вертикали руководители осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение, а руководители по горизонтали обеспечивают управление реализацией проекта, причем приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т.е. горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Достоинства: эффективное использование производственных потенциалов и, прежде всего, кадров; большие возможности оптимизации коллективов исполнителей; возможность реализации программно-целевого управления; возможность перестройки структуры коллектива при решении новых задач или при постановке новых целей.

В лекции "Классификация и состав машин, оборудования, сооружений и инструмента для добычи нефти и газа" также много полезной информации.

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов; сложность формирования психологического климата в коллективе; необходимость совмещения начала и окончания работ по отдельным проектам; необходимость периодической и радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Создание матричной структуры требует значительных затрат. Руководители должны обладать значительной управленческой компетенцией.

Проектная структура.

Здесь руководитель проекта может влиять на исполнителей только через функциональных руководителей.

Программно-целевая структура.

Это разновидность матричной структуры со специально созданным центром управления целевыми программами.

Бригадная форма организации труда.

Цель создания – разукрупнение крупных предприятий, т.к. повысились требования к качеству обслуживания потребителей, и многие предприятия стали ориентироваться на небольшие по емкости рынки.

Бригады формируются из рабочих, инженеров и менеджеров таким образом, чтобы они обладали производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечали за результаты своей деятельности.

Поделитесь ссылкой: