Классификация моделей культур фонса тромпенаарса - хэмпдэна-тернера

Классификация моделей культур фонса тромпенаарса - хэмпдэна-тернера

Слайд 10.47

Параметры классификации моделей культур  Ф. Тромпенаарса и  Ч. Хэмпдэна – Тернера:

- степень централизации управления и дистанция власти

- степень формализации управленческих функций

- целевая направленность деятельности

____________________________________

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации наиболее интересной (и релевантной по отношению к нынешним российским проблемам), по моему мнению, является классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Чарльзом Хэмпдэном - Тернеро⁵.

В основу моделирования было положено отношение раз­личных деловых культур к таким параметрам (характеристи­кам) организации, как:

Рекомендуемые материалы

- степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность — эгали­таризм);

- степень формализации управленческих функций (дилем­ма: формальная — неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности

- целевая направленность деятельности (дилемма: ориен­тация на личность и межличностные отношения — на решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм вы­деляются следующие четыре основные модели организацион­ной (управленческой) культуры: "Управляемая ракета" ''Ин­кубатор", "Эйфелева башня " и "Семья ".

Слайд 10.48

Модели организационной (управленческой) культуры

Модели организационной (управленческой) культуры

Эгалитарная культура

Иерархическая культура

Модели культуры "Инкубатор" и "Управляемая ракета" от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верх­ними и нижними этажами управления невелико и, следова­тельно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры "Семья" и "Эйфелева башня" яв­ляются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне".

С точки зрения целевой направленности модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на разви­тие личности. И следовательно, важнейшим аспектом моти­вации для работника здесь выступает возможность профес­сионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому вы­сокому уровню потребностей по А. Маслоу)

Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться техно­логических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного измене­ния заложена в парадигму существования компании. Функ­ции легко делегируются и принимаются в коллективе едино­мышленников-профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, "Управ­ляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение кон­кретной цели и результата. Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной коман­де.

Модель культуры "Управляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата.

Именно из лексикона деловой культуры "Управляемая ракета" в управление пришли термины "миссия", "стратегическое видение", позиционирование по отношению к лидеру и т.п. Культура после определения цели и задач подразумевает широкое делегиро­вание функций, развитие матричных систем управления, формирование проектных групп, т.е. ориентированных на до­стижение конкретного результата временных рабочих коллек­тивов. Наиболее эффективно действую­щей моделью мотивации здесь является плата за результат .

Хотя модель деловой культуры "Эйфелева башня", так же как и модель "Управляемая ракета", ориентируется на дости­жение определенной цели, ключевыми словами, а следо­вательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не "цель", "задача" или "проект", а термины "структура", "система" и "функциональные обязанности". Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определениероли каждого работника, жесткая субординация и тщатель­ный контроль за исполнением детально прописанных функ­циональных обязанностей, недопустимость "прыжков через этаж" при решении вопросов.

Модель культуры "Эйфелева башня" в качестве стержня управ­ленческой системы рассматривает логически завершенную структу­ру и четкие функции.

Делегирование полномочий увязывается с функциональ­ными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспре­деления пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учиты­вается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

Так же как и в "Эйфелевой башне", работники компаний с моделью деловой культуры "Семья" ориентируются на испол­нение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархиче­ский характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в "Семье" сочетается с крайне низкой степе­нью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько "довлеет над работниками сверху", сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке⁴⁷. Незыблемой является установка "процветание семьи равнозначно процвета­нию ее членов". И наоборот.

Незыблемой основой модели культуры "Семья" является уста­новка "процветание семьи равнозначно процветанию ее членов". И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец се­мейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличаю­щийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.

Система в целом базируется на патерналистских установ­ках: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя ("отца"). Послед­ний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок "детей" и "родственников". Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения "отца" по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницатель­ности, знанию людей, а отнюдь не подсказкам через обрат­ную связь.

Это любопытно!

Делегирование в семейной культуре

Молодой норвежский директор зарубежного филиала амери­канской компании испытывал трудности с делегированием от­ветственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Ру­ководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к по­мощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им зоны персональной ответственности и увязать материальное стимули­рование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, прово­дить совместные "мозговые штурмы" для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное — создать "условия для лучшей самореализации", "атмосферу, где замы почувствуют себя в отве­те за результаты деятельности всего филиала".

Консультант из Германии порекомендовал определить не только зону ответственности каждого из замов, а и с максимальным ко­личеством деталей описать их конкретные функциональные обя­занности. Строго развести эти обязанности между ними, не допус­кая дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связан­ные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда они согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами бесе­ду о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегиче­ского курса компании поручить каждому из них самостоятель­ный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые по­следний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути кон­фликта, затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место, а в случае не­возможности это сделать — его отправку на программу по глоба­лизации управления и кросскультурному менеджменту в школу бизнеса Ш8ЕАО в Фонтенбло.

Делегирование полномочий в модели культуры "Семья" — это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии "отца" полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь "старшие дети" берут на себя ответственность только тогда, когда родителей нет дома.

Болезнью или одной из основных слабостей "семейной" культуры является подмена делегирования игрой в делегирова­ние. "Старшие дети" с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответствен­ность "взрослых". При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколь-нибудь серь­езные детали или аспекты проблемы с "отцом", фактически перекладывая на него взятую на себя ответственность за при­нятие решения. (Процесс, хорошо известный в управлении под названием "обратное делегирование".)

Патерналистский характер "Семьи" вместе с высокой ди­станцией власти сильно затрудняют внедрение и эффективное Функционирование в рамках этой корпоративной культуры так называемой матричной системы управления. Несмотря на Договоренности, достигаемые участниками "матричных" экс-периментов на совещаниях, функциональные отделы обычно упорно саботируют взаимодействие по горизонтали.

"Дружеские подставки", постоянные жалобы руководству на другие функциональные службы, "перепихивание" функций вот наиболее распространенные, хотя далеко не полные, при­чины острейших конфликтов между функциональными отде­лами (маркетинговым, производственным, финансовым и т.д.). В зарубежной литературе эти конфликты иногда обозначают метким термином "собачьи бои".

Еще одна типичная особенность корпоративной культуры "Семья" — игнорирование функциональных обязанностей. При работе с зарубежными консультантами автору неодно­кратно приходилось наблюдать, как неудачные попытки внед­рить матричную систему управления корректировались де­тальной проработкой функциональных обязанностей. На практике, однако, получалось, что, чем более детально распи­сывались и распределялись по подразделениям функции, тем больше функций... оставалось неохваченными. Ибо, как из­вестно, всего предусмотреть нельзя.

Кроме того, и четко прописанные функции при матричном управлении часто не выполнялись и игнорировались структу­рами. Понимание такого поведенческого парадокса легко достигается, если попытаться подставить на место корпора­тивной модели культуры "Семья" обычную семью.

Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ре­бенка и детально объяснит все функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве будут эти функции скрупу­лезно выполняться?

Матричная система может работать в "Семье" только по синусоиде, согласовывая все основные решения через верхний "этаж" управления. Правда, матричная система управления в этом случае уже слабо напоминает матрицу.

Не менее сложно осуществляет "Семья" процесс управле­ния изменениями. Любые изменения приходят в противоре­чие со сложившимся "традиционным семейным укладом" и поэтому встречаются настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикаль­ных изменений — их инициирование руководителем компа­нии ("отцом"), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и "силовое проталкивание".

Ограничители корпоративной культуры "Семья", перечис­ленные и кратко охарактеризованные выше, однако, вомногих случаях с лихвой компенсируются ее достоинствами. "Семья", например, отличается крайне высоким уровнем "корпоративного братства" и сплоченности в периоды кри­зисных потрясений и катаклизмов. Она легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. Будучи по сути достаточно иерархично-тоталитарной, "Се­мья" вместе с тем демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер. Впрочем, при смене лидера роль "отца" мо­жет быть принята на себя "старшим братом". Причем очень часто это происходит сравнительно безболезненно, обеспечи­вая среди прочего преемственность поколений.

* * *

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (органи­зационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя сущест­вующим культурно-этическим принципам, стереотипам пове­дения и традициям.

Так, принципы модели "Управляемая ракета" традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель "Эйфелева башня" господствует в Германии, Ав­стрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель "Инкубатор" имеет не только национальную окрас­ку (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: это наиболее рас­пространенный тип корпоративной культуры "Силиконовой долины" в Калифорнии (США) или местечка "Силикон Глен" в Шотландии.

Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей. Нужно отметить, что и в странах, где в настоящее время превалирующими являются иные модели корпоративной куль­туры, модель "Семья" долгое время занимала господствующие позиции. Скажем, в средневековой Европе цеховые организа­ции ремесленников строились именно на основе парадигмы этой модели.

Постепенная трансформация "Семьи" в другие модели (в одних странах), отмирание и сглаживание отдельных ее черт (в других странах) обусловливались среди прочего и большими или меньшими успехами в создании стабильной экономической и правовой среды бизнеса, распространением общепринятых этических норм поведения, формированием класса профессиональных менеджеров и т.д.

С известными адаптационными модификациями модель "Семья" продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные при­меры такого рода — известные кланы миллиардеров-пред­принимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.), одиозный пример — итальянская "Коза ностра".

Бесплатная лекция: "10.3. Метрология периода феодальной раздробленности" также доступна.

Позволю себе в связи с этим привести довольно обширную цитату из исследования Р. Андерсона и П. Шихирева:

«Именно семья как экономическая единица общества, — пишут авторы, — была... первой компанией, предприятием. И поныне семьям, кланам принадлежат выдающиеся по своим размерам состояния. Что же касается малого и среднего бизнеса, то даже в развитых странах он, как правило, семей­ное предприятие.

В странах "третьего мира" разветвленные родственные свя­зи, будучи переплетены с деловыми, образуют специфическую деловую культуру, загадочную для культур с нуклеарной семьей. Здесь семейная группа является одновременно и профессиональной, деловой».

И далее: «Практика знает обратный вариант, когда "се­мьей" становится дело. Одиозный пример — мафия, начи­навшаяся как семейное дело; более благородный — корпора­ции, стремящиеся стать вторым "домом" для своих работни­ков. Итак, семья оказывается более жизнестойкой, успешной и поэтому желанной формой делового сотрудничества» ⁴⁸.

Модель "Семья" доминирует в наши дни в странах Араб­ского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Принципы и ценности этой модели в существенной степе­ни характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.