Популярные услуги

Главная » Лекции » Туризм » Туроперейтинг » Основы туроператорской деятельности

Основы туроператорской деятельности

2021-03-09СтудИзба

1 Основы туроператорской деятельности

Деятельность современного туристического оператора прежде всего нацелена на эффективное выполнение им вышеперечисленных функций. Особенности туроперейтинга как вида деятельности на туристическом рынке характеризуются следующими чертами:

■ она непосредственно связана с разработкой и составлением туристических программ и их апробацией;

■ она требует непосредственного взаимодействия оператора с поставщиками туристических услуг (гостиничные предприятия, перевозчики, экскурсионные бюро и т.д.);

■ обязательно требует приложения усилий оператора в формировании кадрового обеспечения каждого турпакета;

■ предполагает наличие у оператора агентской сети (согласно правил лицензирования оператор не имеет права предоставлять туруслуги физическим лицам);

■ требует непосредственного участия оператора в организации тура и постоянного контроля за качественным исполнением туристических услуг.

Туроперейтинг состоит из сочетания циклических работ, связанных с разработкой и реализацией каждого конкретного тура. Приблизительно цикл работ оператора можно разбить на следующие этапы:

1)  тур-проектирование (основывается на результатах маркетингового исследования потребностей туристического рынка и исследования конкурентной среды);

2) тур-планирование (основывается на специфике взаимоотношений оператора и поставщиков туристических услуг);

Рекомендуемые материалы

3) продвижение тура;

4)  сбыт турпродукта (непосредственно клиентам, либо через агентскую сеть);

5) реализация тура (организация поездки и оказания входящих в тур-пакет туристических услуг).

Как уже было сказано, цикл работ по планированию и организации каждого вида туров из ассортимента оператора по-своему уникален, частично независим от других сфер приложения труда персонала туроператора. Это приводит к тому, что многопрофильные операторы, одновременно предлагающие несколько вариантов тур-пакетов по различным географическим направлениям, организовывают свою деятельность таким образом, чтобы качественно и эффективно вести работу над каждым отдельным туром (зачастую эти работы ведутся параллельно, причем этапы разработки различных тур-пакетов могут значительно отличаться друг от друга). Такие особенности туроперейтинга требуют от топ-менеджмента компании значительных организаторских способностей, умений эффективно настроить рабочий процесс в фирме. К примеру, если оператор занимается летними и зимними направлениями, менеджер должен организовать непрерывный процесс разработки (проектирование и планирование), например, зимних программ, одновременно с продвижением, сбытом и реализацией программ летних туристических направлений. Для подобной организации требуется наличие круга ответственных за каждое направление лиц из числа работающего персонала.

Следовательно, деятельность туристического оператора есть закономерное (объясняемая факторами сезонности, динамикой рыночной конъюнктуры, спецификой работы поставщиков туристических услуг) сочетание (подразумевающее последовательную смену и (или) параллельность) рабочих циклов туристического оператора в отношении конкретных туров или программ. Как уже было сказано выше, первым  этапом цикла работы оператора является тур-проектирование.

1.1 Тур-проектирование

Это начальная стадия разработки туристической продукции, которая непосредственно основывается и во многом определяется результатами маркетингового исследования потребностей туристического рынка и предложений основных конкурентов на местном рынке, что объясняется изначально рыночной ориентацией туристического оператора («продавать то, на что имеется либо может появиться в перспективе устойчивый спрос»). Тур-проектирование проводится в среднем за 2—3 месяца до обозначенных сроков тура или сезона (требуется довольно много времени на планирование и продвижение тур-продукта), в случае проектирования принципиально новых направлений или видов туров для местного рынка, приступать к данному этапу работы необходимо намного раньше (поскольку планирование продвижение туров-новинок более длительный, чем в отношении известных и популярных направлений и туров, процесс). Результатом тур-проектирования является разработка проекта будущего тур-продукта. Проект есть неконкретизированное (в точности до наименований отелей, перевозчиков, цен) представление о будущей туристической программе, которое обычно содержит следующую информацию:

■ определение рекреационной специализации туристского направления (например, ландшафтные красоты, исторические памятники, уникальные возможности поправки здоровья и т.д.);

■ проложенный маршрут (пункт отправления, перечень пунктов стоянок, пункт прибытия);

■ перечень применяемых в туре услуг поставщиков (отели и перевозчики);

■ возможности и качество оказания дополнительных услуг в туре (зависят от целей туристической поездки, например, активная экскурсионная программа — для познавательных туров, организованный досуг — для круизов). В связи с тем, что тур-проектирование основывается на маркетинговом исследовании местного туристического рынка, тур-проект, как его результат должен:

■ представлять собой компромисс между потребностями туристов и возможностями самого оператора (к примеру, ни одному туристическому оператору не удастся организовать туры в Испанию за $100 за неделю, хотя потребность населения в таких турах трудно себе представить);

■ быть ориентированным на конкретный сегмент туристического рынка (любой тур-проект должен быть востребован, качественно и эффективно удовлетворять потребности не всех потребителей одновременно — достичь такого в современных рыночных условиях не под силу ни одному туристическому оператору — а только определенной части потенциальной клиентуры);

■ иметь собственную позицию на рынке (то есть, обладать определенным набором конкурентных преимуществ, широко популяризованных на рынке);

■ являться «руслом», определяющим направление последующей деятельности туристического оператора, целью которой, прежде всего, является его дальнейшая конкретизация (превращение тур-проекта непосредственно в тур), популяризация и реализация.

1.1.1 Концепция маркетинга в тур-планировании

Тур-проектирование основывается на результатах маркетингового исследования туристического рынка. В связи с тем, что современные операторы, в основном, практикуют свою деятельность в условиях рынка, им необходимым иметь представление о потребностях и нуждах существующих на рынке потребителей туристических услуг.

Нужда человека в совершении путешествий за последний век стала такой же естественной, как людская необходимость в принятии пищи, в безопасном жилище, в одежде, поскольку временная перемена места не только является фактором релаксации и восстановления сил организма, но и позволяет человеку самосовершенствоваться (путем приобретения новых знаний, знакомств, расширения собственного мировосприятия).

В отличие от нужды, потребности человека являются более конкретизированными и зависят от целого ряда факторов, определяющих его как личность. Прежде всего, это социальный статус человека, его психологические (тип темперамента, уровень развития интеллекта, абстрактного мышления), демографические (пол, возраст, семейное положение) и экономические (уровень доходов и их постоянство) характеристики. Если нуждой человека является просто временная перемена места обитания, то потребности уже более конкретны и специфичны — поездка на морской курорт или экскурсионный тур по столицам Европы, отдых в пятизвездочном отеле или в молодежном хостеле.

Исследование потребностей туристического рынка перед началом проектных работ оператора жизненно необходимо. Грамотно проведенное и пространное исследование тур-потребностей реально ориентирует проектируемый тур на определенную группу потребителей, позволяет разработать проект, не имеющий аналогов на региональном туристическом рынке, занять наиболее выгодную для туристического оператора позицию среди конкурентных предложений, определяет перспективы роста объема сбыта туроператора.

Маркетинговое исследование туристического рынка может проводиться самостоятельно (силами самого оператора, основываясь на его опыте работы, знаниях специфике направлений и видов туров, знаниях опыта работы коллег, конкурентов) либо с привлечением профессионалов (специализированные маркетинговые компании или агентства). Разумеется, последний способ проведения исследований туристического рынка является более объективным и развернутым, хотя и довольно дорогостоящим.

При проведении исследования рынка оператор, либо нанятые им для выполнения маркетинговых работ агентства могут воспользоваться как первичной (происходящей непосредственно от респондентов, более отвечающей реальности, но требующей максимальных затрат на свое получение), так и вторичной (исходящей из ранее кем-то собранных и классифицированных источников информации — статистическая отчетность, статьи, прогнозы, отчеты) информацией.

Маркетинговое исследование рынка состоит из выполнения ряда поочередных этапов:

1) сегментирование рынка;

2) определение потребностей членов каждого выведенного сегмента;

3) определение возможностей оператора в качественном и эффективном удовлетворении потребностей выведенных сегментов;

4)  определение степени охвата потребителей того или иного сегмента конкурирующими операторами;

5) выбор фокус-группы (групп);

6) детализация потребностей членов фокус-группы (групп);

7) позиционирование тур-проекта.

Рассмотрим поочередно этапы маркетингового исследования туристического рынка.

1.1.2 Сегментирование туристического рынка

Есть разделение потребителей на гомогенные составные части, члены которых относительно схожи, но отличаются от членов других групп или сегментов. То есть, говоря другими словами, это выделение групп потребителей рынка, туристические потребности которых отличны, уникальны и идентичны для всех потребителей этой группы. Элементы будущего тура (тур-продукт, цена, способы и инструменты продвижения, классы обслуживания) в основном зависят от специфичности потребностей сегмента, на который он ориентирован. Однако сегментирование туристического рынка было бы бесполезным, если бы оно проводилось без параллельного определения основных потребностей членов выделяемого сегмента рынка, а также без определения требований к возможностям туроператора для качественного и эффективного удовлетворения дефинированных для каждого сегмента потребностей. Возможности туристического оператора условно можно разбить на следующие категории:

■ базовые (прежде всего это наличие офиса и его внешний и внутренний вид, наличие у оператора лицензии и срок ее действия, уровень качества оргтехники и средств связи);

■ финансовые (наличие у собственников оператора источников финансирования грядущих рекламных кампаний, туристических кредитов и т.д.);

■ деловые (наличие у оператора связей и договорных отношений с перевозчиками, хотельерами, экскурсионными бюро и т.д., наличие личных связей с другими операторами и агентствами, в органах власти);

■ информационные (наличие у оператора информации или доступа к источникам информации, информационная оснащенность);

■ возможности персонала (внешний вид, возраст, коммуникабельность, обаятельность, профессионализм, эрудиция, знание иностранных языков, ПК);

■ технологические (наличие у оператора «ноу-хау»   применяемых в постоянной работе технологий: технологии ведения переговоров, телефонных продаж, нейролингвистического программирования и т.д.).

Таким образом, сегментирование туристического рынка проводится не только с целью разбивания всех потребителей на определенные категории и сегменты, но и для определения потребностей каждого выделенного сегмента и возможностей туристического оператора для их качественного и эффективного удовлетворения. Если какая-то из возможностей туристического оператора не удовлетворяет требованиям, выполнение которых необходимо для работы с определенным сегментом, оператор может либо довести свои возможности до определенного высокого уровня, либо просто отказаться от дальнейшей работы с представителями данной группы потребителей. Например, для работы с VIP-клиентами обязателен солидный офис с хорошим месторасположением, если оператор его не имеет, он может либо приобрести соответствующий офис, либо отказаться от проектирования VIP-туров и дальнейшей работы с представителями этого сегмента.

На практике туроперейтинга сегментирование туристического рынка проводится на основании ряда принципов, среди которых наиболее важными являются: географический, экономический, групповых предпочтений, демографический и принцип туристических предпочтений. Рассмотрим их более подробно.

Сегментирование по географическому принципу

В этом случае деление потребителей на группы осуществляется на основании предпочтений ими тех или иных направлений поездок. Данный вид сегментирования сильно зависит от уровня доходов граждан (более удаленные географически места отдыха требуют больших расходов туристов), существующих в регионе правил получения виз и других разрешительных документов на въезд-выезд, а также степени развития транспортного сообщения региона с перспективными местами отдыха. Практически всегда при сегментировании туристического рынка операторы выделяют два крупных сегмента — желающие отдыхать на родине и за рубежом.

Первый из выделенных сегментов обладает следующими потребностями:

■ возможность выбора туров по родной стране, широкий ассортимент предложений оператора;

■ наличие групповых либо индивидуальных туров;

■ желательно организация оператором трансфера по всему маршруту;

■ варьирование длительностью отдыха и сроками поездки;

■ возможность приобретения тура за несколько дней до выезда.

Для удовлетворения этих потребностей оператор должен обладать рядом возможностей:

■ наличие опыта работы на внутренних маршрутах;

■ возможность выделения сопровождающих для групповых туров по стране;

■ наличие личных связей с поставщиками туристических услуг.

Основные потребности туристов, предпочитающих отдых за рубежом:

■ получение максимально возможной и реальной информации о месте отдыха, об особенностях жизни местного населения, существующих законах и традициях поведения;

■ быстрое подтверждение туров и заявок на отдых;

■ прямые перелеты в место отдыха либо удобные стыковки;

■ русскоговорящие гиды либо группы;

■ формирование полного тур-пакета и визовая поддержка;

■ страховая поддержка во время поездки, в том числе страхование на случай невыезда.

Эти потребности требуют от возможностей оператора:

■ организацию чартерных авиарейсов или долевое участие в чартерных программах;

■ наличие связей с зарубежными meet-компаниями или хотельерами;

■ наличие возможностей моментального подтверждения заявок (блоки мест в отелях или лайнерах, on-line бронирование мест);

■ наличие русскоговорящих представителей либо от своего имени, либо у принимающей стороны;

■ наличие договорных отношений с ведущими страховыми компаниями;

■ наличие информации и квалифицированных сотрудников, могущих ее предоставить клиенту;

■ личный опыт сотрудников и полное знание ими маршрутов;

■ наличие сотрудников, владеющих иностранными языками. В зависимости от наличия компромисса между возможностями туристического оператора и потребностями клиентов, можно принять к проектированию либо внутренние, либо международные туры.

Сегментирование по экономическому принципу

Этот вид сегментирования основывается на различиях в уровне доходов групп потребителей. В результате сегментирования обычно выделяют три сегмента потребителей: VIP-клиенты (доход, превышающий $5001 на каждого члена семьи), клиенты тур-класса обслуживания (с доходами от 100 до $5001 на каждого члена семьи), клиенты эконом-класса обслуживания (с доходами ниже $100 на каждого члена семьи).

Основные потребности VIP-клиентов:

■ индивидуальное обслуживание оператором;

■ индивидуальные туры и маршруты под заказ;

■ компетентный и обаятельный персонал;

■ максимальный набор дополнительных услуг в туре;

■ полный сервис от места отправления до места возвращения (включая прокат автомобилей, проводы, встречи);

■ возможности обслуживания по телефону или с выездом индивидуального консультанта на дом;

■ конфиденциальность;

■ набор наиболее престижных и известных отелей в ассортименте туров.

Работа с этим сегментом требует от оператора следующего:

■ наличие солидного, богато обставленного офиса с удобным месторасположением;

■ высококвалифицированные и вышколенные кадры, отлично владеющие информацией о маршрутах;

■ большой штат работников (для обеспечения индивидуального обслуживания клиентов и дополнительного сервиса);

■ широкие связи с принимающими сторонами и отелями (для возможности разработки индивидуальных туров под заказ);

■ наличие все возможных каталогов, фотографий, буклетов о любых местах отдыха (клиент сам называет направление).

Клиенты туристического класса имеют следующие потребности:

■ быстрота обслуживания и подтверждения завяленных условий;

■ возможность приобрести как индивидуальные, так и инклюзив-туры;

■ желание сэкономить, но не на качестве приобретаемых услуг;

■ желание получить качественную консультацию по выбору места отдыха от работников оператора или его агента;

■ главное не внешний вид офиса, а качество работы фирмы и конкурентные преимущества их туров;

■ возможны групповые экскурсии или трансферы;

■ необходим качественный и организованный досуг высокого или среднего класса;

■ необходим ассортимент хороших отелей средней руки.

В этом случае туроператор должен:

■ иметь вместительный офис, готовый к приему одновременно нескольких семей или групп туристов;

■ иметь связи со многими отелями и перевозчиками для организации массовых поездок;

Потребности клиентов эконом-класса обслуживания могут быть такими:

■ желание купить групповые туры;

■ выбирают инклюзив-туры;

■ желание сэкономить на отдыхе даже в ущерб дополнительным услугам и их качеству;

■ возможность поехать без экскурсионного обслуживания и питания (в целях экономии);

■ поиск наиболее выгодного соотношения цены и качества поездок.

Оператор, готовящийся к обслуживанию таких клиентов, должен:

■ иметь сильную рыночную позицию для организации регулярных групповых туров на массовых направлениях;

■ иметь опыт работы с корпоративными клиентами;

■ иметь возможности и опыт работы с «потоком» клиентов;

■ иметь выгодные, с точки зрения цены, договорные отношения с поставщиками туристических услуг.

После анализа соответствия требований к возможностям оператора с реальностью он может выбрать соответствующий сегмент и принять к проекту индивидуальные туры, групповые туры, индивидуальные и групповые инклюзив-туры.

Сегментирование на принципах количественного предпочтения туристов

Проводится в зависимости от того, в каком количестве (индивидуально или группами) предпочитают путешествовать туристы. На основании этого принципа сегментирования можно выделить туристов-индивидуалов, путешествующих группами, и корпоративных клиентов. В отличие от групп туристов (члены которых не знакомы друг с другом и впервые встречаются только на пункте отправления), корпоративные клиенты — работники одних трудовых коллективов, студенты вузов, то есть люди, знакомые друг с другом.

Индивидуальные туристы (путешествуют по одиночке или семьями) чаще всего предпочитают:

■ возможность организации заказных туров, выбирать любой маршрут и отели;

■ получить максимально доступную и достоверную информацию о предстоящей поездке;

■ приобретать в агентствах полностью сформированный туристический пакет (включающий ряд дополнительных услуг, включая проводы, встречу, трансферы и т.д.);

■ оперативное подтверждение заявленных условий туров.

В соответствии с обозначенными потребностями индивидуальных туристов можно определить требования к возможностям туристического оператора:

■ наличие солидного офиса с удобным месторасположением и большого штата работников;

■ компетентность и общая эрудированность работников, личное знание ими многих направлений;

■ деловые связи с поставщиками туристических услуг и опыт работы на различных направлениях.

Групповые клиенты (путешествующие коллективами от 10 человек) предпочитают:

■ приобретать инклюзив-туры;

■ экономить на отдыхе;

■ требуют гарантированности выезда на обещанные даты;

■ обязательно наличие сопровождающих группы;

■ непродолжительные туры (возможность выезжать на выходные или праздничные дни).

Для эффективного удовлетворения перечисленных предпочтений туристический оператор должен обладать следующими возможностями:

■ рыночные возможности оператора, позволяющие организацию регулярных групповых выездов (гарантированные заезды);

■ выгодные условия сотрудничества со средствами размещения (с точки зрения предложения минимальных цен).

Наконец, корпоративные клиенты, в отличие от других, предпочитают:

■ размещение в одном месте (один отель, по возможности даже один этаж);

■ организацию как инклюзив, так и заказных туров (поскольку обычно корпоративные клиенты путешествуют своим коллективом);

■ недорогие туры экономичного класса;

■ возможности проведения организованного досуга в поездке;

■ официальное оформление туристских документов и документированное списание расходов предприятия на организацию тура для своих работников.

Требования к возможностям туристического оператора, специализирующегося на обслуживании корпоративных клиентов:

■ обширные связи с предприятиями региона, школами, вузами;

■ допущение выезда индивидуального консультанта на предприятие;

■ выгодные условия сотрудничества с отелями и транспортными организациями;

■ наличие квалифицированного бухгалтера, способного оформить тур с сохранением максимально возможной прибыли оператора.

Возрастное сегментирование

Есть деление потребительского рынка на его сегменты, основываясь на возрасте самих потребителей. Согласно этого принципа сегментирования можно выделить следующие потребительские сегменты: школьники, студенты, сениоры, пенсионеры.

Потребности школьных групп (возраст до 16 лет) можно определить как:

■ максимальная безопасность в поездке;

■ наличие сопровождающего от туроператора и педагога на протяжении всего маршрута;

■ дешевизна путешествий;

■ организованная экскурсионная программа и детский досуг (спортивные игры, конкурсы, мероприятия);

■ инклюзив-туры или заказные пакеты (при отдельных группах школьников);

■ питание по системе полного пансиона на протяжении всего маршрута.

Особенности возможностей туроператора, деятельность которого ориентирована на школьные группы:

■ активная работа со школами, педагогами;

■ знание систем льгот и скидок для детей и детских групп;

■ повышенная ответственность оператора за жизнь и здоровье детей;

■ активное сотрудничество и связи с детскими лагерями, базами отдыха, санаториями.

Студенты, молодежь  (возрастная группа потребителей от 17 до 28 лет) имеют следующие туристические потребности:

■ приобретение групповых или индивидуальных туров;

■ приоритет познавательных, спортивных, развлекательных направлений;

■ выбор любых недорогих средств размещения (гостиницы, хостелы, базы отдыха);

■ возможность приобретения туров без питания и с минимальным набором дополнительных услуг;

■ время отдыха может не совпадать с туристическим сезоном.

Требования к возможностям туристического оператора ограничиваются:

■ активной работой с вузами;

■ осведомленностью о возможных скидках и льготах молодежи и студентам;

■ опытом организации групповых поездок;

■ наличием квалифицированного персонала, готового стать сопровождающими групповых молодежных поездок;

■ активной работой и наличием связей с хостелами, разнообразными недорогими средствами размещения;

■ практикой работы с Международными студенческими картами.

Сениоры — люди зрелого возраста (28—50 лет) требуют:

■ организации групповых или индивидуальных туров;

■ приоритетными целями путешествий являются отдых, отдых + лечение, познавательные туры;

■ качественного размещения (комфортабельные номера), питание, организованный досуг;

■ время поездок подвержено сезонным колебаниям (поскольку сениоры связаны работой и отдыхают, в основном, во время отпусков);

■ возможности для отдыха с детьми.

Возможности туристического оператора в этом случае должны отвечать следующим требованиям:

■ солидный и внушающий доверие офис и компетентный персонал;

■ широкий ассортимент предлагаемых отелей и программ.

Наконец, четвертым сегментом согласно сегментированию по возрастному принципу, являются пенсионеры, люди старше 50 лет.

Их туристические потребности:

■ в основном, индивидуальный отдых;

■ приоритетными направлениями являются отдых, отдых + лечение;

■ заинтересованы в ненасыщенных программах, предлагающих много свободного времени и времени для отдыха и сна в туре;

■ предпочитают качественный и недорогой отдых;

■ поездки несезонны (пенсионеры не работают и предпочитают дешево отдыхать в межсезонье).

Требования к возможностям туристического оператора:

■ отзывчивый и терпеливый персонал;

■ внушение доверия клиентам и компетентность;

■ знание особенностей оздоровительных туров и направлений;

■ особенности страхования туристов.

Сегментирование по принципам туристических предпочтений

Среди принципов такого вида сегментирования отдельно выделяют: принцип транспортных предпочтений и принцип целей желаемого тура. Схематично особенности каждого из выделенных, согласно этим двум принципам, сегментов можно изобразить в таблице:

Сегмент

Потребности сегмента

Требования к возможностям туроператора, работающего с сегментом

Сегментирование по принципу транспортного предпочтения

Авиатуры

- безопасность полетов;

- наличие прямого авиарейса или удобных стыковок по маршруту;

- богатый ассортимент предлагаемых средств размещения и тур-программ;

- организация проводов в аэропорт;

- приобретение полного тур-пакета

- наличие договорных отношений с авиакомпанией (о продаже авиабилетов, либо об организации чартерных перевозок);

 - положительный имидж авиаперевозчика;

- тренсферы к месту вылета и прилета

Автотуры

- интересный маршрут;

- минимальное число ночных переездов;

 - географическое место отправления группы в автотур;

- дешевизна тура

- опыт организации автотуров и связи с имеющими лицензию автоперевозчиками;

- необходимость сопровождения группы работниками оператора

Ж/д-туры

- полный сервис во время движения поезда;

- маршрут тура и классы обслуживания в пути;

- места отправления, прибытия;

- наличие в туре пересадок и длительность стоянок

- договоренность с МГТС о распространении железнодорожных билетов, возможность организации прицепных вагонов или турпоездов;

- рыночное возможности оператора по организации групповых туров;

- необходимость сопровождения группы работниками оператора;

- необходимость организации досуга туристов в поездке.

Круизы

- интересный маршрут;

- организованный досуг туристов, экскурсионная программа, мероприятия на борту;

- качество питания;

- категориальность кают и качество проживания;

- место отправления в круиз

- наличие у оператора договора с судоходной компанией;

- организаторские способности персонала (для организации мероприятий на борту);

- организация трансфера к месту отправления и от места назначения

Сегментирование по целям тура

Отдых

- широкий ассортимент отелей для отдыха;

- место планируемого отдыха и особенности воздействия рекреационных ресурсов;

- организация досуга;

- качественное питание

- знание рекреационных особенностей региона;

- наличие деловых и личных связей с большим количеством хотельеров;

- наличие в офисе экспозиционного материала

Лечение

- бальнеологический эффект ресурсов места планируемого отдыха;

- перечень лечебных процедур и методик;

- минимальная длительность заездов;

- широкий ассортимент санаториев и условий проживания в них

- знание профиля лечения курортов и отдельных здравниц;

- лечебная база и качество размещения и питания в санаториях

Познавательные туры

- интересные маршруты;

- широкий выбор экскурсионных программ;

- удобное месторасположение отелей в туристических центрах

- наличие экспозиционного материала и подробного описания турцентров и экскурсионных программ;

- опыт организации групповых экскурсий, наличие русскоговорящих гидов в туристических центрах

Обучение

- приемлемые условия проживания во время обучения;

- варианты документирования процесса обучения (дипломы, сертификаты, лицензии) и их апробация в Украине и за рубежом;

- ясное представление о статусе студента (виза, права и обязанности обучающегося, возможность временного трудоустройства)

- наличие договорных отношений с гарантирующими качество услуг зарубежными партнерами

Клубный отдых

- информация об особенностях членства в клубах, правилах приобретения или получения членских карт;

- информация об инфраструктуре клуба, предоставляемых им услугах и льготах

- наличие квалифицированного штата, лично знакомого с предлагаемыми клубами;

- наличие договорных отношений с клубом;

- наличие солидного и удобно расположенного офиса

Таймшер

- организация полного обслуживания владельцев таймшер-сертификатов; - получение максимально реальной информации о статусе владельцев таймшера в России;

- организация оперативного и недорогого обмена местами отдыха

- соблюдение специфических условий работы с потенциальными клиентами (обычно, в форме презентаций);

- возможности оказания визовой и транспортной поддержки клиентов;

- необходимость учета всех клиентов фирмы

Рурал-туры

- качественно организованный досуг во время отдыха;

- желательно предоставление туров под заказ;

- желательно приобретение полного тур- пакета и максимальной информации об особенностях отдыха в той или иной местности

- личное знание места и средства размещения;

- организаторские способности персонала или работа с творческими коллективами (по организации досуга туристов)

Паломнические туры

- предложение интересного маршрута;

- наличие в туре качественных экскурсионных программ;

- соответствующая по интересам группа и компетентный сопровождающий;

- отзывчивость и понятливость персонала

- владение информацией о возможных льготах и скидках для паломников;

- специфика работы с клиентами;

- компетентность работников в религиозных вопросах

Инсентив-туры

- оптимальное сочетание цены и качества туров;

- насыщенная экскурсионная и развлекательная программа;

- возможность поездок семьями

- активная работа с корпоративными клиентами;

- солидный офис и компетентный и обаятельный персонал

Эко-туры

- интересные с точки зрения знакомства с дикой природой индивидуальные или мини- групповые (до 5- 9 человек) маршруты;

- уникальность дикой природы предлагаемых направлений

- опыт работы с эко- туристами;

- наличие опытных гидов, инструкторов, сопровождающих,

- деловые связи с заповедниками, заказниками...

Экстрим-туры

- возможности и степень опасности предлагаемых маршрутов

- наличие инструкторов и сопровождающих;

- возможность проката спортивного и туристического инвентаря

Событийные туры

- значение события и подогреваемый СМИ интерес к нему;

- условия посещения места проведения события

- связи с организационным комитетом планируемых событий

Деловые туры

- кратковременность туров;

- индивидуальные поездки;

- условия для занятий бизнесом во время поездок;

- месторасположение предлагаемых отелей

- опыт работы с деловыми людьми, крупными фирмами;

- оперативность, четкость и гарантированность качества работы

Шоп-туры

- маршрут поездки;

- условия перевозки грузов;

- возможности оперативной покупки товаров в одном месте;

- наличие льгот при таможенном оформлении грузов

- опыт работы с таможенными органами страны

Саб туры

- тема и маршрут поездки;

- личности спутников и их интересы;

- конфиденциальность;

- выбор средств размещения;

- количество и качество тематических экскурсий

- творческие способности работников оператора;

- наличие связей с обществами, кружками, объединениями граждан

Сегментирование на практике проводится либо по одному из вышеперечисленных принципов, но чаще всего основываясь на их сочетании. Результатами такой политики может стать анализ потребностей таких сегментов, как обеспеченная молодежь, предпочитающая событийные туры, или среднего достатка сениоры, выбирающие групповые познавательные туры. При этом как предпочтения туристов в таких совмещенных сегментах, так и требования к возможностям туристического оператора должны суммироваться (другими словами, сегмент конкретизируется, а требования к туроператору ужесточаются для более правильного позиционировании тур-проекта на рынке).

Обязательным условием сегментирования является его проведение с поправкой на общую динамику туристического рынка, то есть, при сегментировании обязательно должны учитываться факторы, влияющие на размер сегмента, его стабильность, емкость и покупательский спрос его членов. К примеру:

■ негативные экономические тенденции в регионе (рост темпов инфляции, рост дефицита бюджета, ставки рефинансирования) могут привести к обнищанию населения, что существенно сократит размеры таких сегментов, как VIP-клиенты и клиенты туристического класса обслуживания;

■ неблагоприятная для развития международного туризма политическая ситуация, например, война или введение против отдельных государств иных санкций мирового сообщества, могут привести к резкому сокращению сегментов туррынка, состоящих из граждан, предпочитавших отдых в «проблемных» регионах;

■ изменение демографических факторов в регионе (сокращение рождаемости, более позднее вступление в брак, популярность бездетных семей) может привести к увеличению сегмента пенсионеров и сениоров, в ущерб молодежи и школьникам;

■ развитие НТП может привести к открытию и освоению человечеством принципиально новых видов транспорта, что может привнести значительные изменения в сегментирование по транспортным предпочтениям туристов;

■ психосоциальные изменения в обществе (перемена образа жизни, повышение уровня образования населения) непременно повлияют на размеры сегментов, выведенных на основе принципа туристических предпочтений.

Параллельно с сегментированием туристического рынка и идентификацией потребностей членов того или иного сегмента и возможностей самого туристического оператора в наиболее эффективном и качественном их удовлетворении, необходимо проводить анализ конкурентной среды регионального туристического рынка.

1.1.3 Маркетинговое исследование и анализ конкурентной среды

Конкуренты туристического оператора — это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент потребителей, в качественном и эффективном удовлетворении потребностей которого туристический оператор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, то есть товаром, требующим от своего покупателя взамен не только денежных средств (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного времени (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессуальны, имеют длительность во времени). В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туристических операторов являются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не связанные с турпоездками услуги. Например, оператор вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет-услуги и т.д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки. Условно, предприятия не туристической сферы услуг, негативно воздействующих на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного времени) и тем самым затрудняющих работу туроператора, можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров.

Как показывает практика, наиболее жестко разворачивается конкурентная борьба на туристических рынках, обладающих следующими чертами:

■ большое количество одновременно функционирующих туристических операторов на рынке;

■ возможность создания и реализации идентичных туров на региональном рынке (открытость местной авиакомпании к новым контактам, возможность сотрудничества с различными meet-компаниями и т.д.);

■ наличие на рынке множества конкурирующих друг с другом поставщиков туристических услуг (например, нескольких авиакомпаний, базирующихся в местном аэропорте, нескольких автоперевозчиков, представителей нескольких meet-компаний, что позволяет легко и недорого создавать аналогичные туры);

■ наличие низких входных барьеров на туристическом рынке (низкая стоимость покупки или аренды деловой недвижимости, рекламы, лицензии и оформления уставных документов для туроперейтинга);

■ наличие высоких выходных барьеров с туристического рынка (высокая стоимость ликвидационных операций заставляет даже нерентабельные турфирмы продолжать свою работу);

■ зрелость и насыщенность туристического рынка.

С другой стороны, появление новых конкурентов на туристическом рынке можно предупредить:

■ усилиями существующих крупных операторов к постоянному снижению издержек и рыночной цены туров (за счет скидок за большие объемы поставляемых туристов), что сделает любое предложение нового оператора неконкурентным;

■  усилиями крупных операторов по дифференцированию предлагаемых туров и переходу на брэндовую рекламу, подчеркивающую уникальность предлагаемых тур-пакетов;

■ ростом потребностей в капитале, необходимом для открытия туристической фирмы и ведения турдеятельности в регионе (например, связанный с удорожанием аренды или покупки деловой недвижимости, рекламы, связи и т.д.);

■ ростом издержек подготовки и переориентации кадров (стоимость обучения и рост заработной платы профессионалов);

■ необходимостью создания новых агентских сетей (то есть, существующие на рынке сети агентов уже   в сфере влияния существующих туроператоров и стать агентами новичка не захотят).

Непосредственных конкурентов туроператора можно условно разделить на три типа:

коммутанты — небольшие по объему работ, гибкие, легко перестраивающиеся к изменению рыночного спроса туристические фирмы. Они довольно слабо привязаны к какому-то конкретному профилю работы, легко просачиваются с одного рынка на другой, меняют ориентированность туров на те или иные сегменты, часто могут выступать агентами более серьезных и специализированных операторов. Рекламная стратегия таких фирм направлена на продвижение не конкретного тура или направления, а брэнда (торговой марки) оператора. К однозначным достоинствам таких конкурентов можно отнести их гибкость и адаптивность, среди недостатков — отсутствие позиции на рынке, вариантов идентификации его туров потребителями, слабые возможности ценообразования, неустойчивость и, как правило, недолговечность;

патиенты— узкоспециализированные операторы-конкуренты, хорошо освоившие свою рыночную нишу, область особых туристических потребностей, хотя и не очень крупные, зато хорошо известные среди потребителей их фокус-группы. Это наиболее сильный тип конкурента, его достоинствами, бесспорно, являются наименьшие издержки производства туров, наибольшие возможности ценообразования и рыночные возможности (известность и узкая специализация позволит легко продать блок мест или загрузить чартерный рейс). Среди недостатков же можно вывести — зависимость от направления, поставщиков туристических услуг, от собственных клиентов (членов фокус-группы), возможность несения существенных убытков в случае устаревания тура или насыщения рынка;

виоленты — гиганты туристического бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролировать сразу несколько крупных сегментов потребительского рынка, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая внимания на конкурентов. Такие операторы, бесспорно, имеют самые большие рыночные возможности и возможности ценообразования, обладают возможностью лоббирования собственных интересов. Однако они часто не уделяют должного внимания на анализ конкурентов и становятся жертвами более молодых и дерзких фирм[i].

Роль анализа конкурентной среды туристического оператора на начальном этапе проектирования тура сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы. Процесс выявление сильных и слабых сторон позиции конкурентов в отношении отобранных в результате сегментирования фокус-групп состоит из нескольких этапов:

1)  идентификация конкурентов и анализ их предложения на рынке;

2) оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента;

3) оценка сильных и слабых сторон предложений конкурентов;

4) оценка степени охвата конкурентами интересующих оператора фокус-групп (фокус-группы);

5) принятие решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов и оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений конкурирующих операторов в СМИ, статистической отчетности, проводимых им PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Также довольно часто прибегают к личному опыту работы на региональном туристическом рынке, слухам о деятельности конкурентов, беседам с работавшими в штате конкурента специалистами, публикациям независимых авторов в прессе, отзывам поставщиков туристических услуг, в конце концов, к коммерческому шпионажу.

Из внешних и доступных источников можно подчеркнуть информацию, позволяющую сформировать первое впечатление о силе и слабости конкурента, а именно:

■ доля рынка, охваченная им;

■ возраст конкурента (длительность его работы на региональном рынке);

■ месторасположение и внешний вид офиса конкурента;

■ квалификация персонала, численность людей в штате;

■ интенсивность рекламных кампаний (что свидетельствует о наличии у конкурента финансовых средств или доступа к их источнику);

■ технологии работы конкурента с агентствами или клиентами (легко можно узнать, представившись агентом или клиентом по телефону, или подослав стороннего человека в офис конкурента);

■ размеры агентской сети конкурента (можно узнать из рекламных объявлений операторов или из личной информации об отправленных им туристах);

■ имидж конкурента на региональном туристическом рынке (можно определить из бесед с агентами, поставщиками и бывшими клиентами конкурента по ходящим на туррынке слухам и т.д.);

■  профиль деятельности конкурента, в частности, степень его идентичности.

Менее доступные источники информации (порой не совсем легальные) могут дать следующую информацию об операторе-конкуренте:

■ формы его взаимоотношений с поставщиками — наличие и размер блока мест на чартерных линиях, формы взаимодействия с отелями и т.д., то есть источники больших возможностей ценообразования конкурента (возможно узнать эти данные только через поставщиков, либо работающих в конкурирующей фирме менеджеров);

■ наличие собственной клиентской базы и ее размер;

■ наличие у оператора связей в органах власти, предприятиях, учебных заведениях региона;

■ организационная структура и стиль управления в конкурирующей компании;

■ атмосфера в трудовом коллективе конкурента;

■ разработанные конкурентом «ноу-хау» в текущей его работе;

■ реальный объем работы и туристических отправлений;

■ финансовые источники деятельности конкурента.

Даже если среди перечисленных фактов работы конкурента обнаружить его слабые стороны не удалось, отчаиваться не стоит по двум причинам.

Во-первых, любую сильную сторону конкурента можно позитивно использовать в разработке стратегии собственного поведения.

Например, если ваш конкурент, в отличие от вас, имеет шикарный и удачно расположенный офис, можно ориентировать свои предложения не на клиентов, а непосредственно на агентов (размеры комиссионного вознаграждения, бонусные программы, дешевые инфо-туры, моментальное подтверждение и т.д.), для которых впечатление от офиса значит гораздо меньше, чем на простого клиента. В случае удачи, вы занимаете позицию удачного оператора с крупной агентской сетью, в то время как конкурент постепенно скатывается на уровень агента с шикарными условиями обслуживания клиентов.

Если у вашего конкурента высококвалифицированный персонал, можно переманить работников большей заработной платой, обещанием более высокой должности (например, начальник отдела), предоставлением больших социальных льгот, возможности зарубежных поездок. Поменявший офис конкурента на ваш, работник не только принесет в фирму багаж знаний и опыта, но и хорошую базу ранее отправленных клиентов.

Если конкурент проводит агрессивную рекламную кампанию, всегда можно найти ее недостатки, и либо «приклеиться» к ней (например, используя концепцию имитации рекламных объявлений), либо противопоставить свои туры («мы не надоедаем рекламой и не даем лишних обещаний...»), либо же давать рекламу через других носителей (конкурент специализируется на прессе — попробуйте радио или наружную рекламу), также ориентированную на фокус-сегмент.

Ваш конкурент многопрофильный туроператор — всегда выгоднее позиционировать себя (посредством тех же рекламных инструментов) как узкоспециализированного и потому предлагающего более качественные туры оператора.

Если конкурент имеет солидный для регионального туристического рынка возраст, — позиционируйте себя как «молодую и дерзкую, разрушающую старые представления об отдыхе и ценах» компанию, потребитель не оставит это без внимания, и т.д.

Во-вторых, даже со всех сторон сильный конкурент может ошибаться и предлагать на рынке слабый турпродукт. Оценка сильных и слабых сторон предложений конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:

■ характеристика отельной базы предложений конкурентов. Если соперники предлагают идентичные туры, необходимо выяснить, к услугам каких средств размещения по маршруту они прибегают, в чем их достоинства и недостатки в сравнении с разрабатываемым тур-проектом. К примеру, предлагаемая конкурентом база размещения туристов может быть ограниченной одним — двумя отелями. В этом случае, сильной стороной конкурентного предложения будет   ориентированность туров на более узкий сегмент, большая специализация конкурента, а следовательно, его большие возможности в ценообразовании, а слабой стороной — небольшая доля рынка. Также предлагаемые в конкурентных турах гостиницы могут быть более низкого качества обслуживания, иметь менее выгодное месторасположение на курортах или ограниченный ассортимент типов гостиничных номеров, что дает возможность ориентировать тур-проект на размещение туристов в более комфортабельных и удобных отелях. С другой стороны, превалирование в конкурентных предложениях туров с расселением в комфортабельных, удачно расположенных, но в связи с этим дорогостоящих гостиницах, позволяет позиционировать тур-проект как наиболее дешевый, хотя и менее качественный, и вести ценовую конкурентную борьбу;

■  сроки и длительность туров, предлагаемых соперниками на рынке. Не всегда предлагаемые туры удовлетворяют по своей длительности и срокам проведения большинство потребителей фокус-группы. Например, трехдневные туры выходного дня (когда турист жертвует только одним рабочим днем) из Луганска до Бердянска «прижились» на рынке, тогда как попытки туроператоров организовывать туры выходного дня в Анталию (по цене лишь на 20—25 % ниже стоимости недельного тура в аналогичном отеле) и в Крым (расстояние до Ялты автобус преодолевает за 11 часов), вероятнее всего, окончатся неудачей;

■ регулярность организации туров. Эту характеристику необходимо оценивать при проектировании групповых поездок, сравнивая рыночные возможности туроператоров-конкурентов. То есть, достигли ли ваши конкуренты таких объемов продаж, которые позволяют им регулярно отправлять рентабельные группы по маршруту, гарантируют ли они выезд своим клиентам. Если конкурент предлагает аналогичный проектируемому автобусный тур, необходимо проанализировать вероятность того, что он его организует и реализует в запланированные даты. В случае, когда шансов организовать такой тур в указанные в рекламе сроки у конкурента мало или практически нет, можно позиционировать свой тур-проект как дающий сто процентную уверенность выезда;

■ размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот. Это особенно актуально в отношении детей, подростков, больших групп клиентов;

■ оценка качества услуг перевозчиков, к которым прибегает конкурент. Анализируя конкурентные предложения, необходимо выяснить, какой вид транспорта, какого перевозчика и какого класса обслуживания применяется на маршруте;

■ оценка количества и качества дополнительных услуг в туре. Владение информацией о том, имеется ли у туристов на маршруте питание и по какой системе оно организуется, какой перечень и качество проводимых экскурсий, анимационной и развлекательной программы, условия страхования и т.д. позволит правильно позиционировать тур-проект, определить его уникальные и отличительные черты;

■ анализ цен и тарифов конкурентов дает ответ на вопрос о возможности и целесообразности вступления тур-проекта в ценовую конкуренцию;

■  анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам позволяет определить возможности экономического воздействия туроператора на собственных агентов и агентскую сеть конкурента.

Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурентов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах туристов, работающих с конкурентом агентов, на информации, полученной в результате конкурент-теста (когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующей фирмы по телефону или в офисе).

Результатом оценки сильных и слабых сторон конкурентных предложений необходимо выяснить для себя, в чем конкретно преимущества туров, организуемых соперниками, и есть ли у автора тур-проекта возможности для начала и успешного ведения конкурентной борьбы.

После анализа конкурентных предложений, туристический оператор определяет перспективы возможной конкурентной борьбы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потребителей на две категории, которые можно условно назвать как «выбирающие умом» или рациональные и «выбирающие сердцем» или иррациональные потребители. Рациональные туристы, предпочитая туры конкурентов, руководствуются, прежде всего, ценой и качеством предлагаемых конкурентами услуг. Отвоевать эту долю потребителей у конкурирующих операторов можно, предложив на рынке более привлекательный с точки зрения сочетания цены и качества тур-продукт.

Иррациональные же клиенты прибегают к услугам конкурентов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая  появляется в результате:

■ участия их в весьма удачном туре, организованном конкурентом в прошлом;

■ распространяющейся информации о конкуренте и его турах от друзей, родни, коллег иррациональных клиентов;

■ весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки;

■ удачному расположению офиса конкурента (в отношении места жительства или работы иррациональных клиентов).

Оценить размер доли «выбирающих сердцем» клиентов конкурирующего туроператора весьма тяжело, практически невозможно без отсутствия информации от его работников и менеджеров, однако можно предположить, что доля иррациональных в общей клиентской массе оператора будет выше, если:

■ конкурент много лет занимается организацией туров определенного профиля;

■ конкурент имеет обширные связи со школами, вузами, крупными предприятиями региона;

■ кадровый состав конкурента не менялся на протяжении долгого времени (постоянство персонала не допускает «растекания клиентской базы», которая неминуема при повышенной текучести кадров);

■ имидж конкурента положительный как среди простых потребителей, так и других участников туристического рынка (агенты, поставщики услуг, коллеги).

В результате анализа конкурентной среды туристический оператор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента:

■ отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей работы с определенной фокус-группой (хоть у оператора и есть возможности для качественного и эффективного удовлетворения потребностей сегмента, сильная позиция конкурентов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его работу либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

■ включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не потребует дополнительных затрат и высокого риска оператора и позволит ему реализовать собственные возможности в работе с идентифицированной фокус-группой);

■ вступление в конкурентную борьбу.

Последний вид управленческого решения оператора наиболее интересен и требует дополнительного рассмотрения.

Еще до вступления в конкурентную борьбу оператор должен разработать ее стратегию, которая будет определять его поведение и принимаемые управленческие решения в будущем. Современный маркетинг выделяет четыре основных типа конкурентного поведения на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер на туристическом рынке — туроператор с большой его долей, который должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

1.1.4 Определение фокус-группы

По результатам исследования собственных возможностей в грядущей конкурентной борьбе за выявленные в результате сегментирования фокус-группы туристический оператор окончательно определяет сегменты потребительского рынка, на удовлетворении потребностей которых будет строиться вся его дальнейшая работа (начиная от тур-проектирования и до продвижения и торговли готовыми тур-пакетами). Выбираемый сегмент (сегменты) должен обладать следующими характеристиками:

■ нужды и потребности членов фокус-группы должны быть объективно и по возможности в полной мере определены;

■ туристический оператор имеет необходимые возможности для наиболее качественного и эффективного удовлетворения нужд и потребностей членов фокус-группы;

■ покупательский спрос членов фокус-группы должен соответствовать коммерческим интересам оператора, то есть позволять обеспечивать необходимый для достижения желаемой рентабельности объем регулярных или сезонных продаж;

■ фокус-группа (выбранный сегмент или сегменты) должна быть стабильной, либо иметь тенденцию к увеличению своей емкости (рост численности потребителей в фокус-группе, рост материального достатка и количества свободного времени членов фокус-группы);

■ члены фокус-группы должны быть активными покупателями туристических услуг;

■ члены фокус-группы должны быть либо слабо охваченными конкурентами, либо находиться под влиянием слабых конкурентов;

■ потребители, входящие в фокус-группу должны быть доступны, то есть до них без возможного искажения должна доходить вся рекламная информация туроператора о новых или уже имеющихся предложениях;

■ крайне нежелательно присутствие в ассортименте оператора туров, ориентированных на фокус-группы, потребности членов которых диаметрально противоположны (например, одновременное предложение VIP-туров и туров эконом-класса).

В зависимости от специфики фокус-группы оператор определяет принципы следующих своих действий:

■ тур-планирование;

■ стратегия ценообразования;

■ стратегия позиционирования на рынке;

■ сроки и сезонность в организации турпоездок;

■ скидки и льготы для различных участников тура;

■ инструменты и способы продвижения тура;

■ каналы сбыта тур-продукта;

■ классы обслуживания туристов в поездках.

Тур-проект непосредственно ориентирован на фокус-группу и определяется возможностями туроператора. В зависимости от потребностей фокус-группы оператор на этапе тур-планирования определяет:

■ маршрут путешествий и продолжительность поездок;

■ перечень предприятий — поставщиков туристических услуг;

■ примерный состав и количество экскурсий, прогулок, график посещения туристских достопримечательностей;

■ количество туристов, участвующих в путешествии;

■ вид используемого транспорта по маршруту;

■ потребность в гидах-экскурсоводах.

Например, туристический оператор из Луганска планирует организовать групповой тур (50 чел.) на празднование 1 Мая в Крым, ориентированный на семейных туристов среднего достатка. На этапе тур-проектирования будущая поездка имеет следующую форму:

— Луганск-Ялта-Луганск, 5 дней в Крыму + сутки на дорогу туда и обратно, расстояние 1000 км;

—  ночевки в частной гостинице или пансионате, требования к средству размещения: можно не в центре Ялты, на удалении от моря, номерной фонд возможен с удобствами в блоке или на этаже;

— предположительно двухразовое питание (завтрак + ужин) с возможностью отказа от него;

—  две экскурсионные программы (второй и третий дни), как варианты: обзорная по Южному берегу Крыма (Ялта, дворцы, аквапарк), Бахчисарай (Ханский дворец, Чуфут-Кале и др. пещерные города), Севастополь (дельфинарий, обзорная экскурсия);

—  транспортное сопровождение на маршруте: комфортабельный автобус;

— цена тура в продаже — не дороже $90 со взрослого туриста.

Как видно из примера, тур достаточно далек от полной готовности, но зато тур-проект станет направлением дальнейших действий тур-оператора:

■ поиск удовлетворяющей требованиям проекта частной гостиницы и анализ ценовых предложений средств расселения на майские праздники;

■ запрос перечня и стоимости организуемых в Крыму экскурсий;

■ поиск отвечающего требованиям вместимости и уровню комфорта транспортного средства среди частных владельцев и транспортных предприятий Ростова;

■ дальнейшая конкретизация маршрута, графиков стыковок переездов по маршруту и т.д.

1.1.5 Дифференциация предложений туроператоров на конкурентном туристическом рынке

В случае наличия конкурентных предложений на туристическом рынке оператор должен выделить и популяризовать ряд конкурентных преимуществ разрабатываемого тура, для того,чтобы выгодно выделяться на фоне конкурентных предложений, эту процедуру в маркетинге называют дифференциацией.

Дифференциация  необходима в проектной деятельности оператора по нескольким причинам:

■ она позволяет потребителям реально оценивать преимущества предложений различных операторов;

■ она является дополнительным фактором повышения привлекательности тура;

■ она демонстрирует ориентированность тура на тех или иных потребителей.

Определение уникальных и отличающих его от конкурентных предложений качеств тура проводится на основе анализа потребительских свойств фокус-группы. Так, например, нельзя выделить в разряд преимуществ дешевизну предлагаемого тура, если сам тур изначально ориентировался на удовлетворение потребностей элиты или VIP-клиентов.

Основаниями для дифференциации туров могут стать:

■ уникальные возможности мест отдыха («Воды Пятигорска омолодят ваши почки!»);

■ уникальность маршрута («Вся Европа у ваших ног!» или «Четыре столицы за три дня»);

■ дополнительные или скрытые возможности тура («Италия: отдых у моря + отличный шоппинг» или «Круиз по Нилу + 10 дней на пляжах Хургады»);

■ высокие гарантии того, что групповой тур состоится («вылет регулярными авиалиниями «Киев-АВИА»);

■ возможности модификации тура («Более 100 отелей на ваш выбор» или «Пять вариантов отдыха в Турции за $200 каждый»);

■ уникальная продолжительность тура («В Анталию с пятницы по понедельник!», «Горнолыжный week-end»);

■ уникальность транспортного обслуживания («В Рим с «ALITALIA», «Автобусом в Киев»);

■ уникальные услуги отелей, проживание в которых предлагается в туре («Кипр по системе все включено!» и т.д.);

■ уникальность предлагаемых в туре экскурсий («Стамбул: экскурсионный и малознакомый», «Остров специй Цейлон» и т.д.);

■ уникальность сервисных услуг туроператора («Подтверждаем заявки мгновенно!», «Собственный блок в пансионатах Ялты!», «Бесплатный вызов консультанта на дом», «Мы удачно расположены по адресу: ...»);

■ уникальные качества персонала туроператора («Мы торгуем тем, что видели своими глазами», «Наши менеджеры прошли обучение в Италии»);

■ широкая агентская сеть оператора («Выгляни в окно! Может быть, и там есть наш агент!»);

■ положительный имидж туроператора («Путевки от ведущего туроператора по Португалии»);

■ искусственное создание дефицита и ажиотажа вокруг планируемого тура («До конца летнего сезона осталось 30 дней!!!», «Количество мест ограничено»);

■ уникальная цена предлагаемых туров:

1) цена — загадка — без указания в рекламных сообщениях конкретной стоимости («Наши цены вас приятно удивят», «У нас опять подешевел Таиланд...»);

2) «сползание вниз» — в рекламных сообщениях указывается минимальная стоимость туров («Турция из Луганска от $270»);

3)  «растягивание вверх» — в рекламных сообщениях, наоборот, указывают максимальную стоимость предлагаемого тура («Италия не дороже $700»);

4) перечень ценовых компонент («Мармарис — $420 — и все включено!!!».

1.1.6 Позиционирование туров и туроператоров

На основании избранного принципа дифференциации туроператор определяет свою позицию и организует соответствующие акции, направленные на позиционирование собственных туров. Позиционирование - есть действия по разработке предложений туроператора и его имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании фокус-группы потребителей. В отличие от дифференциации, целью которой является выделение уникальных черт туров и их конкурентных преимуществ, позиционирование — активная деятельность для популяризации этих преимуществ, формирования имиджа туров и самого оператора в глазах потребителей фокус-группы, удовлетворяющего их основным потребностям и коммерческим интересам оператора. Из определения следуют цели позиционирования:

■ популяризация конкурентных преимуществ туров или самого туроператора (например, оператор может вести действия, направленные на популяризацию идеи о том, что его туры в Турцию наиболее конкурентоспособны, поскольку при минимальной стоимости в них предлагаются наиболее качественные и выгодно расположенные отели);

■ формирование выгодного для коммерческих и рыночных интересов оператора мнения о том или ином туре (к примеру, оператор может вести деятельность по формированию общественного мнения о том, что Египет страна не только зимнего, но и летнего отдыха, а Стамбул интересен не только для шоп-туристов, но и для экскурсантов);

■ это первый шаг в формировании имиджа, стратегии конкурентного поведения оператора и завладения им рыночной нишей (по истечении определенного времени, в случае проведения оператором эффективных действий по позиционированию себя и своих туров, потребители начинают идентифицировать его с предлагаемыми турами и, наоборот.

В теории современного маркетинга распространены два подхода к в технике позиционирования услуг: «жесткий» и «мягкий».

«Жесткий» подход, описанный в книге известного американского специалиста в области маркетинга Ф. Котлера, включает пять основных шагов:

■ определение наиболее важных для потребителя характеристик продукта (часто ограничиваются двумя — тремя параметрами), например, «цена - ассортимент - качество»;

■ построение карты позиционирования в осях этих продуктов, на которой определяется местоположение услуг туроператора и его основных конкурентов;

■ выявление на карте позиционирования предпочтений покупателей;

■ выбор на карте позиционирования желаемого места для своего продукта;

■ разработка соответствующей программы действий, направленной на формирование желаемого позиционирования.

По прошествии времени, когда программа позиционирования реализована, фирма должна оценить действительное положение своего продукта в глазах потребителей. Одной из наиболее часто встречающихся ошибок «жесткого» подхода к позиционированию тура является попытка за покупателя определить его предпочтения.

«Мягкий» подход в технике позиционирования фирмы предложил Д. Огилви, который включает несколько шагов:

■ определить желаемый образ фирмы;

■ выявить уникальное торговое предложение, которое может предложить фирма, но не могут предложить ее конкуренты;

■ обеспечение синтеза уникального торгового предложения и образа фирмы.

Туроператор может проводить позиционирование на двух уровнях — на уровне турпродукта (ориентированное на формирования общественного мнения о конкретном предложении оператора) и на уровне фирмы (ориентированное на формирование общественного мнения о самом туроператоре). Очевидно, что позиционирование на различных уровнях зависит друг от друга (так общественное мнение о туре определяет мнение и о самом его разработчике), поэтому невозможно одновременно позиционировать свои туры как максимально дешевые и при этом пытаться стать в сознании потребителей оператором, обслуживающим VTP-клиен-тов. Аналогично нельзя длительно позиционировать себя как ведущего оператора по Крыму, а потом ждать отклика общественности на предложения самого дешевого отдыха за рубежом.

Позиционирование на уровне тура может проводиться:

■ по атрибуту — ссылка при позиционировании на общеизвестные факты, влияющие на позитивный имидж тура или направления («С ноября мы отправили в Египет 5000 человек, результат — 5000 постоянных клиентов!»);

■ по преимуществу — позиционирование строится на популяризации очевидных преимуществ качеств или цены предлагаемого тур-пакета («Испания из Донецка за 540 евро, попробуй поищи дешевле!», «Португалия по цене Турции. Сегодня это возможно и из Донецка!»);

■ по целям отдыха — создание общественного мнения о туре или направлении как о максимально подходящем для удовлетворения той или иной цели путешествия («Италия — «dell'arte» — прямой пути к познанию!»);

■ по потребителям - тур позиционируется как наиболее подходящий и доступный для различных категорий потребителей («Горы — истинный рай для настоящего мужчины!!!»);

■ основанная на мотивации к чувствам потребителей (например, к чувству патриотизма — «Карпаты — это НАШИ горы!!!», «Устал?— Отдыхай! — В Тунисе!»);

■ по конкурентам - тур позиционируется как явная противоположность идентичным турам («Зачем вам берег турецкий? Ведь Крым еще никто не отменял!», «Надоело пляжное ничегонеделание? Пакуй чемодан — и в круиз!»).

Позиционирование на уровне туристического оператора, как уже было сказано, ориентировано на формирование общественного мнения о самой фирме и может проводиться по следующим принципам:

■ по атрибуту («Крупнейший оператор по Кипру на востоке Украины», «10 лет в туризме»);

■ по конкурентным преимуществам оператора («Туры из первых рук!»);

■ по формам сотрудничества с поставщиками туристических услуг — единственным ограничением является употребление в рекламных сообщениях фраз и терминов, понятных простым потенциальным туристам (к примеру, фразы типа «Собственный чартерный рейс на Хельсинки» или «Гарантированные номера в отеле «Жемчужина» вполне приемлемы для обывателя, тогда как «Последние комитменты в Варне!» или «Крупнейший кон-солидатор шаттл-чартерных программ в Египет» могут показаться рядовому потребителю даже ругательными);

■ по профилю работы — оператор позиционирует себя как узкого специалиста по работе с определенным направлением или видом туров (пример, «Крым — наша специализация!», «Лето? Кипр... Только Кипр...»);

■ по потребителю — оператор позиционирует себя как специалист по работе с определенным сегментом потребительского рынка (например, «Детский отдых для детей...», «Идеально для родителей с детьми...», «Умный и экономный выбирает нас»).

Для того, чтобы позиционирование было действительно полезным и отвечало рыночным и коммерческим интересам оператора, оно должно:

■ быть ориентировано на сегмент потребителей, в удовлетворении потребностей которого оператор имеет наибольшие возможности;

■ основываться на возможностях оператора и отвечать его коммерческим интересам;

■ быть отличным от позиций конкурентов (если оператор в результате маркетингового исследования рынка определяет никем не охваченную рыночную позицию), либо частично с ней совпадать (если оператор готов к началу и ведению длительной конкурентной борьбы);

■ идентично восприниматься всеми потребителями (не должно быть двояких ее толкований);

■ проводиться всерьез и надолго, во многом определяя всю стратегию дальнейшей рыночной активности оператора, поскольку частые перемены рыночной позиции туроператора приводят к потере его лица и рассеиванию сегмента.

Основные ошибки туроператоров при формировании их рыночной позиции:

■ недостаточность позиционирования (потребители ничего не знают об отличительных свойствах туров, не имеют мнения о позиции оператора на рынке);

■ сверхпозиционирование (чрезмерные усилия оператора в популяризации конкретного конкурентного преимущества своих туров привели к формированию ошибочного общественного мнения о том, что все остальные характеристики туров существенно проигрывают идентичным турам конкурентов. Например, чрезмерный упор в популяризации дешевизны туров заставляет потребителей считать эти туры низкокачественными. Популяризация сугубо индивидуального подхода к клиентам и демонстрация в рекламных объявлениях фраз типа «Вызов VIP-koh-сультанта» или «Всем нашим клиентам бесплатное такси в аэропорт» могут сформировать общественное мнение о том, что данный оператор специализируется на обслуживании богатых клиентов, и все его туры хоть и качественные, но зато очень дорогостоящие. Аналогично, позиционирование отдыха в закарпатье как места президентского отдыха отпугнет от покупок туров средний класс, хотя и там вполне возможна организация недорогого отдыха);

■ расплывчатое позиционирование наблюдается, когда туроператор сам для себя не выяснил приоритетность той или иной рыночной позиции, в результате чего даже при его максимальных усилиях и затратах у потребителей не может сформироваться единое мнение о нем и его предложениях;

■ сомнительное позиционирование часто возникает при переоценке туроператором собственных возможностей, ошибочном понимании собственного имиджа на рынке, при недооценке возможностей конкурентов. К примеру, довольно сомнительной будет позиция малоизвестного и молодого оператора, утверждающего, что у него собственный чартерный рейс или огромный блок мест на зарубежном курорте (хотя это и может оказаться правдой) или позиционирование туров в Париж, как элитных (хотя минимальная цена туров в столицу Франции сегодня чуть более 430 евро за неделю).

Позиционирование будущего тура является завершающим этапом тур-проектирования. Таким образом, в результате этой первой фазы туроперейтинга, оператор кроме того, что должен определиться с фокус-группой (сегментом потребительского рынка, в удовлетворении потребностей которых и в конкурентной борьбе за влияние на которых оператор имеет максимальные возможности) и создать тур-проект, отвечающий не только потребностям фокус-группы и возможностям туроператора, но и его коммерческим интересам, он должен выявить конкурентные преимущества разрабатываемого тура в сравнении с идентичными предложениями конкурентов и разработать наиболее приемлемую как для потребителей, так и для самого оператора позицию тура на тур-рынке. После выполнения всех этих условий, туристический оператор переходит ко второй фазе своей работы, а именно к тур-планированию.

1.2 Тур-планирование

Есть этап циклической деятельности туроператора, в результате которого из неконкретизированного тур-проекта формируется непосредственно сам тур, как сопоставленная по времени, месту, последовательности, качеству и стоимости совокупность туристических услуг различных предприятий туристической инфра- и супраструктур, готовый к продвижению его на туристическом рынке.

Как уже было сказано, результатом тур-планирования является сам тур-пакет, как вид услуги отвечающий следующим требованиям:

■ обоснованность (тур-пакет отвечает определенным целям тура: отдых, отдых + лечение, познавательные и т.д.);

■ надежность и безопасность (тур должен быть составлен таким образом, чтобы давать туристам время на сон, отдых, питание, восстановление жизненных сил, а также, чтобы его реализация не была сопряжена с опасностью жизни, здоровью, имуществу туристов);

■ целостность (тур-пакет должен быть сформирован таким образом, чтобы в ходе его реализации не возникали незапланированные нестыковки в оказании туристических услуг);

■ простота в эксплуатации (ясность и максимальная полнота информации о планируемом туре, несложность процедур в бронировании и реализации тура);

■ гибкость и способность к модификации (чем больше перспектив для модификации тур-пакета — расширение отельной базы, перечня и качества предлагаемых экскурсий, возможности питания и дополнительных услуг туристам, — тем меньше возможность быстрого морального устаревания тура и вытеснения его с рынка конкурентными предложениями);

■ привлекательность (тур должен удовлетворять потребности определенного круга потребителей — фокус-группы).

На основании целей тур-планирования можно выделить его основные этапы:

■ определение схемы работы туроператора при организации планируемого тура;

■ идентификация поставщиков туристических услуг, задействованных в тур-пакете и оформление договорной базы тура;

■ ценообразование тура на основании рыночной позиции тура и ценовых предложений поставщиков туристических услуг.

1.2.1 Схемы работы туристического оператора по реализации и организации туров

Выбор схемы работы туроператора по реализации тура зависит прежде всего от типа туроператора (аутгоинговый, инкаминговый или инсайд-туроператор). Аутгоинг, как наиболее сложный вид туроперейтинга подразумевает возможность двух схем организации туров: подразумевающую непосредственный контакт с поставщиками всех туристических услуг, участвующих в тур-пакете и организация туров с участием посредника — meet-компании.

Прямая организация туров подразумевает контактирование аутгонингового туроператора со всеми поставщиками туристических услуг: перевозчиком, средствами размещения, экскурсионными бюро, досуговыми организациями и т.д. Для прямой организации туров необходимо:

■ отличное владение работниками туроператора всей информацией об особенностях работы поставщиков туристических услуг;

■ личные связи менеджмента туроператора с руководством компаний поставщиков туристических услуг (перевозчиками, хотельерами, аниматорами и т.д.);

■ владение иностранными языками, что необходимо для ведения деловых переговоров;

■ наличие возможностей легального перевода денежных средств за рубеж (банковские переводы, вывоз наличных средств).

Положительными чертами такой схемы организации работы аутгоинг-оператора являются:

■ возможности заключения выгодных договоров оператора и хотельеров (подразумевающие значительные скидки за оптовые покупки номеров на туристический сезон), оператора и перевозчиков (фрахт транспортного средства);

■ непосредственная ответственность туроператора за качество продаваемых им услуг;

■ отсутствие необходимости переплачивать за посреднические услуги иностранным партнерам.

Однако, можно выделить и некоторые негативные последствия при организации «прямой» схемы работы на аутгоинге:

■ необходимость владеть колоссальной информационной базой (относительно всех средств размещения в ассортименте оператора, анимационных и экскурсионных фирм, перевозчиков), что, несомненно, требует от туроператора значительного штата работников;

■ необходимость командировок в курортные местности (с целью заключения договоров о сотрудничестве с местными предприятиями — поставщиками туристических услуг), что существенно повышает издержки оператора;

■ необходимость международных переводов денежных средств (для осуществления валютных денежных переводов по банковской системе необходимо наличие валютного счета, кроме того, все переводы денег по банку фиксируются бухгалтерией, что приводит к росту налоговых отчислений и снижению прибыли оператора);

■ необходимость учитывать специфику работы персонала зарубежных фирм — поставщиков туристических услуг (график работы, их национальные праздники, часовые пояса, менталитет, отношение к работе и т.д.);

■ довольно малая доля оптимизма при появлении возможных судебных процессов по искам туроператора к поставщикам туристических услуг (ввиду того, что судебные разбирательства проводятся на территории зарубежного государства, само участие оператора  в суде требует несения им значительных издержек - командировки, адвокаты, переводчики — при полной неясности результата судебного разбирательства);

■ необходимость высоких издержек в организации туров (международные переговоры, обмен документацией);

■ отсутствие гарантии того, что номера, выкупленные оператором в качестве блока или аренды отеля, с успехом не продаются на месте хотельером. В целях контроля над реальным состоянием выкупленного номерного фонда зарубежных отелей требуется наличие постоянного представителя туроператора на курорте (отвечающего за качественные бронирование, прием, расселение и проводы туристов), что, разумеется, требует роста издержек оператора.

Опосредованная организация зарубежных турпоездок, как видно из названия, отличается от прямой появлением в отношениях между отечественным аутгоинговым туроператором и зарубежными поставщиками туристических услуг некоего посредника, которыми в настоящее время выступают так называемые meet-компании. Meet-компания — это зарубежный инкаминговый туроператор, специализирующийся на приеме туристов из страны аутгоинг-оператора. Ввиду того, что meet-компании расположены непосредственно на курортах или в туристических центрах, либо имеют там своих представителей, а ее работники — граждане иностранного государства, можно предположить, что уровень информированности (относительно как специфики работы предприятий — поставщиков туристических услуг, так и в отношении условий пребывания в их стране — местные обычаи, традиции, нормы поведения, законодательство) их персонала по сравнению с работниками аутгоинг-туроператора значительно выше. Кроме того, услуги meet-компаний обычно включают не только расселение в отелях курорта, но и организацию трансфера из аэропорта и обратно, экскурсионную и культурную программу, то есть, в полном объеме так называемое «наземное обслуживание». Это приводит к значительному упрощению аутгоинговой деятельности туроператора (которая в данном случае сводится только к организации доставки туристов к месту отдыха и обратно и работе с meet-компанией).

Но основным преимуществом работы аутгоингового оператора с зарубежными meet-компаниями является, как ни странно, экономическая выгода. Хотя meet-компании в данной схеме работы выступают посредниками, услуги которых должны быть дополнительно оплачены, нельзя забывать, что сфера их работы не ограничивается одним-единственным зарубежным оператором. Meet-компании могут успешно сотрудничать с десятками и даже сотнями операторов из различных стран, что позволяет им обеспечивать большие объемы загрузки местных отелей. По этой причине наиболее солидные meet-компании имеют собственные блоки мест во многих курортных отелях, активно сотрудничают с местными хотельерами (благо, что они граждане одного государства) и это зачастую приводит к значительному удешевлению услуг отелей и транспортных организаций, приобретаемых оператором через посредника — meet-компанию.

Бытует мнение, что работа аутгоинг-туроператора, связанного с гостиницами и транспортными организациями через meet-компанию, не является туроперейтингом. Действительно, оператор приобретает пакет услуг meet-компаний, включающих полное наземное обслуживание (трансферы, расселение, питание, экскурсионное обслуживание), частично выступая агентом встречающей стороны. Однако необходимо отметить, что сам по себе пакет услуг зарубежной meet-компании бесполезен для туристов, которых интересует прежде всего организация доставки к месту отдыха и обратно. Поэтому тот факт, что оператор, приобретающий услуги meet-компании, параллельно сотрудничает с перевозчиками (например, с авиакомпанией), дополняет турпакет не только перевозкой, но и страхованием, содействием в получении визы, доказывает туроформирующий характер его деятельности, которая в этом случае будет считаться туроперейтингом.

К достоинствам организации работы туроператора посредством услуг meet-компании можно отнести:

■ текущую информацию о предложениях хотельеров, наличии мест, описание отелей и т.д. исходит от одного источника (meet-компании), что существенно облегчает работу менеджеров оператора (не требуется знание иностранных языков, трудного мониторинга предложений нескольких десятков отелей и транспортных организаций);

■ работу с meet-компанией, что сулит значительно меньшие издержки, чем прямая организация туров (нет необходимости в длительных и частых телефонных переговорах, командировках и т.д.);

■ определение единого ответственного за качественное предоставление оплаченных оператором услуг лица (в данном случае, это будет ответственный менеджер meet-компании);

■ экономическую выгоду — возможность приобретать услуги «наземного обслуживания» у крупных зарубежных инкам-операторов, которые, по причине наличия у них жестких блоков мест в ряде местных отелей, имеют значительные скидки на услуги хотельеров. Зачастую приобретение услуг отеля напрямую выходит значительно дороже, чем при покупке их у meet-компании;

■ упрощение или значительное облегчение процедуры международных переводов валюты.

В случае прямой организации туров, оператор вынужден рассчитываться со многими зарубежными поставщиками туристических услуг. Эти расчеты требуют наличия не только валютного счета у оператора, но и соответствующих бухгалтерских проводок, строгой отчетности, наличия полной договорной базы и, зачастую, разрешения контролирующего финансового или налогового органа на перевод значительных валютных сумм за рубеж. Перечисленные сложности организации работы  исчезают при организации работы оператора через meet-компанию. В этом случае валютные расчеты ограничиваются одним иностранным получателем платежей, требуется всего лишь один договор о сотрудничестве сторон. Кроме того, необходимо учесть, что многие зарубежные meet-компании могут иметь свои полномочные представительства на территории страны аутгоинг-оператора, что позволяет избегать переводов средств за рубеж и даже наличные расчеты в национальной валюте туроператора.

Недостатками сотрудничества аутгоинговых и инкаминговых туроператоров при организации зарубежных туров принято считать удорожание предлагаемых поставщиками услуг. Однако, как уже было определено выше, крупные meet-компании никогда не «опустятся» до увеличения отпускных цен отелей или транспортных организаций, прибегая даже к их уменьшению по причине специфики собственных схем сотрудничества с хотельерами и перевозчиками.

Действительной же проблемой посреднической схемы организации международного выездного туризма является перспектива усиления лобби крупных meet-компаний в отношении небольших аутгоинговых операторов. В виду того, что крупная принимающая компания всегда даст минимальные цены «наземного обслуживания», чем не оставит аутгоинг-оператору другой альтернативы совместной работы, она получает реальную возможность оказания влияния на оператора (в особенности, если он - небольшая фирма). Примерами такого лобби крупных meet-компаний являются беспричинное удорожание стоимости наземного обслуживания в пик-сезон (о котором менеджеры meet-компаний не всегда уведомляют своих партнеров-операторов), снижение комиссионного вознаграждения, перемена заявленных туроператором отелей или перевозчиков (зачастую с уведомлением оператора в последние дни до отправления туристов) и т.д. Но если этих нюансов работы всегда можно избежать, наладив дружеские и партнерские отношения с менеджерами meet-компаний, то у другой тенденции, а именно проникновения иностранных инкам - туроператоров на зарубежные рынки в ущерб интересов национальных аутгоинговых туроператоров, могут быть довольно печальные для всей отечественной индустрии выездного туризма последствия. Вполне возможно, что украинского представительство зарубежной meet-компании может отказать украинским же туроператорам в продаже только наземного обслуживания, организовав собственный чартерный рейс на предлагаемый курорт и торгуя полными тур-пакетами. К примеру, политика турецкой компании X, крупного инкам-туроператора по Анталии, может быть переориентирована на торговлю полными туристическими пакетами в Анталию по причине того, что X начинает организовывать собственные чартерные рейсы в Турцию с помощью турецкой же авиакомпании. Это действительно угроза украинскому туроперейтингу, поскольку у большинства из отечественных операторов нет ни рыночных (они никогда не получат столь же льготные условия работы с зарубежными отелями и перевозчиками как meet-компании), ни финансовых (иные зарубежные инкам-туроператоры во много раз «богаче» отечественных аутгоинговых коллег) возможностей для ведения продолжительной конкурентной борьбы. А увеличение доли присутствия на отечественном рынке зарубежных туроператоров приведет к тому, что без работы и средств к существованию могут остаться сотни отечественных операторов, перевозчиков (поскольку, зарубежные компании прибегают к услугам иностранных же и авиакомпаний), страховых компаний.

В нижеследующей таблице определяются характеристики деятельности операторов, наиболее подходящих для применения прямой и посреднической схем организации международного выездного туризма:

Характеристики деятельности аутгоинг-туроператора

Прямая схема работы

Работа через meet-компанию

Объемы продаж

Небольшие, средние

Большие, туроператор имеет рыночные и финансовые возможности для заключения выгодных договоров с иностранными хотельерами и перевозчиками

Профиль работы

Массовые и популярные направления и виды туров, заставляющие иностранные meet-компании «говорить» на украинском русском языке и иметь представительства в Украине

Возможны 2 варианта:

1. Индивидуальные туры или эксклюзивные направления, предлагать «наземное обслуживание», для которых зарубежные meet-компании не считают выгодным и перспективным делом (поэтому они не имеют представительств в Украине)

2. Массовые направления и групповые туры, наличие у оператора рыночных и финансовых возможностей для непосредственной работы с иностранными поставщиками услуг

Ассортимент предлагаемых туров

Широкий (несколько курортов или направлений), глубокий (множество средств размещения на одном направлении)

Узкий (специализируется по одному-двум профилям), и мелкий (небольшой выбор средств размещения), позволяющий концентрировать усилия на работе с небольшим количеством иностранных поставщиков тур-услуг

Сегмент рынка

Большой сегментный ряд, отсутствие узкой рыночной специализации

Ограниченная фокус-группа, узкая специализация (диктуемая небольшим количеством предлагаемых видов туров и средств размещения)

Персонал

Небольшой штат, туроперейтинг сводится к параллельной работе с перевозчиком, meet-компанией, страховой компанией, визовыми службами

Большой, владеющий иностранными языками, имеющий опыт работы и отличное знание направления. Туроперейтинговая деятельность весьма широкая - от гостиницы до визовой поддержки. Наличие представителя в местах отдыха

Опыт работы на рынке

Небольшой или отсутствие такового

Огромный опыт, знание направлений, известность среди потребителей определенной узкой фокус-группы

Минимальные финансовые возможности

Наличие необходимых средств только на организацию чартерной программы

Наличие финансовых возможностей для командировок, приобретения блоков мест в отелях, на чартерных рейсах

Опасности в перспективе

Лоббирование интересов meet-компании, полная неизвестность на курорте (даже если оператор целиком отправляет самолеты)

Экономическая выгода прямой организации туров достигается, только если оператор непосредственно выкупает места (на различных условиях) в зарубежных отелях, бронирует транспортные средства

Имеет эффективно функционирующее представительство на иностранном курорте. Узкий ассортимент, чрезмерная зависимость от потребителя

Перспективы

Рядовой оператор, но есть возможности добиться повышенного комиссионного вознаграждения или более льготных условий сотрудничества с meet-компанией

Туроперейтинг «высшего полета». Международная известность. Влияние на национальном рынке. Возможности туроператорского лобби на зарубежном туристическом рынке

Как уже было сказано, наличие двух схем работы по организации туров, типичны только для аутгоингового туроперейтинга. В случаях же инсайд- или инкам-туроперейтинга, также можно прибегать к услугам какого-то посредника. Например, как и в случае с аутгоингом, можно приобретать «наземное обслуживание» у другого туроператора (например, имеющего более льготные схемы работы с хотельерами, и, соответственно, более конкурентные цены на рынке), а доставку туристов к месту назначения и обратно организовывать силами самого оператора. Однако из-за специфики украинского туристического рынка, отечественные инкам- и инсайд-туроператоры при организации своих туров не всегда пользуются услугами коллег (ведь подписать льготные договоры с отечественными отелями украинских же операторам гораздо проще и дешевле, чем проделать ту же самую операцию с иностранными поставщиками туристических услуг). Поэтому в большей степени для туроператоров внутреннего и въездного российского направлений характерна прямая схема организации туров.

1.2.2 Идентификация поставщиков туристических услуг

Перечень основных поставщиков туристических услуг можно привести схематично (как видно из таблицы, их количество зависит от избранной туристическим оператором схемы работы):

Прямая организация туров

Организация туров через meet-компанию

1. Основной перевозчик, доставляющий туристов к месту отдыха и обратно (авиакомпания, железная дорога, судовладелец, автотранспортная организация)

1. Основной перевозчик, доставляющий туристов к месту отдыха и обратно (авиакомпания, железная дорога, судовладелец, автотранспортная организация)

2. Средство размещения (отели) + предприятия общественного питания

2. Meet-компания, предлагающая полный пакет наземного обслуживания

3. Второстепенный перевозчик (организующий перевозки в месте и во время отдыха: трансфер, экскурсионное обслуживание), который может совпадать с основным, а может быть отдельным

4. Экскурсионное бюро

5. Досуговые организации (аттракции, развлечения, культурная жизнь)

6. Организация визовой поддержки

3. Организация визовой поддержки

7. Страховая компания

4. Страховая компания

В связи с тем, что наиболее значимыми и во многом определяющими как цели и конкурентные преимущества, так и цену тур-пакета являются перевозки туристов и предлагаемая гостиничная база, а также по причине того, что в сфере предоставления этих услуг наблюдается наиболее высокая конкуренция среди фирм-поставщиков, самое тщательное внимание туроператор уделяет идентификации перевозчика, средств размещения туристов и meet-компании.

К примеру, организующий туры в Рим туроператор может воспользоваться услугами ряда украинских и зарубежных авиакомпаний (как для торговли билетами на регулярные рейсы, так и при организации чартерной программы), огромного количества римских отелей всех возможных категорий, а также довольно существенного перечня итальянских meet-компаний. Разумеется, свой выбор он остановит на поставщике, услуги которого наиболее конкурентоспособны на туристическом рынке. С другой стороны, услуги музеев Ватикана, Римских Форумов или виллы Боргезе уникальны, не имеют аналогов и конкурентов, поэтому оператору придется смириться с их прайсами, включив их в стоимость тура.

Идентификация — есть определение наименования, юридического и фактического адресов, телефонов, адреса электронной почты, ответственного лица и первоначальное формирование собственного мнения об имидже идентифицируемого субъекта туристического рынка.

Идентификация перевозчика — есть определение транспортной компании (авиакомпания, пароходство, автохозяйство, железная дорога), услуги которой будут задействованы при организации планируемого тура. Она проводится на основании:

■ опыта работы туроператора с перевозчиками в прошлом;

■  отзывов коллег и конкурентов о работе того или иного перевозчика;

■ конкурентных преимуществах перевозчиков (цена услуг, комфортабельность транспортного средства, личности обслуживающих работников);

■ имидже и известности перевозчика.

Идентификация средств размещения — есть определение конкретной гостиницы или ряда отелей, в номерном фонде которых оператор планирует расселять своих туристов, проводится на основании:

■ имеющейся у туроператора договорной базы с отелями (соответственно, чем она шире, тем больше возможности у туроператора для модификации тур-пакета);

■ степени соответствия отелей целям и условиям планирующегося тура — местонахождение отеля; его категория; номерной фонд; наличие необходимой инфраструктуры, например стоянки для автобуса; возможность расселения туристов на интересующие туроператора сроки (например, многие пляжные отели не расселяют туристов на короткий срок, что не устраивает туроператора, планирующего туры выходного дня на побережье);

■ ценовые и конкурентные преимущества анализируемых отелей;

■ опыт работы со средствами размещения курортного региона.

Наконец, идентификация meet-компании — есть определение зарубежного инкам-туроператора, который будет организовывать туристам оператора «наземное обслуживание». При выборе meet-компании руководствуются, прежде всего:

■ конкурентными преимуществами претендентов  — широта ассортимента предложения средств размещения; ценовые предложения, размер комиссионного вознаграждения;

■ удобством и простотой дальнейшей совместной работы — длительность подтверждения заявок, возможность бронирования в Интернете, бронирование блоков мест, варианты расчетов между сторонами;

■ опытом работы туроператора или его коллег с конкретной meet-компанией, имиджем meet-компании на региональном туристическом рынке;

■ наличие личных связей с персоналом Meet-компании. Туристический оператор идентифицирует meet-компанию, прибегая к помощи рекламной информации, опыта коллег, Интернета, но основная масса договоров между принимающим и отправляющим операторами заключается во время туристических выставок (региональных и национальных).

1.2.3 Составление договорного плана тура

После идентификации поставщиков, основываясь на:

■ целях планируемого тура;

■ потребностях членов фокус-группы;

■ уровне конкуренции на рынке;

■ опыте и рыночных возможностях туроператора;

■ договорной базе и личных связях работников туроператора;

■ финансовых возможностях оператора;

Туроператор принимает решение о возможных схемах взаимного сотрудничества по организации тура с идентифицированными им поставщиками. Примерами таких схем могут быть[1]:

Поставщик туристических услуг

Возможные схемы взаимной работы поставщика тур-услуг и туроператора

Авиакомпания

1. Продажа билетов на регулярные рейсы.

2. Организация чартерного рейса.

3. Организация чартерных программ.

4. Единоличное или долевое участие в чартерных программах

Отели

1. Аренда отеля.

2. Покупка блока мест на условиях комитмента.

3. Покупка блока мест на условиях элотмента.

4. Безотзывное бронирование.

5. Приоритетное бронирование.

6. Работа на условиях повышенной комиссии.

7. Работа на условиях стандартной комиссии по разовым заявкам.

Железные дороги

1. Торговля железнодорожными билетами.

2. Формирование туристических поездов.

3. Формирование прицепных вагонов

Судовладельцы

Фрахт водного судна (единоличный или долевой)

Автопредприятия

1. Аренда автобуса (единоличная или долевая)

Экскурсионные бюро

1. Организация индивидуальных (групповых) экскурсий.

2. Организация экскурсий на собственном транспорте или транспорте экскурсионного бюро

Любые схемы сотрудничества с поставщиками услуг, выбранные туроператором, как наиболее подходящие для организации планируемого тура, должны быть документально оформлены задолго до начала сезона, поскольку совместная работа оператора и поставщика тур-услуг является особым юридическим событием, приводящим к появлению новых прав и обязанностей обоих сторон.

Документирование чаще всего осуществляется в подписании договоров (контрактов) о совместной работе туроператора и определенного поставщика тур-услуг.

Неотъемлемыми реквизитами этих договоров являются:

■ полное наименование, форма собственности, юридический и фактический адреса, банковские реквизиты и контактные телефоны сторон;

■ место и время заключения договора о сотрудничестве (местом заключения могут выступать как родные города оператора и поставщика тур-услуг, так и нейтральная территория, например, место проведения туристической выставки);

■ предмет договора (в котором кратко дается понятие целям, с которыми заключался договор, например, «Основываясь на взаимном стремлении к сотрудничеству, стороны договорились о следующем: ОПЕРАТОР осуществляет набор и отправку групп и индивидуальных туристов в Италию, ФИРМА обеспечивает организацию их пребывания в Италии»);

■ условия договора — подробное описание схем дальнейшего сотрудничества (формы работы - факсимильная, электронная; документооборот — форма заявок, подтверждения заявок и ваучера; формы расчетов; сроки подачи заявок и их подтверждения, формы сверки выполненных работ);

■ права и обязанности сторон;

■ общая стоимость контракта, порядок и сроки окончательного расчета (например, при покупке блоков мест, заказе чартера или фрахте судна);

■ ответственность сторон (обычно выражается в процентном соотношении от стоимости контракта);

■ определение контактных и ответственных лиц;

■ форс-мажорные обстоятельства;

Рекомендация для Вас - 5.2 «Просвещенный абсолютизм» Екатерины II-й.

■ длительность контракта и условия его пролонгации;

■ печати и подписи сторон.

Договоры между туроператором и поставщиками тур-услуг подписываются в двух (или более) экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу. С иностранным поставщиком туристических услуг договор заключается на двух языках (может применяться параллельный перевод в тексте контракта).

Необходимо отметить, что туроператор обязан иметь контракты с поставщиками абсолютно всех услуг, задействованных в тур-пакете. В противном случае, в проведении сертификации качества этого тура соответствующими органами государства может быть отказано.



[1] Более подробно схемы взаимной работы туроператора и поставщика тур-услуг рассматриваются далее.



[i] Уткин Э.А. Стратегическое планирование. М., 1999.

Свежие статьи
Популярно сейчас
Почему делать на заказ в разы дороже, чем купить готовую учебную работу на СтудИзбе? Наши учебные работы продаются каждый год, тогда как большинство заказов выполняются с нуля. Найдите подходящий учебный материал на СтудИзбе!
Ответы на популярные вопросы
Да! Наши авторы собирают и выкладывают те работы, которые сдаются в Вашем учебном заведении ежегодно и уже проверены преподавателями.
Да! У нас любой человек может выложить любую учебную работу и зарабатывать на её продажах! Но каждый учебный материал публикуется только после тщательной проверки администрацией.
Вернём деньги! А если быть более точными, то автору даётся немного времени на исправление, а если не исправит или выйдет время, то вернём деньги в полном объёме!
Да! На равне с готовыми студенческими работами у нас продаются услуги. Цены на услуги видны сразу, то есть Вам нужно только указать параметры и сразу можно оплачивать.
Отзывы студентов
Ставлю 10/10
Все нравится, очень удобный сайт, помогает в учебе. Кроме этого, можно заработать самому, выставляя готовые учебные материалы на продажу здесь. Рейтинги и отзывы на преподавателей очень помогают сориентироваться в начале нового семестра. Спасибо за такую функцию. Ставлю максимальную оценку.
Лучшая платформа для успешной сдачи сессии
Познакомился со СтудИзбой благодаря своему другу, очень нравится интерфейс, количество доступных файлов, цена, в общем, все прекрасно. Даже сам продаю какие-то свои работы.
Студизба ван лав ❤
Очень офигенный сайт для студентов. Много полезных учебных материалов. Пользуюсь студизбой с октября 2021 года. Серьёзных нареканий нет. Хотелось бы, что бы ввели подписочную модель и сделали материалы дешевле 300 рублей в рамках подписки бесплатными.
Отличный сайт
Лично меня всё устраивает - и покупка, и продажа; и цены, и возможность предпросмотра куска файла, и обилие бесплатных файлов (в подборках по авторам, читай, ВУЗам и факультетам). Есть определённые баги, но всё решаемо, да и администраторы реагируют в течение суток.
Маленький отзыв о большом помощнике!
Студизба спасает в те моменты, когда сроки горят, а работ накопилось достаточно. Довольно удобный сайт с простой навигацией и огромным количеством материалов.
Студ. Изба как крупнейший сборник работ для студентов
Тут дофига бывает всего полезного. Печально, что бывают предметы по которым даже одного бесплатного решения нет, но это скорее вопрос к студентам. В остальном всё здорово.
Спасательный островок
Если уже не успеваешь разобраться или застрял на каком-то задание поможет тебе быстро и недорого решить твою проблему.
Всё и так отлично
Всё очень удобно. Особенно круто, что есть система бонусов и можно выводить остатки денег. Очень много качественных бесплатных файлов.
Отзыв о системе "Студизба"
Отличная платформа для распространения работ, востребованных студентами. Хорошо налаженная и качественная работа сайта, огромная база заданий и аудитория.
Отличный помощник
Отличный сайт с кучей полезных файлов, позволяющий найти много методичек / учебников / отзывов о вузах и преподователях.
Отлично помогает студентам в любой момент для решения трудных и незамедлительных задач
Хотелось бы больше конкретной информации о преподавателях. А так в принципе хороший сайт, всегда им пользуюсь и ни разу не было желания прекратить. Хороший сайт для помощи студентам, удобный и приятный интерфейс. Из недостатков можно выделить только отсутствия небольшого количества файлов.
Спасибо за шикарный сайт
Великолепный сайт на котором студент за не большие деньги может найти помощь с дз, проектами курсовыми, лабораторными, а также узнать отзывы на преподавателей и бесплатно скачать пособия.
Популярные преподаватели
Нашёл ошибку?
Или хочешь предложить что-то улучшить на этой странице? Напиши об этом и получи бонус!
Бонус рассчитывается индивидуально в каждом случае и может быть в виде баллов или бесплатной услуги от студизбы.
Предложить исправление
Добавляйте материалы
и зарабатывайте!
Продажи идут автоматически
5057
Авторов
на СтудИзбе
455
Средний доход
с одного платного файла
Обучение Подробнее