Менеджерская концепция В.К. Тарасова
Менеджерская концепция В.К. Тарасова
Менеджерская концепция В.К. Тарасова
· составление деловых писем;
· сообщение;
· перехват и удержание управления;
· организация производства;
· коммерческая деятельность
_______________________________
Рекомендуемые материалы
Ориентирована на пять необходимых управленческих блоков:
· со составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, устав, инструкций;
· техника сообщения – умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
· Техника перехвата и удержания управления – стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и и мотивации кадров;
организация производства – оценка претендентов на рабочие места и наем на работу. Анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда. Организация производственной деятельности;
коммерческая деятельность – кредитование и банковское дело. Прогнозирование платежеспособности. Эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности. Организация акционерных обществ, организация выборных компаний, организация связей с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
Организационно-деятельностная игра (ОДИ)
3 группы:
1) группа претендентов (разбиваются на подгруппы);
2) группа экспертов
3) рабочая группа с функцией экспертной оценки.
_________________________
1) на базе орган Организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Конкур Отбор руководителей на базе ОДИ проводится в форме «марафона» (9 и более дней) и базируется на системомслительной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива и разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.
Организационно-деятельностная игра
В соо В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:
1 фаза. Игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами.
2 и 3 фаза . Обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации
4 фаза. О обсуждается тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.
Орган Традизационно участники ОДИ разбиваются на 3 группы:
4) группа претендентов (разбиваются на подгруппы);
5) группа экспертов
6) рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутиный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.
После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство ОДИ:
- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
- выявление основных производственных проблем и коллективов;
- формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки ОДИ – психологическая жесткость процедуры, когда за бортом остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требуюущие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.
1. Способ ситуационного моделирования. Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-психологических условиях. Недостаток – в длительности и высокой стоимости.
На заключительном этапе центральным является процесс легитимизации его результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем же органом, который создал конкурсную комиссию. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Беседы, связанные с отбором персонала.
Обычно беседы связанные с отбором персонала занимают несколько этапов. На первом этапе с претендентом на трудоустройство ведет переговоры представитель отдела кадров. На завершающем этапе перед вынесением соответствующего решения эти переговоры ведет руководитель. Сегодня все чаще в российских фирмах, если в штате организации есть социолог, эта работа поручается ему. Для того, чтобы провести деловую беседу с поступающим на работу на конкурсной основе, социолог должен уяснить для себя требования к должности. В последнее время получило распространение «стрессовое интервью» - метод предложенный для проведения собеседований рекрутером из Нью-Йорка для подбора руководителей[1]. Этот менеджер считал, что собеседование, построенное на серии оскорбительных вопросов, помогает раскрыть истинную сущность человека. Российские рекрутеры по персоналу в стрессовое интервью включают элементы ролевых игр и задают провоцирующие вопросы. Например, просят рассказать претендентов, какой вклад они внесли в развал собственной компании. Когда нужно найти эмоционально устойчивого специалиста, некоторые прибегают к откровенно шоковым методам, например, могут неожиданно плеснуть в лицо стакан воды.
Обычное собеседование включает такие вопросы:
· Что Вы знаете о нашей компании?
· Почему хотите работать именно здесь?
· Что Вы считаете наиболее существенным достижением вашей жизни за последние годы?
· Какие Ваши слабые и сильные стороны?
· Каковы Ваши цели, связанные с карьерой на ближайшие пять лет?
· Вы предпочитаете индивидуальную работу или в команде?
· Какими нравственными ценностями Вы руководствуетесь?
· Как обстоят Ваши дела с кредитами?
· Что побуждает Вас работать? И т.п.
Образец проведения стандартного/структурированного интервью.
Слайд 11.19
Образец проведения стандартного/структурированного интервью.
I.Предварительная подготовка.
· Установление контакта.
· Снова опишите, продавайте позиции.
II. Результаты, необходимые фирме.
III.Цели и перспективы.
IV. Вопросы кандидата
V. Завершение интервью.
1.Предварительная подготовка.
Убедитесь, что вся необходимая информация подготовлена и находится под рукой.
· Установление контакта.
Постарайтесь, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Выйдете поздороваться с кандидатом в приемную. Приводите «кандидата в комнату для переговоров. Задайте ему несколько вопросов, не относящихся к делу, например: «Трудно ли было добраться сюда?» «Вы легко нас нашли?». Попросите кандидата сесть, предложите ему кофе, чаю, воды. Объясните ему, к какому делу собираетесь приступить.
· Снова опишите, продавайте позиции.
Подтвердите информацию об открывшейся возможности. Опишите отдел, проект, ту роль, которую играет эта должность в структуре компании, также сообщите все значимые сведения о компании. Определите требуемую квалификацию и скажите о предпочтениях руководителя компании или отдела.
II. Результаты, необходимые фирме.
(Отбирая кандидата, вы убедились, что его квалификация соответствует требованиям фирмы). Попросите кандидата письменно сформулировать три пункта из своих успехов и достижений, строя фразы с помощью ключевых слов! Проверьте резюме кандидата, его успехи и достижения с точки зрения конкретных требований, предъявляемых к предлагаемой позиции. Исходя из спехов и достижений: попробуйте убедиться в том, что кандидат может решить проблему или добиться желаемого результата, исходя их требований предлагаемой позиции.
Проверка технических знаний и дальнейшее ознакомление/пристрелочный опрос проводится в случае, когда возникает необходимость получить более подробную информацию об опыте кандидата.
III. Цели и перспективы.
Еще раз выясните желания кандидата и сравните, соответствуют ли его карьерные цели вакансии, открывшейся на фирме.
Как кандидат описывал идеальную перспективу на стадии отбора? Где кандидат думает работать через год, три, пять лет? В фирме какого типа предпочел бы работать кандидат? Почему? В фирме какого типа кандидат меньше всего хотел бы работать? Каковы личные цели кандидата.
IV. Вопросы кандидата
V. Завершение интервью.
Примерные вопросы для интервью:
o Кто бы мог дать вам наилучшие рекомендации и почему?
o Кто бы мог дать о вас наихудший отзыв и почему?
o Что вы сделали для того, чтобы ваша фирма/отдел давал больше прибыли?
o Что вы сделали для того, чтобы ваша фирма/отдел сэкономили затраты?
o Что вы сделали для того. Чтобы ваша фирма/отдел сэкономили время, увеличив объем работ?
o Чем вы сумели выделиться среди своих сотрудников?
o Расскажите мне по порядку о том, как вы профессионально росли на вашей нынешней работе и о том, что вы сейчас делаете изо дня в день.
o Расскажите о проблеме, с которой вы столкнулись на вашей нынешней работе и как вы ее решили?
o Каковы ваши ближайшие и долгосрочные цели?
o Среди обязанностей, которые, как нам хотелось бы, вы будете исполнять, есть три наиболее важные (перечислите их). Каким опытом вы обладаете для решения этих задач?
o Есть ли у вас другой опыт или знания, которые были бы нам полезны?
o Какие личные задачи стояли перед вами, когда вы взялись за вашу нынешнюю работу?
o Насколько вам удалось их решить?
Вопросы относительно образования.
o Какие предметы в больше/меньше всего любили/не любили в средней школе/университете?
o Какие оценки вы получали по любимым и по нелюбимым предметам?
o По каким предметам вы шли лучше, чем по другим? Хуже?
o почему вы решили учиться в университете?
o Почему вы специализировались по?
o Почему вы решили посещать?
o В какой внеучебной деятельности вы принимали участие? Почему именно в этой?
o как вы планировали свою карьеру в начале университетского курса?
o Как вы планировали свою карьеру, когда закончили школу/университет?
o Что вам дало обучение в средней школе/университете?
o Если бы у вас появилась возможность снова учиться в школе, чтобы вы изменили или вообще ничего не меняли бы?
o Какие спецкурсы вы выбирали? Почему?
o Насколько средняя школа/университет подготовили вас к «реальной» жизни?
o расскажите, как вы изучали (любую область, имеющую отношение к вакансии)?
o Как вы полагаете, изучение этой области подготовило вас к той работе, которая требуется на предлагаемой вам должности?
o Когда вы решили, что хотите быть специалистом в области_________?
o Назовите ваших любимых/нелюбимых учителей/преподавателей в средней школе/ в университете? Почему вы их любили/не любили?
o Расскажите, как вы организовывали свои занятия во время обучения в школе/университете?
o Расскажите о том, где вы подрабатывали во время обучения в школе/университете?
o Какая из этих временных работ была для вас самой интересной/самой неинтересной?
o Как вы проводили летние каникулы, когда учились в школе/университете?
o Почему вы работали во время обучения в школе/университете?
o Есть ли у вас планы продолжить обучение? Если есть, то какие?
o Что по-вашему, самое трудное в совмещении работы и учебы?
o Какой совет вы бы дали тому, кто хочет учиться и работать одновременно?
Вопросы относительно предшествовавшего опыта и прочих связанных с работой тем
o Опишите, пожалуйста, ваш обычный рабочий день.
o Как бы вы описали идеального менеджера? Подчиненного? Сотрудника?
o С какими людьми вам трудно/легко работать? Почему?
o Что вам больше всего нравилось/не нравилось в вашей последней работе?
o Опишите, пожалуйста идеальную обстановку на работе?
o Какие мотивы вами движут? Почему?
o Благодаря каким качествам вы являетесь эффективным руководителем?
o Каково ваше наивысшее карьерное достижение до настоящего момента? Почему?
o Вспомните и опишите ситуацию, когда вы оказались под давлением на работе на последнем месте работы. Как вы с ней справились?
o В чем по-вашему, состоит долг нанимателя перед служащим?
o Как вы относитесь к деловым поездкам?
o Расскажите о том, как часто и как надолго вам приходилось выезжать в командировки раньше?
o Как вы относитесь к переездам? Существуют ли такие места, куда бы вы не хотели переезжать?
o Какие из ваших обязанностей на последней работе казались вам тяжелыми?
o как вы оцениваете свое карьерной продвижение до настоящего момента?
o Расскажите о тех проблемах, с которыми вы столкнулись на вашем последнем месте работы.
o Чем ваша нынешняя работа отличается от предыдущей?
o Какая работа из тех, которыми вы занимались, оплачивалась лучше/хуже всех?
o Как вы думаете, насколько ваша теперешняя работа подготовила вас к тому, чтобы возложить на себя дополнительные обязанности?
o какая ситуация на протяжении всей вашей карьеры оказалась для вас самой болезненной и неприятной?
o Почему вы хотите оставить свое настоящее место работы?
o Что вы думаете о том стиле руководства, который сложился в вашем отделе/подразделении на последнем месте работы?
o Если бы я попросил вашего супервизора/руководителя описать вашу работу, что бы он сказал?
o Что бы вы сделали, если…?
o Как бы справились с…?
o Какие перспективы вы видите на новом месте работы по сравнению со старой?
o Что бы вы хотели найти на новой работе?
o Оказала ли влияние военная служба на то, какую область вы для себя выбрали?
o расскажите, пожалуйста, чем вы занимались в армии?
o Чего вы бы хотели добиться в своей карьере в ближайший срок и в отдаленном будущем?
o Чего вы бы хотели избежать в будущей работе?
o Какие требования предъявляете к заработной плате?
o Кто или что повлияло на вас в постановке карьерных целей? Как именно?
o Чему вы обязаны своими успехами?
o Что, по-вашему, является вашей сильной стороной?
o В каких областях вам надо усовершенствоваться? Каким образом вы собираетесь совершенствоваться?
o Какой вы, по вашему мнению, руководитель? Подчиненный? Сотрудник?
o Какая часть вашей работы приносит вам наибольшее удовлетворение?
o Как вы выполняете задачи, которые вам не по душе?
o Как вы распределяете время?
o каков ваш стиль руководства?
o Чему вы научились на каждой из предыдущих работ?
o Приведите, пожалуйста, примеры решений, которые вы принимали в ходе работы. Каковы были последствия этих решений?
o каким образом вы принимаете решения?
o Умеете ли вы, с вашей точки зрения. Распределять работу между подчиненными?
o Что вы считаете своим стандартом рабочей дисциплины – в отношение себя самого и своих подчиненных?
o Расскажите, пожалуйста, о том, какие отношения сложились у вас с последним руководителем.
o Приведите, пожалуйста, пример проекта, реализация которого не соответствует вашим планам. Что произошло?
o Чем вас привлекает эта должность в нашей фирме?
o По каким причинам вы стали работать на нынешней вашей должности?
o В чем заключается самая большая ответственность в вашей нынешней работе?
o Опишите свое продвижение на последнем месте работы.
o За что руководители вас хвалили/критиковали?
o Что вы можете предложить нашей фирме?
o Вписывается ли предлагаемая должность в ваши личные планы?
o В каких ситуациях, связанных с работой, вы чувствуете себя наиболее комфортно/напряженно и стесненно?
o Почему вы согласны на уменьшение оплаты?
o Почему вы решили стать __________?
o Почему вы хотите поменять сферу деятельности?
o В чем заключается главная ответственность руководителя/подчиненного?
o Как вы относитесь к однотипным, повторяющимся заданиям?
o Как вы относитесь к тому, что вашу работу тщательно контролируют?
o Как вы относитесь к работе в сверхурочное время?
o Как вы относитесь к тому, что вас в любое время могут вызвать на работу?
o Какие причины показались бы вам основательными для того, чтобы работать в этой фирме до пенсии?
o Какие причины могли бы заставить вас уйти с этой работы?
o При каких обстоятельствах, если такие имеются, вы полагаете, что супервизор или менеджер должен выполнять обязанности своих подчиненных?
o Как бы вы справились с починенным, который систематически опаздывает?
o На этой работе от вас потребуется способность/умение ____________? Каким опытом в этой области вы обладаете?
o Что, по-вашему, на этой должности будет самым трудным и что будет приносить наибольшее удовлетворение__________?
o Если вас попросят выполнить работу, которая не входит в ваши функциональные обязанности, что вы ответите?
o Что, по-вашему, означает «лояльность фирме»? До каких пределов она простирается?
o Как вы будете вести себя, обсуждая с начальством недовольство работой?
o Что мог бы предпринять ваш предыдущий работодатель, чтобы убедить вас остаться?
o Приходилось ли вам увольнять кого-нибудь? Расскажите, как это было?
o Хотите ли вы сообщить мне какиеп0-нибудь сведения о вашей квалификации, которые помогут мне принять окончательное решение?
Слайд 11.20
Ситуационно-поведенческое интервью (СОПР)
С- Ситуация
О- Отрезки
П –Поведенческие характеристики
Р- Результаты
_____________________________
Инструкция по применению ситуационно-поведенческого интервью.
Раздел 1.
Ознакомление с интервью
Интервьюируемый не знаком со стилем проведения подобных интервью. Чтобы он во время интервью чувствовал себя непринужденно, объясните ему, что ситуационно-поведенческое интервью – техника новая, которую мы применяем для развития управленческого персонала. Цель его состоит в том, чтобы выяснить, как вы вели себя в реальных ситуациях, а не «чтобы вы сделали бы…»
Интервьюируемого полезно в общих чертах познакомить с тем, как будет проходить интервью. Это удобно сделать, когда вы просите интервьюируемого определить ситуацию, а затем разбиваете е на отрезки. Например:
«Я буду просить вас определить ситуацию, потом – конкретизировать, чем она завершилась, а затем – разбить ее на те отрезки, которые. По вашему мнению, и привели к данному результату».
«Потом я буду возвращать вас к каждому из этих отрезков и просить вас, чтобы вы в подробностях описали, в чем состояла ваша роль. Меня интересует именно ваша роль. Мне интересно, что вы сказали, подумали, сделали, почувствовали».
«Если мне будет не совсем понятна ваша роль, я остановлю вас и попрошу рассказать поподробнее».
«Я буду постоянно делать заметки, и если вы скажете что-нибудь важное, я это запишу, а потому сможем к этому вернуться».
Помните:
· Испытуемый должен чувствовать себя непринужденно
· Не забывайте о языке
· Определите заранее только основные этапы
· Используйте только ту информацию, которая может быть закодирована
· Остановите вашего интервьюируемого если он начнет говорить от первого лица и объясните, что вы заинтересованы в их роли.
Раздел 2.
Модель СОПР
Модель СОПР описывает основные стадии Ситуационно-поведенческого интервью:
С- Ситуация
О- Отрезки
П –Поведенческие характеристики
Р- Результаты
Цель интервью состоит в выявлении примеров поведенческих навыков СОПР, которая служит для осуществления контроля над процессом интервью.
Первая поведенческая ситуация
o Задайте вопрос, чтобы получить информацию о первой поведенческой ситуации.
«Можете ли вспомнить какой-нибудь отрезок времени на вашей нынешней работе за последние год-полтора, когда дело, которым вы занимались, шло хорошо?»
Это открытый вопрос, под него подходит широкий спектр ситуаций, и с его помощью можно вскрыть самые различные типы поведения, к которым прибегает испытуемый для достижения результата. Если испытуемый сумеет вспомнить конкретный случай, в ответ на этот вопрос вы получите океан информации.
o Дайте интервьюируемому время на то, чтобы вспомнить. Скорость ответа никак не влияет на результат интервью,
o Когда интервьюируемый вспомнит событие, попросите испытуемого разбить для вас это событие на отрезки.
Внимание: не продолжайте тест, пока не выясните ситуацию и ее отрезки.
o После того, как событие разбито на этапы, попросите испытуемого вернуться к первому этапу и, чтобы получить поведенческую информацию, задавайте ему открытые вопросы, например:
· Почему возникла эта ситуация?
· Кто в ней участвовал?
· Что вы подумали… почувствовали?
· Что вы сделали…сказали?
· И что из этого получилось?/Каков был результат?
Добивайтесь, чтобы интервьюируемый сосредоточился на том, что он сказал, сделал, подумал.
Раздел 3.
Дополнительные поведенческие ситуации.
Попросите рассказать о двух-трех событиях, в которых поведение интервьюируемого было эффективным и неэффективным.
«Можете ли вы вспомнить какой-нибудь отрезок времени на вашей нынешней работе за последние год-полтора…
Эффективное поведение – когда вы были особенно довольны своей работой
Или
- когда вы чувствовали удовлетворение работой»
Или
- дела шли отлично
Неэффективное поведение – когда вы были не удовлетворены своей работой
Или
- когда вы бы хотели, чтобы дело шло иначе»
Или
- когда дела шли неважно
Или
- вы были по-настоящему расстроены
Помните
· Вы должны удостовериться, что испытуемый понимает, что вы хотите услышать о событии, связанном с работой
· Дайте испытуемому время на то, чтобы вспомнить событие. Скорость ответа не влияет на окончательный результат теста
· задавайте ему открытые вопросы, например:
-Почему возникла эта ситуация?
-Кто в ней участвовал?
-Что вы подумали… почувствовали?
-Что вы сделали…сказали?
-И что из этого получилось?/Каков был результат?
Целевые вопросы, направленные на выяснение конкретных рабочих качеств
интервьюируемого.
Иногда вам бывает нужно получить информацию о конкретном рабочем качестве, которое играет главную роль в предлагаемой работе.
Например, попросите каждого интервьюируемого:
«Расскажите о том времени, когда вам для выполнения задачи пришлось руководить группой»
«Расскажите мне о том времени, когда вы особенно эффективно руководили группой».
Другие варианты
Ориентация на достижение цели
«Расскажите мне о случае, когда вам пришлось пойти на риск»
«Расскажите мне о том времени, когда дела с вашим проектом шли неважно»
«Расскажите мне о ситуации, казавшейся абсолютно безвыходной, в которой вам приходилось действовать»
Инициатива
«Расскажите мне о случае, когда вам представилась возможность что-то сделать»
Отношение к договору/качеству
«Расскажите о случае, когда клиент или потребитель не получил от вас заказанное оборудование или обслуживание».
«Опишите ситуацию, в которой вам пришлось принять меры к улучшению качества или повышению точности информации».
Качества руководителя
«Расскажите, как вы поступаете с распределением неприятной работы».
«Расскажите о ситуации, в которой вы были вынуждены работать с неприятным вам подчиненным.»
«Расскажите мне о том времени, когда вы чувствовали себя лидером.»
Организационные способности
«Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с организационными вопросами»
«Расскажите о случае, когда вам пришлось положиться на собственные познания в организационных делах (внутренних или внешних), использовать связи или знакомства, чтобы получить результат или информацию.»
Умение влиять на ситуацию
«Расскажите мне о случае, когда вам для достижения цели по работе надо было произвести на кого-то впечатление.»
«Расскажите мне, приходилось ли вам для достижения цели по работе влиять на кого-то (на группу)?»
«Расскажите мне о самом эффективном плане или тактике, которую вы применили, чтобы убедить подчиненных, начальство или клиента.».
Способность к обучению других
«Расскажите мне, что происходило, когда вы помогали кому-нибудь научиться чему-то новому.»
«Расскажите, как вы в последний раз играли роль учителя (руководителя, помощника) своего подчиненного.»
«Расскажите мне, как вы удачнее всего помогли подчиненному достичь поставленной цели»
Слайд 11.21
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
__________________
В грамотных организациях руководители при помощи социологов ориентируют человека на построение карьеры. Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.
Слайд 11.22
Типы карьеры:
профессиональная карьера
внутриорганизационная карьера:
· вертикальная
· горизонтальная
· центростремительная
__________________
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движений человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
· Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
- Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
По другой типологии можно выделить вертикальную карьеру (должностной рост), горизонтальную карьеру (продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии), центростремительную карьеру (продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений). Вероятнее всего в малом предприятии сделать продолжительную карьеру. Если фирма большая – 100 человек – возможно, сделать внутриорганизационную карьеру (вертикальную).
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.
Слайд 11.23
Этапы построения карьеры:
1.предаврительный этап (до 25 лет).
2. предварительный (до 30 лет)
3.продвижение (до 45 лет).
4. завершение. (после 50 лет).
5.пенсионный (после 60 лет).
_____________________________
Можно выделить следующие этапы построения карьеры.
1.Предаврительный этап (до 25 лет). В это время молодой сотрудник только готовит себя к трудовой деятельности. В это время в организации он ищет безопасности и социального признания. Естественно к молодому сотруднику в организации отношение настороженное. Новичок всегда «темная лошадка», а потому возможно, личность опасная. Первое время коллектив оценивает молодого сотрудника только как человека, а не как ценного специалиста. Поэтому, немаловажно, чтобы с коллегами и начальством отношения сложились по возможности благоприятно. Для этого молодой сотрудник не должн быть ленив, угрюм, необщителен, а также одеваться исключительно так, как принято в его «тусовке».
2. Предварительный (до 30 лет). В это время продолжается подготовка к трудовой деятельности, осуществляется осознанный выбор области деятельности. В это время доминирующими стремлениями сотрудника остается социальное признание, но добавляется независимость, поскольку он уже имеет некоторый опыт в своей деятельности и претендует на доверие по отношению к себе как к специалисту.
3. Продвижение (до 45 лет). Основные силы сотрудник бросает на профессиональное развитие. Самореализация становится главной целью на этом этапе развития карьеры.
4. Завершение. (после 50 лет). Осовная задача в это время – удержание социального признания. Подрастают молодые кадры. Становится очевидной необходимость подготовки собственной смены, пора готовиться к выходу на пенсию.
5. Пенсионный (после 60 лет). В это время сотрудники покидают руководящие посты, переходят к более рутинным видам трудовой деятельности. Чаще всего, если человек желает продолжить работу, он ищет себя в других сферах деятельности.
Слайд 11.23
Составляющие деловой карьеры:
- образование
- место жительства
- образ жизни
- активность жизненной позиции
- характер
______________________________
Составляющими деловой карьеры являются:
- Образование само является объектом планирования и важнейшим фактором, влияющим на содержание жизненных планов и длительность планируемого периода. Когда целью плана становится получение образования, то все другие цели, во-первых, связываются с ним и, во-вторых, подчинены ему. В свою очередь, уровень образования – отправная точка в планировании будущего. Получение образования в определенных сферах деятельности, или в приоритетных высших учебных заведениях (например, МГУ им. М.В. Ломоносова, МГИМО, МИФИ и т.п.) дают изначально карт-бланш соискателю. Требования к узкой профессиональной специализацией, обозначившиеся под влиянием научно-технического прогресса, возросшей динамики общественной жизни, вывили необходимость постоянного обучения сотрудников на протяжении всей трудовой деятельности. Поэтому в первую очередь смогут продвигаться по карьерной лестнице сотрудники, лего обучающиеся.
· Место жительства в жизненных планах личности может быть и объектом планирования, и обстоятельством, определяющим выбор средств достижения планируемых рубежей. Планирование перемены места жительства нередко влечет за собой коррекцию жизненных планов в целом, перестройку приоритетов в целях и средствах. Место жительства существенно влияет и на выбор средств, с помощью которых предполагается достижение поставленных целей. В некоторых регионах определенные виды трудовой деятельности могут отсутствовать. На сегодняшний день в России трудится много гастробайтеров из ближнего и дальнего зарубежья. Перед ними особенно остро стоит вопрос гражданства, регистрации по месту временного проживания. Не секрет, что многие организации предпочитают не брать на работу людей, не имеющих вышеуказанных факторов.
· Образ жизни личности также является объектом планирования и фактором, влияющим на выбор средств достижения целей. Образ жизни определяется совокупностью видов деятельности, которые человек активно использует в социальном бытии. Следовательно, чем многообразнее деятельность, тем большим количеством способов возможно осуществление жизненных планов. В известной степени планирование образа жизни предшествует разработке других планов, установлению различных жизненных рубежей и этапов, достижение которых должно привести к определенному образу жизни как ее цели.
· Активность жизненной позиции влияет на общественную значимость планов, приоритеты целей, выбор общественно значимых целей и отражается в средствах, реализации различных планов.
· Характер – своеобразный личностный ресурс, по значимости с которым не сравнимы даже способности. Характер и другие психологические свойства проявляются в широте планов, их устойчивости, энергичности и силе сопротивления трудностям, возникающим при достижении поставленных целей. Характером определяются глубина и степень переживания неудач, неизбежных даже при хорошо взвешенных жизненных планах. Поэтому помощь в планировании будущего непременно должна включать воспитание характера. Лучшим средством этого могут быть сами планы на будущее, разработанные с учетом возможностей личности.
Слайд 11.24
Типология лчностей Дж. Голланда:
| Тип личности | Содержание деятельности |
| 1. Реалистический | Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
| 2. Исследовательский | Ориентация на поиск |
| 3. Артистичный | Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
| 4. Социальный | Ориентация на взаимодействие с людьми |
| 5. Предпринимательский | Ориентация на влияние на людей |
| 6. Конвенциональный | Ориентация на манипулирование данными, информацией |
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология лчностей Дж. Голланда:
| Тип личности | Содержание деятельности |
| 1. Реалистический | Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
| 2. Исследовательский | Ориентация на поиск |
| 3. Артистичный | Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
| 4. Социальный | Ориентация на взаимодействие с людьми |
| 5. Предпринимательский | Ориентация на влияние на людей |
| 6. Конвенциональный | Ориентация на манипулирование данными, информацией |
В основном жизненные планы основываются на стремлении к достижению нескольких целей, объединенных в иерархические комплексы (взаимозависимые цели) или связанных временной последовательностью (сначала создается благоприятная ситуация для достижения одной цели, затем – другой, для чего к этому времени формируются соответствующие обстоятельства). Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации доминирующей и второй ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
1) Традиция. Вопрос о выборе не возникал в силу обычаев, традиций («в нашем роду все мужчины были кузнецами: дед, отец, мой брат и я»).
2) Случай. Выбор произошел случайно в силу некоего события («я никогда не стал бы преподавателем философии, если бы не тяжелая болезнь, вследствие которой я не смог больше оставться летчиком»).
3) Долг. Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми («наша страна нуждается в защите, поэтому я выбрал для себя карьеру профессионального военного»).
4) Целевой выбор. Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (я знаю, что профессия программиста модная и высокооплачиваемая, к тому же я люблю компьютеры, поэтому я ее и выбрал»).
Реалистичность и действительность жизненных планов, их осуществимость зависят от сложившихся приоритетов объектов планирования. Между тем человек не всегда способен правильно выстроить эти приоритеты с учетом объективных и субъективных факторов. На реалистичность планов, темп их осуществления, обоснованность с точки зрения точности и экономичности выбираемых средств влияет жизненный опыт. Человек не только в юном, но и зрелом возрасте нуждается в активной и постоянной помощи в определении значимости и очередности событий, определяющих жизненные планы. Эта помощь должна быть направлена прежде всего на определение основного, ведущего объекта планирования и связанных с ним целей.
Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
· Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
· Адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
· Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
· Интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
· Мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
· Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации;
· Наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии находит единомышленников и учеников, которые перенимают опыт.
Слайд 11.25
| Наставник | ||||||
| Авторитет | ||||||
| Интернал | Мастер | |||||
| Адепт | Адаптант | |||||
| Оптант |
Фазы развития профессионала можно представитьследующей схемой:
| Наставник | ||||||
| Авторитет | ||||||
| Интернал | Мастер | |||||
| Адепт | Адаптант | |||||
| Оптант |
Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
| Менеджер по персоналу | Оценка при приеме на работу Определеннее на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями[2], в частности:
Среди объективных условий карьеры:
· Высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
· Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
· Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
· Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Слайд 11.26
Типы российской карьеры:
· суперавантюрная карьера
· авантюрная
· преобразующая
· эволюционная
· традиционная
· последовательно-кризисная
· прагматичная
· отбывающая
________________________
Специалисты по управлению считают, что для современной России характерны 8 типов карьеры:
1. Суперавантюрная карьера предполагает либо очень высокую скорость должностного продвижения, либо резкое изменение сферы деятельности. Такие карьеры бывают: случайные (от удачного стечения обстоятельств- человек отказался вовремя в нужном месте) или совместные (базируются на продвижении с сильным лидером, друзьями).
2. Авантюрная. Означает пропуск 2-х должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенное изменение сферы деятельности.
3. Преобразующая. Высокая скорость продвижения или расширение влияния может быть как постепенным, так и скачкообразным, речь идет о карьере в новой области, новой сфере производства.
4. Эволюционная. Продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Ориентация не только на дальнейшее продвижение, но и на совмещение общественных и личных интересов.
5. Традиционная. Постепенное продвижение. Скорость продвижения определяется управленческими способностями человека, отчасти его связями и протекцией, а также особенностями карьеры в данной области.
В лекции "18.2 Начало Великой Отечественной войны" также много полезной информации.
6. Последовательно-кризисная. Подразумевает постоянную адаптацию к переменам в период радикальных изменений. Невозможность адаптации ведет к движению вниз по должностной лестнице. Цель руководителя – сохранить занимаемые позиции.
7. Прагматичная. Наиболее простой способ решения карьерных задач – изменение сферы деятельности или организации.
8. Отбывающая. Характерна для тех, у кого карьера завершена. Основная задача – удержать занятую позицию.
Из все вышеперечисленных типов наибольшая эффективность связана с преобразующим и эволюционным типами карьеры. В последовательно-кризисном, прагматическом и отбывающем типе преимущество отдается личным интересам – самореализации, самоутверждения, получении средств к существованию. Суперавантюрная и авантюрная карьеры имеют потенциальную опасность для фирмы, поскольку они нацелены на получение власти и личное обогащение. В таких фирмах управляют родственники, друзья и лично преданные люди. Эти карьеры особенно распространились в 90-е г.г., сокращая количество отбывающих и последовательно-кризисных карьер. Стабилизирующая и прагматическая карьеры встречаются крайне редко.
[1] Горелова Е. Шоковое собеседование.// Справочник карьериста 2003/2004, ГУИПП «Кострома», с. 56-58.
[2] Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995.
