Разработка альтернативных стратегий

5. Разработка альтернативных стратегий.

Эталонные стратегии развития.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают че­тыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, технология и положение фир­мы внутри отрасли. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок,

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимых продуктов.

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, ко­торые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществ­лять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Рекомендуемые материалы

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находя­щимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продаж.

Третьей эталонной группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

- стратегия "сбора урожая". Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при­нести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность стратегий. По поводу этого говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Приведем кривую отраслевого роста:

Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

· как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

· как уберечься от последователей, которые, не тратя никаких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

В целом, для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения базового спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:

q патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;

q инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;

q использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

q консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

q конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе.

Угроза фирм-последователей.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок» , при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка или «цен прорыва» . Чаще всего, таким образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

Стратегия предприятий зрелых отраслей.

Перспективной является стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации возможно следующее решение: не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. Стратегия стабилизации может оказаться полезной в краткосрочный период, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Отрасли, переживающие спад.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:

1) Для того чтобы продолжить существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

2) Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

3) Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Характеристики конкурентных стратегий.

6 Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей позволяет:

§ определить возможные стратегические альтернативы;

§ сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать?

- Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

- В какие направления роста осуществлять инвестиции?

- Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

Уход с рынка товаров «собак».

Снятие сливок для товаров «дойных коров».

Удержание на рынке для товаров «трудных детей».

Проникновение на рынок/рост для товаров «звезд».

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать?

A. Какие из базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ – низких издержек; дифференциации; фокусирования; первопроходца; синергизма – наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над существенной долей рынка или использует другие преимущества, например, доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Дифференциация продукции.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Стратегия фокусирования.

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому такая стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Стратегия первопроходца.

Стратегия первопроходца или раннего входа на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

- данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;

- оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

- его проще завоевать, чем сохранить;

- при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, т.к. в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Данная стратегия используется инновационными фирмами.

Стратегия синергизма.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

B. Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

C. Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?

D. Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

Критерии выбора.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в 5 групп:

I Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ);

II Получение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;

- нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов.

III Соответствие целям предприятия;

IV Выполнимость стратегии: достаточность наличных ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией;

V Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: достижение портфельного баланса, учет выполнимости стратегии, использование эффекта синергизма.

Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?

3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимно связаны.

4. Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддерживать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива может быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.

7 Условия реализации стратегии.

1) Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием определяется на основе схем коммуникации и распределения полномочий. Чаще всего, изменения начинаются с управленческой структуры. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменению управленческой структуры, а также степени централизации управления.

2) Система управления предприятием: система планирования, составления бюджета, учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд, система управления ресурсами, исходя из функционального деления.

3) Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Общепринятые на данном предприятии ценности определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия.

4) Персонал и его квалификация. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.

Этапы формирования стратегии предприятия.

Основные этапы формирования стратегии предприятия следующие:

 I этап Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства, диагностика предприятия.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. На этом этапе может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющей на предприятии вторичной информацией. Подготовка ко второму этапу включает также формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

- научно-техническое;

- экономическое;

- отношения с поставщиками и потребителями;

- социальное;

- экологическое.

 II этап Определение целей и генерация стратегических альтернатив.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

 III этап Ранжирование стратегических проблем. Разработка целевых программ.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ограниченные ресурсы различного рода, которые должны быть распределены среди возможных направлений достижения поставленных целей. Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия.

План производства продукции и оказания услуг.

План производства продукции и оказания услуг является ведущим разделом плана предприятия. Ведущая роль этого раздела обусловлена следующим:

1) В нем определяется конечная цель деятельности предприятия – программа выпуска продукции и оказания услуг.

2) Он определяет профиль и производственную структуру предприятия.

3) На основе показателей этого раздела рассчитываются показатели практически всех остальных разделов тактического плана предприятия (рассчитывается потребность в материально-технических ресурсах, численность работающих, фонд оплаты труда, составляется смета затрат на производство и т.д.).

План производства включает:

1. перечень (номенклатуру) и краткую характеристику продукции, планируемой к выпуску, с указанием количества каждого вида продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении;

2. состав промышленных услуг сторонним организациям, их характер и объем;

3. данные об изменении объема незавершенного производства (прирост или убыль).

Продукция, включаемая в план производства, делится на группы:

a) изделия основные (профилирующие) – 001;

b) продукция на экспорт – 002;

c) новая продукция – 003;

d) изделия по госзаказу (спецзаказу) – 004;

e) товары народного потребления – 005;

f) изделия из материалов заказчика – 006;

g) прочая продукция;

h) работы промышленного характера и услуги другим организациям.

Разработка плана производства осуществляется на основе:

q плана маркетинга, расчета ожидаемого спроса на продукцию, наличия заказов;

q производственной мощности выпуска каждого вида продукции;

q расчета потребностей во всех видах ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

q возможностей технической и технологической базы;

q возможностей кадрового потенциала.

Показатели плана производства:

1) натуральные (штуки, метры, тонны);

2) стоимостные (рубли, тыс. рублей);

3) условно-натуральные (приводимые через коэффициент приведения к базовому изделию);

4) трудовые (нормо-час., чел.-час., станко-час.)

Натуральные показатели характеризуют номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции. Они лежат в основе оперативно-производственного планирования, главной задачей которого является обеспечение ритмичной работы предприятия путем целесообразного (оптимизированного) распределения производственной программы в пространстве и во времени. Натуральные показатели используются для характеристики специализации предприятия, при расчетах производственной мощности, себестоимости, прибыли и при оценке конечных результатов по выполнению договоров поставок.

В условиях многономенклатурного производства (машиностроение) натуральные показатели не сопоставимы.

Разновидностью натуральных показателей являются условно-натуральные показатели. Для приведения натуральных показателей к условно-натуральным применяются переводные коэффициенты, в качестве которых может выступать трудоемкость производства или величина потребительского эффекта. Под трудоемкостью понимается сумма затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции или на выполнение определенного объема работ (услуг). Трудоемкость является важнейшим фактором, обуславливающим численность промышленно-производственного персонала, загрузку оборудования, размер заработной платы.

В качестве переводных коэффициентов, отражающих потребительский эффект, может использоваться мощность, например, для турбин – тысячи киловатт, для двигателей – лошадиные силы. Условно-натуральные показатели используются на предприятиях, выпускающих однородную продукцию, различающуюся по размерам и сортаментам.

Стоимостные показатели служат для определения объема производства отдельных видов продукции и для расчета обобщающих объемных показателей предприятия в целом и его цехов. Объемными показателями, измеряемыми в стоимостной форме, являются товарная, валовая, реализованная и чистая продукция. Показатели товарной и реализованной продукции не отражают всех трудовых затрат, произведенных в течение расчетного периода времени.

Эти затраты полностью представлены только в показателях валовой продукции, которая включает в себя весь физический объем изготовленной в течение определенного периода времени продукции с учетом изменений остатков НП.

Товарная и реализованная продукция имеют также и натуральный измеритель.

Трудовые показатели применяются, как правило, для определения объема производства отдельных видов продукции и для расчета обобщающих показателей подразделений предприятия. Для измерения объема производства используется трудоемкость единицы продукции. Единицей измерения трудоемкости служит нормо-час., чел.-час., станко-час.

Товарная продукция (N_Т) – это готовая продукция (товар, полуфабрикат, промышленная работа, услуга), изготовленная предприятием для реализации потребителям, полностью укомплектованная и соответствующая требованиям ТУ (или стандартов).

В состав товарной продукции включаются:

a) все виды полностью изготовленной и комплектной продукции и полуфабрикатов, предназначенные для реализации;

b) работы и услуги производственного характера сторонним организациям;

c) продукция вспомогательных цехов и хозяйств, предназначенная для реализации; капитальный и средний ремонт оборудования и транспортных средств.

Товарная продукция не включает изменения остатков незавершенного производства (НП), полуфабрикатов своего изготовления для собственного потребления.

Товарная продукция определяется как в действующих, так и в сопоставимых оптовых ценах предприятия (без НДС, торгового налога с оборота).

Объем товарной продукции для каждого вида изделий или услуг: , а по всему объему товарной продукции:

,

где

N_Тi  – товарная продукция по i-му изделию (полуфабрикату);

N_i  – объем производства продукции i-го наименования в натуральном выражении, шт., т., м.;

Ц_0i  – оптовая цена i-го вида продукции, руб.;

n – номенклатура изготавливаемых изделий;

S_к.р.  – затраты на капитальные и средние ремонты оборудования и транспортных средств, руб.;

S_у  – стоимость производственных услуг сторонним организациям и капитальному строительству, руб., а также включает изменение остатков НП.

Реализованная продукция (N_Р) – это готовая продукция, поставленная заказчикам, потребителям и оплаченная ими.

Реализованная продукция способствует обеспечению единства между стоимостью и потребительской стоимостью товаров. Если продукция остается нереализованной, то это единство нарушается.

Оценка выполнения плана по реализации учитывает продукцию, которая полностью отвечает условиям поставки и договорам (заказов-нарядов).

,

где N_H, N_K  – остаток готовой нереализованной продукции на складе соответственно к началу и на конец планового периода.

Валовая продукция (N_в) включает готовые изделия, прирост остатков полуфабрикатов и НП, работы промышленного характера на сторону.

Показатель N_в используется для расчетов валового продукта и национального дохода. Для оценки производительности труда он не применяется, т.к. содержит большой повторный счет перенесенной стоимости использованных ресурсов и средств производства.

При укрупненных расчетах объем валовой продукции может быть определен через показатели валового и внутризаводского оборота.

Внутризаводской оборот – это суммарная стоимость продукции и услуг, которые используются и перерабатываются исключительно внутри завода, т.е. суммарный выпуск цехов, кроме цеха окончательной сборки и продукции цехов, отгружаемой потребителям.

Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на данном предприятии. Величина чистой продукции определяется как разница между ценой предприятия (оптовая цена) и суммой материальных затрат и амортизации.

Трудности использования чистой продукции:

· обоснованность затрат на заработную плату (нормативы);

· при малой доле заработной платы в себестоимости значительные изменения объема чистой продукции вследствие даже небольших колебаний заработной платы.

Валовой оборот – это сумма валовой продукции в рублях, выпускаемая всеми цехами предприятия. Этот показатель не характеризует физического объема продукции предприятия, т.к. стоимость продукции одних цехов может неоднократно повторяться в выпуске других.

Норматив чистой продукции (НЧП) – это часть оптовой цены, состоящая из ЗП, отчислений на социальное страхование и прибыли. Норматив утверждается по всей номенклатуре готовых изделий, полуфабрикатов, запасных частей, по всем работам и услугам промышленного характера, реализуемым на сторону.

Норматив чистой продукции на изделия рассчитывается по следующей формуле:

,

где:

 – зарплата производственных рабочих, определяется из калькуляции изделия как сумма основной и дополнительной заработной платы;

 – коэффициент, определяющий отношение заработной платы промышленно-производственного персонала предприятия по обслуживанию и управлению производством (т.е. без заработной платы основных производственных рабочих) к заработной плате основных производственных рабочих,

,

где:

 – годовой фонд основной и дополнительной заработной платы с отчислениями на социальное страхование промышленно-производственного состава, руб.;

 – то же производственных рабочих, руб.;

 – нормативная прибыль, которая рассчитывается по нормативу рентабельности :

,

где:

 – оптовая цена.

Норматив рентабельности устанавливается по отношению к себестоимости за вычетом материальных затрат, т.е.

,

где  – себестоимость за вычетом материальных затрат.

При большой номенклатуре выполняемых работ и выпускаемой продукции норматив чистой продукции устанавливается для предприятия в виде нормативного коэффициента чистой продукции . Этот коэффициент определяется как:

,

где:

 – объем НЧП;

 – объем продукции, выраженный в оптовых ценах.

 не может быть больше 1.

Рассмотрим на примере расчет коэффициента нормативной чистой продукции:

Объем производства, выраженный в нормативной чистой продукции  (руб.) определяется:

1. По готовым изделиям и продукции, планируемой в натуральном выражении через норматив

, [руб.],

где:

 – номенклатура изделий;

 – количество выпускаемого i-го вида продукции, натуральные единицы.

2. По продукции, планируемой только в стоимостном выражении, через нормативный коэффициент чистой продукции .

,

где  – объем планируемой продукции в стоимостном выражении.

3. По незавершенному производству продукции с длительным циклом.

,

где  – изменение остатков НП.

Производственная программа.

Важнейшим разделом плана производства является производственная программа, определяющая перечень, объем продукции, сроки выпуска, размеры НП.

Производственная программа цеха основного производства содержит детализированное номенклатурно-количественное задание, вытекающее из плана производства предприятия. Еще более детализируются плановые задания участкам. Для полной увязки показателей плана предприятия с цеховыми плановые задания цехам разрабатываются в порядке, обратном ходу технологического процесса, т.е. сборочного цеха к заготовительному.

 Для производственных процессов изделий машиностроения программа сборочного цеха  должна учитывать изменение числа готовых изделий на сборке, в испытаниях на начало и конец планируемого периода, т.е.

, [шт.],

где:

 – программа выпуска изделия, установленная планом предприятия, шт.

 – планируемый объем НП (запасов) на конец планового периода (на начало планового периода) в цехе сборки, шт.

Для цеха механической обработки программа выпуска .

,

где  – план по выпуску запасных частей.

Для заготовительного цеха программа выпуска  устанавливается, исходя из плановой потребности механического цеха в заготовках определенного вида, с учетом изменения размера НП, заказов для реализации на сторону и компенсации технически неизбежного планируемого брака в производстве.

При составлении программ производства продукции рассчитывают потребность предприятия в оборудовании (площадях) и размер загрузки с целью выявления и устранения диспропорций (перегруженных «узких» мест и недогруженных участков).

Такие расчеты называют объемными. Они выполняются по однотипным технологическим группам оборудования и содержат:

a) Определение загрузки оборудования по i-му наименованию продукции, обрабатываемой на данном виде станков.

 – норма времени на операцию обработки i-го вида продукции.

 – коэффициент среднего снижения трудоемкости в планируемом периоде.

 – коэффициент выполнения норм.

b) Объем планируемых работ необходимо сравнить с пропускной способностью оборудования.

Определение пропускной способности оборудования в планируемом периоде:

,

где:

 – действительный фонд времени работы оборудования;

 – число единиц оборудования данного вида.

c) Для определения соответствия технических возможностей планируемым объемам определяется коэффициент загрузки оборудования:

.

При  возникает превышение возможностей оборудования, т.е. оборудование перегружено – “узкое место”.

Объемные расчеты для производственных участков, не имеющих стационарного оборудования (сборочных, формовочных) выполняются относительно имеющейся производственной площади .

a) Загрузка производственной площади в планируемом периоде.

,

где:

 – цикл операции;

 – норма площади для сборки одного изделия, [м²].

b) Пропускная способность

c) Коэффициент загрузки производственной площади:

При  – «узкое место».

При наличии узких мест в производстве предусматриваются мероприятия, позволяющие устранить их путем пересмотра технологических маршрутов и режимов обработки, введения дополнительных смен, совершенствования организации труда, материального стимулирования и обслуживания рабочих мест, а иногда модернизации оборудования.

Производственная мощность предприятия.

Важным элементом при разработке плана производства является определение производственной мощности предприятия и отдельных цехов.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный годовой выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусматриваемых планом и использовании  производственного оборудования и площадей с учетом применения прогрессивной технологии, организации производства и труда.

К производственным площадям, учитываемым при расчете производственной мощности, относятся площади, занятые оборудованием, рабочими местами, транспортными средствами (конвейерами)

В общем виде производственная мощность оборудования :

,

где:

 – производительность оборудования в единицу времени, [шт/ч];

 – действительный фонд времени работы оборудования в планируемом периоде, [ч].

Для многономенклатурного производства.

                                      ,

где:

 – трудоемкость деталей, комплектов, изделий, изготовляемых на данном оборудовании в оборудовании в планируемом периоде, [ч/шт];

 – номенклатура изготовляемых объектов.

Исходными данными для расчета производственной мощности служат номенклатурно-количественные задания по выпуску продукции, прогрессивные плановые нормы трудоемкости, производительности оборудования, состав наличного оборудования и производственных площадей.

Производственная мощность является переменной величиной, т.к. с приобретением новой техники, внедрением новых технологий, улучшением организации производства она изменяется в течение планового периода (года). В связи с этим определяются входная и выходная мощность

,

где:

 – выходная производственная мощность;

 – входная производственная мощность;

,  – соответственно вводимая и выводимая производственные мощности в i-м периоде года;

 – число планируемых периодов ввода и вывода производственной мощности;

 – число месяцев действия вводимых производственных мощностей.

При вводе мощности в первом квартале величина принимается равной 10,5 месяцам, во втором квартале – 7,5 месяцам, в третьем – 4,5 месяцам, в четвертом – 1,5 месяцам.

При равномерном наращивании производственной мощности в течение года среднегодовая мощность определяется:

.

Производственная мощность на начало планового периода (входная мощность) определяется по наличию оборудования и действующим нормам трудоемкости, а на конец этого периода (выходная мощность) с учетом плана работ по модернизации оборудования, совершенствования технологии, расширению парка оборудования и других факторов.

,

где  – прирост или убыль производственной мощности в течение планового периода.

В плановых расчетах используется показатель среднегодовой мощности:

,

где:

 – входная производственная мощность;

 – вводимая производственная мощность;

 – выбывающая мощность;

 – период использования вводимых мощностей, [мес];

 – период, в течение которого выбывающие мощности не используются (от выбытия до конца года).

Производственная мощность промышленных предприятий выражается в тех же единицах, в которых планируется производство продукции: при однономенклатурном производстве в натуральных единицах, при многономенклатурном – в приведенных (условно-натуральных) единицах.

В условиях массового производства при изготовлении одного вида продукции на однотипном оборудовании мощность определяется по формуле:

,

где  – число единиц оборудования.

В условиях серийного производства, когда за каждым рабочим местом закреплено несколько детале-операций, а в производственных подразделениях осуществляется производство нескольких видов продукции производственная мощность определяется двумя способами:

1) Исходя из трудоемкости типового представителя:

.

2) Исходя из трудоемкости комплектов, т.е. в условных комплектах:

,

,

где:

 – коэффициент, определяющий долю отдельных j-х изделий в общей трудоемкости производственной программы (в трудоемкости условного комплекта);

 – трудоемкость j-го изделия;

 – число изделий, входящих в условный комплект.

Пример:

Даны изделия ;

;

.

,

,

.

.

.

При сборке изделий на поточной линии

, [шт],

где  – такт линии (или ритм).

,

где:

 – действительный фонд времени работы линии в планируемом периоде, [мин];

 – программа запуска по изделию за тот же период, [шт].

,

где  – число изделий в транспортной партии.

Мощность сборочных цехов, в которых объем выпуска зависит от наличной производительной площади выражается в квадратных метро-часах.

,

где:

 – полезная производственная площадь цеха, [м²];

 – действительный фонд времени использования площади, [ч];

 – норма площади для сборки одного изделия, [м²];

 – производительный цикл сборки, [ч].

Производственную мощность определяют для каждого подразделения по ведущему структурному звену: для участка – по ведущей группе оборудования, для цеха – по ведущему участку, для предприятия – по уровню мощности основного ведущего цеха.

Ведущее звено характеризуется следующими признаками:

· Значительной частью стоимости данного оборудования в общей стоимости всего оборудования

· Значительной трудоемкостью обработки в данном звене относительно трудоемкости всего технологического процесса производства продукции.

· Сложностью и ответственностью выполняемых операций

· Высокой степенью загрузки оборудования.

Оценка степени использования производственной мощности осуществляется по следующим показателям:

1) Коэффициент использования производственной мощности.

.

2) Средний коэффициент сменности работы оборудования

,

где:

 – среднегодовое количество единиц оборудования;

 – годовой выпуск продукции i-го наименования;

 – трудоемкость изготовления i-го вида продукции;

 – номенклатура программы производства продукции.

Анализ выполнения плана производства.

Анализ хода выполнения плана осуществляется с целью установления причин отклонения от плановых заданий, выявления негативных и позитивных тенденций развития, а так же определения резервов и путей их использования.

Анализ плана проводиться по следующим направлениям:

1) Сопоставление фактических и плановых показателей по объемам реализованной, товарной, валовой  продукции

2) Анализ состава продукции

3) Анализ ритмичности выпуска продукции

Ритмичная работа характеризуется соблюдением установленного периода повторяемости выпуска одной и той же продукции (такт)

4) Анализ степени использования производственных мощностей, площадей, загрузки оборудования.

5) Анализ незавершенного производства

6) Анализ качества продукции

По результатам анализа проводится корректировка плана производства и принимаются меры по устранению воздействия дестабилизирующих факторов.

Планирование сбыта и рекламных мероприятий.

Объекты продаж (план товарооборота) определяют направленность деятельности предприятия и являются объектом маркетинговой деятельности. Результаты маркетинга дают достаточно полное представление о положении на рынке. Эти данные являются основой для принятия плановых решений о сбыте.

Незавершенное производство.

Незавершенным производством (НП) называется выраженная в стоимостной форме не законченная изготовлением продукция, находящаяся на разных стадиях производства в виде заделов, подлежащих дальнейшей обработке. В состав НП входят заготовки, детали, сборочные единицы, комплекты, находящиеся на рабочих местах, в цеховых кладовых, в процессе технологических транспортировок, на сборке и испытаниях, а также законченные изделия, но не прошедшие технической приемки и не сданные на склад или заказчику. Материалы, заготовки, полуфабрикаты, полученные от поставщиков, если даже они завезены в цех, не включаются в состав НП до тех пор, пока они не запущены в обработку на данном предприятии.

НП – необходимое условие обеспечения непрерывности и ритмичности работы производства. Объем НП зависит от типа и объемов производства. На предприятиях с устойчивой номенклатурой и объемами продукции и относительно коротким циклом производства величина НП достаточно стабильна.

В натуральном выражении величина НП определяется как , [шт, комплект].

В стоимостном выражении планируемая величина НП на конец периода определяется по формуле:

,

где

N_дн  – среднедневной выпуск продукции, [шт/день];

S_изд  – плановая себестоимость изделия, [руб/шт];

Т_ц  – длительность производственного цикла, [дн.];

k_н.з.  – коэффициент нарастания затрат (готовности) в НП.

Длительность производственного цикла изготовления продукции определяется временем прохождения изделия от начала производства до приемки готовой продукции:

,

где

Σt_оп  – время технологических операций на стадиях заготовки, обработки, сборки;

Σt_м  – межоперационное время;

Σt_исп  – время испытаний, приемки.

Коэффициент нарастания затрат определяется отношением себестоимости изделия в НП S_н.з. к себестоимости готового иделия S_изд , т.е.             .

Расчет k_н.з.  может быть произведен точным или укрупненным способом. Точным методом k_н.з.  определяется на основе данных о распределении НП по операциям или стадиям производства.

Суть этого способа рассмотрим на примере:

            (действительная стоимость НП)

Укрупненно величина k_н.з.  определяется графическим путем. Для этого используется график, характеризующий нарастание затрат по дням или другим частям производственного цикла.

З₁  – предварительные затраты (затраты на материалы);

S_0ABC  – средства, вложенные в готовые изделия (себестоимость готового изделия).

Если условно принять, что все материалы для изготовления изделия запускаются в производство в первый день цикла, т.е. они переносят свою стоимость на себестоимость изделия в начале производственного цикла и принимаются в полном размере, а все последующие затраты расходуются равномерно, т.е. прочие элементы затрат в процессе производства нарастают относительно равномерно в течение производственного цикла и поэтому в расчете принимаются в половинном размере, то график примет следующий вид:

Введем дополнительную величину, характеризующую удельный вес материалов в себестоимости изделия:

Объем НП в сопоставимых оптовых ценах определяется с помощью переводного коэффициента:

НП (в оптовых ценах) = НП (с/с) * К_пер

К_пер  = ТП (в оптовых ценах)/ ТП (с/с)

за предыдущий период

Среднедневной выпуск продукции определяется как:

,

где

N_вып  – годовой объем выпуска продукции, [шт/год];

F_д  – эффективный действительный (реальный) годовой фонд времени [дн./год].

,

где

F_Н  – номинальный фонд рабочего времени (за вычетом праздничных дней), [дн.];

К_пр  – коэффициент планового простоя оборудования (ремонт, технологические простои),

К_пр   ≈ 0.03.

Величину НП можно определить по трудоемкости:

,

Ещё посмотрите лекцию "О том, как работает Internet" по этой теме.

где

k_г  – средний коэффициент готовности изделия;

k_г  = (фактическая трудоемкость незавершенного изделия) / (полная плановая трудоемкость t_изг ).

Значение k_г  колеблется от 0,3 до 0,8. При упрощенных расчетах принимается равным 0,5.

Объем НП и различные виды запасов (заделов) влияют на величину необходимых оборотных средств и коэффициент оборачиваемости этих средств. Чем меньше величина оборотных средств, тем меньше длительность оборота и выше прибыль предприятия. Эти условия обязывают постоянно изыскивать возможности снижения величины НП для повышения эффективности предприятия.

Расчет нормативной чистой продукции.

Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на данном предприятии. Величина чистой продукции определяется как разница между ценой предприятия (оптовая цена) и суммой материальных затрат и амортизации. Следовательно, чистая продукция состоит из заработной платы, начислений на нее и прибыли. Это устраняет заинтересованность в выпуске материалоемкой продукции и влияние внешних факторов на показатели работы предприятия.