Взаимодействие национальной деловой и корпоративной культур в странах с переходной экономикой

Взаимодействие национальной деловой и корпоративной культур в странах с переходной экономикой

Как уже отмечалось, попытки использования в той или иной стране модели корпоративной (организационной) культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.

Доминирование национальной деловой культуры над орга­низационной объяснимо. Во-первых, человек обычно прихо­дит работать в организацию "из национальной культуры" как уже сложившаяся личность, с более или менее устоявшейся системой ценностей. Учить же, как известно, всегда легче, чем переучивать. Во-вторых, на рабочем месте человек прово­дит обычно менее половины времени бодрствования. Остав­шаяся часть проходит в активном взаимодействии с нацио­нальной культурой.

Однако следует предостеречь от чрезмерно прямолинейно­го понимания термина "доминирование". Он отнюдь не ис­ключает возможности адаптации. Другой вопрос, что процесс адаптации (в значительной мере совпадающий в данном случае с процессом управления изменениями) может быть длительным и сложным.

Данный вывод особенно важен применительно к странам с переходной экономикой, к которым, как известно, относится Россия. Такие страны находятся на своего рода перепутье деловых культур, где происходит смена системы ценностей и традиций. Это обусловливает известные трудности как в со­хранении традиционных организационных моделей управле­ния, так и в адаптации к новым.

Данный вывод подтверждается результатами социологиче­ского исследования. Так, я предпринял попытку оценки места (позиционирования) организационной культуры и системы ценностей менеджеров России. Исследования выявили харак­терную картину: примерно одинаковую равноудаленность системы ценностей как от семейной культуры, так и от модели культуры "Управляемая ракета".

Слайд 10.49

Основные понятия для сравнительного анализа американского и японского менеджмента и позиционирование России

Опрос проводился в 1999—2002 гг. среди слушателей программ профес­сиональной переподготовки (МВА, ЕМВА и т.д.) ИБДА АНХ при Прави­тельстве РФ и охватил по совокупности около 600 человек в возрасте от 26 до 53 лет. По профессиональному положению респонденты являлись менед­жерами среднего и высшего звеньев управления российских и зарубежных компаний. Так, опрашиваемым предлагалось позиционировать рос­сийскую деловую культуру путем определения места ряда понятий и ценностных характеристик на шкале, где в ка­честве полюсов выступали ценности американского и япон­ского менеджмента. Абсолютное приятие американских цен­ностей отмечалось на шкале как 0. Абсолютное приятие японских ценностей — как 100%. В качестве исходных па­раметров были использованы данные из русского перевода учебника Фреда Лютенса "Организационное пове­дение"⁵⁰.

Таблица

Окончание табл.

Слайд 10.50

Основные понятия для сравнительного анализа американского и японского менеджмента и позиционирование России

Равноудаленное позиционирование ценностей российских компаний от двух наиболее распространенных и во многом противоположных деловых культур подтверждает необходи­мость серьезной адаптации рецептов каждой из них к реальным потребностям компаний. Причем очевидно, что вектор цен­ностного дрейфа, движение ценностных ориентиров по мере движения к рынку будут направлены от "Семьи" к англосак­сонской модели деловой культуры (в классификации Ф. Тромпенаарса названной "Управляемой ракетой").

Сказанное ни в коей мере не означает, что англосаксон­ская или иная "несемейная" корпоративная культура абсо­лютно неприменимы в российских условиях. Сделать подоб­ное заявление — то же самое, что в очередной раз "наступить на старые грабли": т.е. де-факто начать очередные поиски мифического "третьего пути" развития России.

Представляется, что неудавшийся эксперимент по выра­ботке "самобытного", коммунистического пути развития нашей страны длиной в семь десятилетий является серьезным уроком против таких поисков.

Вместе с тем, говоря о процессе адаптации, встраивании той или иной модели организационной культуры в контекст нацио­нальной деловой культуры, следует высказать два важных сооб­ражения. Менеджеры, работающие на стыке культур, должны о них помнить.

Слайд 10.51

1. Невозможно быстро перенести систему управленческих ценно­стей одной деловой культуры в другую. Процесс смены модели управленческой культуры — всегда сложный, многолетний процесс.

2. Быстрая, революционная корректировка управленческой модели может сулить тактический выигрыш, но всегда таит в себе страте­гический проигрыш.

______________________________________

1. Невозможно быстро и механически перенести систему ценностей и управленческих рычагов одной деловой культуры в другую. Поэтому процесс изменения управленческой куль­туры, смены модели управленческой культуры — это всегда сложный, во многом эволюционный многолетний процесс.

Образно выражаясь, надо быть готовыми к тому, что со­временную трубу из металлопластика американского произ­водства — при всей ее красоте и технологическом совер­шенстве — мы сможем подсоединить к водопроводу переход­ной экономики только через основательно подогнанный переходник.

2. Стремление дополнить или скорректировать управленче­скую модель, которая исторически сформировалась в данной стране или регионе, революционными методами контрпро­дуктивно. Мировая практика показывает, что основная опас­ность состоит в том, что на начальном этапе такие попытки часто дают обнадеживающие результаты. Однако в стратеги­ческой перспективе краткосрочный тактический выигрыш обычно сменяется крупным проигрышем.

Сказанное, к сожалению, часто не в полной мере осозна­ется российским менеджментом. В качестве иллюстрации отмечу имеющие большой спрос на рынке консалтинговые услуги по быстрому реинжинирингу компаний.

Предлагаемые в пакете услуги: математически строгие таб­лицы (этапы, фазы, четкие временные интервалы и т.п.), схемы матричного управления; формулировки целей, задач и этапов развития; системы мотивации, базирующиеся на до­стигнутых целях; наконец, широкое использование количест­венных методов управления — производят сильное впечатление на заказчика. Невнятная материя культуры как бы отступает на второй план.

И это объяснимо, ведь в качестве заказчиков в боль­шинстве случаев выступают выпускники инженерно-тех­нических вузов, волею рынка сменившие логарифмическую линейку и рейсфедер на атташе-кейс, полный нервных стрессов.

Люди также интересуются этой лекцией: Лекция 8.

В результате из схем управления в очередной раз выпадает человек, а вслед за ним и закономерности групповой динами­ки, воздействие на управление культурно-этических традиций и ценностей и т.д. На начальном этапе реструктурирования все идет по плану. Затем наступает период своего рода отторжения национальной культурой "инородного управленческого тела". Решенные, как казалось, проблемы, подобно птице Феникс "возрождаются из пепла". Причем в ряде случаев, кризисы и конфликты в равной мере и одновременно охватывают все основ­ные слои вновь сформированной модели управления.

Подведу некоторые итоги. Очевидным представляется, что высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее особенностей при принятии управленческих решений — залог успеха деятельности любой компании или фирмы.

Организационная культура, не ориентированная на реали­зацию стратегических целей компании и обеспечение ее вы­сокопроизводительной деятельности, напротив, может оказать крайне негативное воздействие на развитие или даже привести фирму к краху.

Трансформация корпоративной культуры, приведение ее в соответствие со стратегическими целями компании, измене­ние типа культуры в связи с диверсификацией или глобализа­цией деятельности всегда сопряжены со значительными труд­ностями. Любая сформировавшаяся культура, как любой живой организм, борется за выживание и противится вмешательству извне, отторгая изменения.

Следовательно, процесс коррекции организационной куль­туры требует от руководства компании глубоких знаний и опыта, навыков и терпения, особенно когда реформирование приходится проводить в сжатые сроки. Чрезмерная торопли­вость, ставка на форсированное выполнение бизнес-планов и схем реинжиниринга как панацея от всех бед часто оказывают "медвежью услугу".

Завершу эту часть рассуждений словами выдающегося представителя социотехнологического направления Питера Сенге: «Мы при­глашаем механиков, в то время как нам нужны садовники. Мы продолжаем "внедрять" реформы, в то время как их нужно "выращивать"... Нельзя просто взять и "выдернуть ста­рое", а на его место воткнуть новое. Обычно новое вырастает и вытесняет старое постепенно. То же самое касается типов поведения...».