Тема №2.

Функции управления.

К основным функциям управления относятся:

vПланирование;

vОрганизация;

vМотивация;

vКонтроль.

I. Цели организации. Стратегическое планирование.

Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации – это результаты, которых стремится достичь организация и на достижение которых направленна ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию или миссию организации, определяющую направление деятельности фирмы.

Рекомендуемые материалы

Миссия – основная и главная цель организации, ради которой она и создана. При определении миссии организации необходимо учитывать:

ü Формулировку задач организации с точки зрения производимых ею товаров/услуг, а так же основных рынков сбыта, ключевых технологий, используемых в организации;

ü Положение фирмы по отношению к внешней среде;

ü Культуру организации (какой тип работников, взаимоотношения в коллективе и с руководством компании и т. д.)

ü Кто является клиентом, какие потребности клиентов фирма может успешно удовлетворить.

 Миссия организации является основной при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

§ по масштабу деятельности: глобальные (общие) и локальные (частные);

§ по актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные;

§ по рангу: главные и второстепенные;

§ по временному фактору: стратегические и тактические;

§ по функциям управления: цели организации, планирование, контроль, координирование;

§ по подсистемам: экономические, технические, социальные, технологические, производственные, коммерческие;

§ по субъектам: личные и групповые;

§ по осознанности: действительные и мнимые;

§ по достижимости: реальные и фантастические;

§ по иерархии: высшие, промежуточные и низшие;

§ по объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование – это набор решений и действий, осуществляемых руководством  фирмы для достижения целей организации. Стратегическое планирование включает в себя четыре вида управленческй деятельности:

1. Распределение ресурсов (распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, технологий, научного опыта).

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью. Правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений.

4. Осознание организационных стратегий. (Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации).

Реализация стратегического плана и организация по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии является тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще вырабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена. Она носит более краткосрочный характер. Результаты ее проявляются значительно быстрее.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации.

Политика носит долгосрочный характер и формируется воизбежании отступления от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации и включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное  отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Они применяются для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедур, которые описывают последовательность повторения ситуации, применяют для конкретной, единственной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Она представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженного в числовой форме и направленного на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям, состящий из четырех этапов:

1) формулировка четких и кратких целей;

2) разработка наилучших планов достихения целей;

3) контроль, анализ. Оценка результатов работы;

4) корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника.

На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, т.е.  двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

1. Определение задач, которые надо решить для достижения целей.

2. Установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.

3. Уточнение полномочий персонала для выполнения  каждого вида деятельности.

4. Оценка временных затрат.

5. Определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операции посредством разработки бюджета.

6. Корректировка планов действий.

II. Организационная структура предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Средние и низшие звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений.

Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней  средой, удовлетворяя потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из 3-х этапов:

1. Деление организации на укрепленные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности.

2. Установление соотношения полномочий и должностей.

3. определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1) Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую задачу и обязанности.Используется в средних фирмах и организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров/услуг, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2) Дивизионная. Это деление организаций на элементы и блоки по видам товаров/услуг или по группам потребителей, или по регионам, где они реализуются.

3) Продуктовая. Полномочия по производству и сбыту передаются одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4) Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, традиций, обычаев и нужд потребителей. Рассчитана на продвижение товаров/услуг в отдельные регионы страны.

5) Структура, ориентированная на потребителей. При такой структуре все подразделения объединены вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Цель – наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6) Проектная. Это временно создаваемая структура для решения конкретных проблем или осуществление сложного проекта.

7) Матричная. Структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную и предполагает принцип двойного подчинения как функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

8) Конгломиратная. Данная структура предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломирата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается свим филиалам, управлениям и т. д. эту структуруприменяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстроменяющимися технологиями.

III. Мотивация персонала.

Для более эффективной работы персонала в организации – обязательна его мотивация. Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории:

· содержательные;

· процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности (это ощущение человеком недостатка или отсутствие чего-либо).

Для побуждения работника к действию менеджер использует вознаграждение:

· внешнее (продвижение по служебной лестнице, материальное поощрение и т. Д.)

· внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологического поведения людей.

IV. Контроль.

Представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный.

В целом контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведение корректировок, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях:

1. В области человеческих ресурсов ( подбор кадров ).

2. В области материальных ресурсов ( выбор поставщиков сырья).

Рекомендуем посмотреть лекцию "39 Политическое положение Чешского королевства".

3. В области финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации и предполагает регулярную проверку персонала, а также обсуждение возникающих проблем. При этом необходима обратная связь между подразделениями и верхним управляющим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания.

В тоже время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников.

Конечная цель контроля – это не только выявление проблем, но и успешных задач, поставленных перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким.