Социальное управление

Глава 11

Социальное управление

Схема 11.1. Уровни социального управления

 

Глава 11, Социальное управление____________________________________ 141

Социальное управление — это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, об­щества в целом.

По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсю­да понятна необходимость выделения управленческой деятельности. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой рабо­ты следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Отсюда следует, что самих руководителей надо структурировать, причем та­кое структурирование будет иметь как горизонтальный (расстановка руководителей родственных подразделений), так и вертикальный ха­рактер (расстановка руководителей по уровням) (схема 11.1).

Рекомендуемые материалы

142

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.2. Расстановка руководителей по уровням

Глава 11. Социальное управление

143

Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности на­зывается уровнем управления. Вне зависимости от уровней управле­ния руководителей традиционно делят на три категории. Т. Парсонс рассмотрел эти категории руководителей с точки зрения функций, вы­полняемых ими в организации:

• на техническом уровне люди занимаются ежедневными операци­ями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов;

• на управленческом уровне руководители занимаются координа­цией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;

• на институциональном уровне руководители разрабатывают пер­спективные планы, формулируют цели, адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу) (схема 11.2).

Кроме того, весь управленческий персонал подразделяется следую­щим образом.

Руководители низового звена. Это операционные, первичные на­чальники, непосредственные руководители работников, исполнителей (мастер, завотделением, завкафедрой, командир отделения). Это боль­шая часть руководителей. Характерная особенность их труда — напря­женность и частая смена действий. Период реализации решений — короткий, обычно около двух недель. Направленность их деятельно­сти — на подчиненных; в меньшей степени — на общение с равными себе, еще менее — с вышестоящим начальником.

Руководители среднего звена. Они координируют и контролиру­ют работу руководителей низового звена. За последнее время во всех организациях роль этого звена значительно возросла; выросло и коли­чество управленцев среднего звена. В некоторых организациях руко­водителей среднего звена подразделяют на:

• верхний уровень среднего звена;

• нижний уровень среднего звена.

Руководители верхнего звена.

Таким образом, образуется четырехзвенная схема управления. Прак­тика показывает, что для эффективной реализации решений следует иметь не более трех-четырех уровней управления. Поэтому в больших и сверхбольших организациях приходится составлять сложные схемы управления, ставить отдельные задачи самостоятельным звеньям.

144

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.3. Функции или роли управленцев (по Г. Минцбергу)

Глава 11. Социальное управление

145

Все роли Минцберг дифференцирует по трем категориям:

• Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руко­водителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1, 2, 3).

• Информационные роли вытекают из межличностных, из поло­жения руководителя как центра обработки информации (см. роли 4,5,6).

• Роли, связанные с принятием решений являются следствием первых двух категорий ролей (см. роли 7, 8,9,10).

Функции или роли управленцев по Г. Минцбергу.

1. Главный руководитель, символический глава организации.

2. Лидер, ответственный за мотивацию, стимулирование.

3. Связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних кон­тактов, получение информации.

4. Приемник информации — выступает как нервный центр внеш­ней и внутренней информации, использует ее в интересах дела.

5. Распространитель информации. Передает и интерпретирует внеш­нюю и внутреннюю информацию.

6. Представитель. Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.

7. Предприниматель. Изыскивает возможности внутри организа­ции и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует опре­деленные проекты.

8. Устраняющий нарушения. Корректирует действия отдельных под­разделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в дея­тельности организации.

9. Распределитель ресурсов.
10. Ведущий переговоры.

146

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.4. Принципы управления по А. Файолю

Глава 11. Социальное управление

Н7

Принципы управления по А. Файолю.

1. Разделение труда. Каждый выполняет свое дело и делает его про­фессионально.

2. Полномочия и ответственность, т. е. где полномочия, там и от­ветственность.

3. Дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между ру­ководством и работником. Справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиня­ется только одному начальнику.

5. Единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата.

8. Централизация, понимания как пропорция с децентрализацией.

9. Скалярная цепь, т. е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена.

10. Порядок: все на своем месте.

И. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текуче­сти кадров: нужны те, кто держится за свое место, пусть он менее талантлив.

13. Инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации.

14. Корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как ре­зультат гармоничной работы.

Эти принципы и составляют основу классической школы управ­ления.

148

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.5. Процесс управленческой деятельности

Схема 11.6. Иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу)

Глава 11. Социальное управление

149

Управленческую деятельность, социальное управление можно рас­сматривать не только как совокупности взаимосвязанных ролей, но и как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последова­тельной реализации таких управленческих функций, как планирова­ние, организация труда, его мотивация и контроль. В этом случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамиче­скую систему с обратной связью (схема 11.5).

Американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых хоторнских экспериментов (на заводе «Уэстерн Электрик» в пригороде Чикаго Хоторне) обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хо­рошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия исполнителей, по­рой превосходили усилия руководителей, работники реагировали го­раздо сильнее на давление со стороны отстающих членов бригады, чем на улучшение условий труда. Производительность не росла, когда от­стающие члены бригады считали, что передовикам не следует выкла­дываться до конца, чтобы не пострадала зарплата остальных. Наобо­рот, производительность росла просто оттого, что члены бригады знали, что участвуют в эксперименте. В то же время на производительность труда почти не влияли такие стимулы научной школы управления, как изменение периодичности перерывов, освещенности рабочего места и др. С исследований Э. Мэйо берет начало другая парадигма в теории управления — школа «человеческих отношений», которая во главу угла ставит не техническое совершенствование производства (хотя, разумеется, не снимает его со счета), а мотивацию каждого работника. В дальнейшем исследования А. Маслоу помогли глубже понять и оце­нить значение «человеческого» фактора. А. Маслоу создал так назы­ваемую иерархию, т. е. вертикальное соответствие человеческих по­требностей, которое показывает последовательность возникновения следующих нужд при удовлетворении предыдущих (схема 11.6).

Потребности, особенно более высокого уровня, не удовлетворяются только с помощью денег и улучшения условий труда. Каждому чело­веку необходимы признание его успехов и заслуг, определенная среда общения, способствующая реализации его творческих устремлений. Чем лучше удовлетворены первичные материальные запросы, тем бо­лее нуждаются люди в реализации высших потребностей.

С точки зрения школы человеческих отношений мотивация труда должна включать не только материальные, но и моральные стимулы: признание авторитета ведущих рабочих, консультации с ними, непо­средственное общение начальников с исполнителями, демократиза­цию стиля управления и вообще отношений в организациях.

150

Глава 11, Социальное управление

Схема 11.7. Стили управления по К. Левину

Глава 11, Социальное управление

151

Авторитарный стиль означает единоличную власть руководителя, которая определяет все стратегии группы, не делегируя полномочий управляемым.

Демократический стиль предусматривает разделение власти и уча­стие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концент­рируется, а распределяется между ними.

Либеральный стиль оставляет минимальное участие руководителя в управлении, при этом группа имеет полную свободу, принимать соб­ственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались вы­полнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышле­ния, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим чле­нам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покор­ное поведение.

При либеральном руководстве по сравнению с демократическим объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимых ими выражалось предпочтение демократическому руководителю.

152

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.8. Предпосылки руководства по Д. Мак-Грегору

Глава П. Социальное управление

153

Предпосылки авторитарного руководства (теория «X »):

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать при­нуждение, контроль и угрозу наказания.

Предпосылки демократического руководства (теория «Y »):

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут ис­пользовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с до­стижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект, даже среднего человека, используется лишь частично.

Более поздние исследования бихевиористов не полностью подтвер­дили выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высо­кую продуктивность, но полностью подтвердили точку зрения о том, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при де­мократическом руководстве.

Отсюда следует, что демократичный руководитель апеллирует к по­требностям более высокого уровня (принадлежность подчиненных к организации, осознание ее целей, их автономия и самовыражение). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он пред­почитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчи­ненными, определение собственных целей в соответствии с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном конт­роле). В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и до­верия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей роль руково­дителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы орга­низации, выдавать адекватную информацию и показывает, как искать альтернативные решения.

154

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.10. Различные подходы к руководству

Глава П. Социальное управление

155

Теоретические посылки К. Левина и Д. МакТрегора находятся при­мерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили обра­зуют так называемый автократическо-либеральный континуум сти­лей руководства (схема 11.9). Авторитарный руководитель считает, что увеличение его власти:

• минимизирует ошибки руководства;

• увеличивает эффективность руководства;

• повышает качество работы.

Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повы­шения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства уве­личивает удовлетворенность сотрудников (схема 11.10).

Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эф­фективности труда. Следует помнить, что участие работников в при­нятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий по­рой снижают эффективность работы.

156

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.11. Стили руководства по Р. Лайкерту

Глава П.Социальное управление

157

Американский социальный психолог Р. Лайкерт (1961) классифи­цировал стили в зависимости от направленности деятельности руко­водителя (схема 11.11).

В лекции "2 Мыслящее животное (Аристотель)" также много полезной информации.

Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективно­сти работы и качества продукции (классический пример — Ф. Тейлор).

Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а рост эффективности он осуществляет через совер­шенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопо­мощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он из­бегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Здесь руково­дитель — автократ. Его стиль руководства ближе всего к стилю тео­рии «X».

Благосклонно-авторитарный стиль. Руководитель — благосклон­ный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в неко­торых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иног­да — наказанием.

Консультативно-демократический стиль. Руководитель оказыва­ет значительное, но неполное доверие и выслушивает мнение подчи­ненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

Демократический стиль руководства. Эта система основана на уча­стии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и доверительные. Общение двустороннее. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления.