Управление персоналом

Тема4 «Управление персоналом»

1. Значение управления человеческими ресурсами в турфирмах

2. Управление комплектованием кадров

3. Управление развитием персонала

1. Значение управления человеческими ресурсами в турфирмах

Рынок туристских услуг развивается с каждым годом все активнее, находя дополнительные ниши на мировом рынке услуг. Современное путешествие - это не просто поездка, а целый сервисный комплекс, включающий беседу с турагентом, подписание договора, перелет (или проезд), трансфер, проживание в отеле или гостинице, питание, экскурсии и т. д.

Роль туристских услуг (как и вообще услуг) в современном мире растет с каждым днем. Именно поэтому правильная организация менеджмента данной сферы и прогноз ее состояния являются немаловажными факторами для принятия правильного и своевременного решения об участии в этой сфере в качестве продавца или покупателя.

Менеджмент персонала - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом.

Рекомендуемые материалы

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок. В ряде случаев менеджеры обладают исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. В настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом.

Большинство современных фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому основное различие между компания ми заключается в персонале и в системе управления персона лом. Сохранение, а также повышение уровня привлеченных человеческих ресурсов требуют значительных усилий. В наше время, например, часто встречаются так называемые «охотники

 за головами», ставящие своей целью отыскать наиболее ценных специалистов в соответствующей отрасли и привлечь их к работе в компании заказчика. Причем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы заполучить необходимые кадры. Так, например, в США на одного топ-менеджера тратится в среднем около 32 тыс. долл.

На рис. 4.1 показана взаимосвязь между турпродуктом (туруслугой) и некоторыми определяющими его факторами.

Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а также его новизна. Она в виде ноу-хау, патентов, оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного труда разработчиков, исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.

Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:

материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

разработка перспективы карьерного роста;

пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала. Менеджеру по персоналу в сфере туризма необходимо, кроме того, учитывать особенности такого продукта, как туруслуга.

Характерные особенности услуг

Услуга - это любое мероприятие или действие, которое одна сторона может предложить другой и которое в основном неосязаемо и не приводит к овладению чем-либо. Производство услуг не всегда может быть связано с товаром в его материальном виде.

Услугу как объект купли-продажи характеризует ряд особенностей.

1. Неосязаемость. Услугу невозможно увидеть, попробовать на вкус или услышать до момента приобретения. Покупатель вынужден верить продавцу на слово. Для укрепления доверия клиентов поставщик услуг может предпринять ряд конкретных мер:

не просто описать свою услугу, а заострить внимание на связанных с нею выгодах;

придумать для услуги оригинальное название;

привлечь к рекламированию своей услуги какую-либо знаменитость.

2.         Неотделимость от источника. Услуга неотделима от своего источника, будь то человек или машина, тогда как товар в материальном виде существует независимо от присутствия или отсутствия его источника. Существует несколько стратегических подходов к преодолению данных ограничений. Поставщик услуг должен научиться:

работать с более многочисленными группами клиентов;

работать более быстро.

3.         Непостоянство качества. Качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места оказания. Для обеспечения контроля качества турфирмы могут провести два мероприятия:

выделить средства на привлечение и обучение по-настоящему хороших специалистов;

постоянно следить за степенью удовлетворенности клиентуры, используя систему опросов и проведения сравнительных покупок для выявления случаев неудовлетворительного обслуживания и исправления ситуации.

4. Несохраняемость. Услугу невозможно хранить. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, ибо можно заблаговременно должным образом укомплектовать организацию. А вот если спрос колеблется, перед фирмами услуг встают серьезные проблемы. Например, ввиду потребности в дополнительных перелетах в большие праздники фирмам требуется гораздо больше транспортных средств, чем это необходимо при неизменном уровне спроса на протяжении всего периода.

Сэссер изложил несколько стратегических подходов к достижению наилучшей взаимосвязанности спроса и предложения на предприятиях сферы услуг.

Со стороны спроса:

смещение части спроса с пикового времени на периоды затишья путем установления дифференцированных цен (цены со скидкой);

целенаправленное культивирование спроса в периоды его спада (программа мини-отпуска на уик-энд);

в периоды максимального спроса предложение дополни тельных услуг в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов (коктейль-бар для посетителей, ждущих столика в ресторане);

введение систем предварительных заказов (скидка 10 %, если заказ поступил за два месяца до его реализации).

Со стороны предложения:

привлечение для обслуживания клиентов в периоды максимального спроса временных служащих или служащих на не полный рабочий день;

установление особого порядка работ в период пиковой загрузки (в такие моменты служащие выполняют только самые необходимые обязанности);

поощрение выполнения некоторого вида работ самими клиентами (например, они могут заполнять собственные анкеты);

разработка программы предоставления услуг совместными силами (например, несколько фирм заказывают один чартерный рейс).

Особенности человеческих ресурсов

В отличие от других видов ресурсов человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Подобная непредсказуемость результатов объясняется влиянием на человека огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить следующие:

социальные;

экономические;

политические;

психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей, с которыми он работает.

Особенности кадрового менеджмента в разных сферах деятельности проявляются при решении различных задач:

1) в сфере науки:

методы отбора персонала,

планирование карьеры,

система стимулирования,

формы контроля,

оценка результативности труда,

эффективность использования персонала;

2)        в сфере производства:

задачи стимулирования работника,

социальная адаптация и профориентация работников,

анализ выполняемой работы,

составление персональных спецификаций;

3)        в сфере услуг:

использование специальных методов работы (мотивация, стимулирование, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников фирмы с клиентами и знанием первыми методов психологического воздействия на людей);

 оценка результативности труда персонала.

Функции и задачи менеджера по персоналу

В сферу формирования кадровой политики особый вклад внес немецкий ученый Хентце. С его точки зрения, круг задач, которые рассматривают менеджеры по персоналу, определяется, прежде всего, с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом.

С позиции функционального разделения труда в области управления персоналом существует перечень блоков, каждый из которых характеризуется выполнением ряда поставленных перед менеджером задач.

1.         Определение потребности в персонал":

планирование качественной потребности;

планирование количественной потребности (с учетом выбора обоснованного метода расчета).

2.         Обеспечение укомплектованности организации персоналом:

сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;

набор, оценка и отбор персонала.

3.         Использование персонала:

определение содержания труда и оценка его результативно сти на рабочих местах;

профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;

обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение).

4.         Развитие персонала:

организация повышения квалификации и обучение персонала;

планирование и развитие карьеры;

формирование корпоративного духа и потенциала фирмы.

5.         Мотивация результатов труда и поведения персонала:

разработка структуры оплаты труда и льгот;

управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;

управление конфликтами.

6.         Правовое и информационное обеспечение процесса управления:

правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

учет и статистика данных, связанных с кадровым управлением.

Характеристика профессионального состава кадровой службы

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

менеджерами по персоналу, имеющими дополнительное юридическое образование;

психологами;

специалистами по тестам;

специалистами по организации обучения и подготовки кадров;

делопроизводителями (архивариусами), дополнительно обеспечивающими компьютерную поддержку;

специалистами по внешним связям, поддерживающими контакты с фирмами по подбору персонала;

специалистами по внутреннему планированию потребности в кадрах.

Количественный состав в каждом конкретном случае определяется спецификой фирмы и сферой ее деятельности.

2. Управление комплектованием кадров

Задачи менеджера при комплектовании кадров

Одной из задач менеджера по персоналу является подбор и отбор кадров. При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи:

определение оптимальной численности исполнителей;

определение качественного состава и подбор кадров;

распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала;

сохранение квалифицированных работников;

обеспечение продвижения по службе внутри организации.

Очевидно, что процесс комплектования кадров, как в принципе и любой другой, подвержен влиянию различных факто ров. Традиционно их разделяют на внешние и внутренние (рис. 4.2).

К внешним факторам относятся:

демографические (пол, возраст и т. п.);

социально-экономические (образование, уровень дохода
и т. п.);

правовые (КЗоТ РФ и другие нормативные акты);

научно-технические (организационно-технический уровень
предприятия).

Внутренние факторы могут быть представлены совокупно стью различных воздействий, определяющих эффективность выполнения задач комплектования.

Основные статьи затрат, связанные с работой персонала

В деятельности предприятия многое зависит от начального этапа комплектования кадров. Поэтому необходимо оценить возможные потери от ошибок при проведении кадровой политики, для чего нужно прежде всего рассмотреть структуру затрат на персонал. При этом следует учитывать, что потери могут стать и результатом различного уровня подготовки кадров.

Структура затрат на персонал включает следующие статьи расходов: на наем, отбор, обучение, заработную плату, премии, льготы, увольнение и потери от некомпетентности сотрудников.

 Расходы на обучение включают затраты на профессиональную ориентацию, повышение квалификации специалистов, под готовку персонала (привитие и развитие навыков), профессиональное обучение, тренерство и наставничество.

Потери от некомпетентности сотрудников носят двойственный характер. Если их причиной стал производственный рабочий, то такие потери являются обыкновенным браком. В случае же, например, менеджера это может быть недополученная прибыль по причине неверного или запоздалого решения.

Оценка структуры и состава затрат на персонал позволяет избежать многих потерь исключительно за счет привлечения профессиональных и опытных менеджеров по персоналу на этапе комплектования.

Минимизация ошибок при найме

Для минимизации ошибок при комплектовании кадров необходимо предварительно выполнить следующие процедуры:

1) анализ выполняемой работы и конкретного рабочего места;

2) описание работы;

3) составление персональной спецификации (спецификации
работы).

Первая процедура осуществляется, как правило, с помощью контрольных блоков вопросов (зарубежный подход). Весь процесс разделяется на контрольные блоки. Причем, отвечая на эти вопросы, важно получить комплексную оценку работы и в итоге сформировать профессиональную спецификацию и должностную инструкцию.

Контрольный блок 1. Метод ключевых слов:

что выполняется на данном рабочем месте;

когда это делается (сроки, продолжительность);

зачем это делается;

где находится конкретное рабочее место;

как это делается.

Контрольный блок 2. Обязанности:

ответственность за подчиненных;

ответственность за оборудование, материалы;

финансовая ответственность.

Контрольный блок 3. Взаимоотношения:

с вышестоящими работниками;

с коллегами;

с другими отделами и подразделениями;

с посетителями, клиентами, поставщиками и т. п.

Контрольный блок 4. Требования, предъявляемые к работнику:

квалификация и опыт;

требуемый стандарт по характеристикам, по результатам;

аналитические способности;

оборудование и обучение;

физические данные и здоровье;

мотивация.

Контрольный блок 5. Рабочие условия:

физические условия и окружающая среда;

социальные условия и рабочая группа;

экономические условия и оплата.

Контрольный блок 6. Проверка или контроль и оценка результатов:

проверка, осуществляемая работодателем;

проверка, осуществляемая вышестоящим руководством.

Вторая процедура предусматривает описание работы. При этом фиксируются следующие факты:

название занимаемой должности;

квалификационный разряд;

подчинение (кому подчиняется работник в этой должности и кто подчиняется ему);

перечень обязанностей и степень ответственности;

особые обязанности (по штату, по фондам, по финансам, по конфиденциальности информации).

Третья процедура - составление персональной спецификации (документа, содержащего требования, предъявляемые к исполнителю работы). На данном этапе фиксируются:

умственные качества (минимум - хорошая речь, эрудиция, желательно - высокая эрудиция, красноречие, аналитические способности);

физические качества;

образование и квалификация;

опыт и подготовка;

личные качества (ответственность, целеустремленность, добросовестность, потенциал);

функциональное описание выполняемой работы.

 Краткая характеристика качественной потребности в персонале

Качественная потребность в персонале - это потребность в персонале по специальностям, профессиям, категориям. Она определяется рядом факторов:

требованиями к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест;

профессионально-квалификационным делением работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;

штатным расписанием (составом должностей);

документацией, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе следующих показателей:

системы целей как основы организационной структуры управления;

организационной структуры организации в целом и организационной структуры подразделений;

должностной инструкции руководителей (должностные инструкции могут быть использованы как база для определения трудоемкости выполнения должностных функций).

Типовая (классическая) инструкция включает следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (место в иерархической структуре, система оплаты труда);

содержание выполняемых задач и функций, в том числе основные предписания по выполнению задач и функций;

описание рабочих требований к исполнителю;

права, обязанности и ответственность работника.

Методы планирования потребности в персонале

Существуют три основные группы методов планирования потребности.

1. Общая потребность:

планирование потребности по объему продаж на одного работника;

планирование потребности по прибыли до уплаты налогов;

планирование потребности по добавочной стоимости.

2.         Потребность по категориям:

по времени выполнения и объему работ (по трудоемкости);

по нормам обслуживания;

по штатному расписанию.

3.         Дополнительная потребность:

прирост численности в связи с расширением сферы деятельности;

расчет численности в связи с необходимостью возмещения выбывающих работников.

3. Управление развитием персонала

Организация обучения и подготовки кадров

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений:

обучение и повышение квалификации;

планирование и развитие карьеры.

Необходимость получения образования обусловливается не сколькими причинами:

сменой работы;

установкой нового оборудования;

повышением в должности;

реорганизацией предприятия.

Следует отметить, что между понятиями «образование» и «подготовка» существуют различия.

Образование - получение субъектом фундаментальных теоретических знаний в системе образования, например в лицее, гимназии, институте, университете.

Подготовка - использование теоретических знаний в конкретных (производственных) ситуациях.

Термин «подготовка» применим к работникам низшего звена, в то время как «повышение квалификации» касается сотрудников более высокого уровня. Необходимость организации подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут определять следующие причины:

нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

увеличение стоимости рабочей силы;

давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников;

 технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;

подготовка работника к более высокой должности;

развитие потенциала работников;

увеличение объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;

рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

сохранение работника в организации;

продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

повышение производительности, качества труда и качества продукции;

предотвращение профессиональной деградации специалистов;

выполнение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

Типы внутрифирменного обучения

Существуют два основных типа внутрифирменного обучения:

без отрыва от производства;

с отрывом от производства.

Каждый из указанных вариантов предполагает различные способы организации обучения. В первом случае могут быть реализованы следующие методы:

смена работы;

чередование операций;

командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);

специальный подбор заданий для обучения;

наставничество, т. е. перенятие мастерства у более квалифицированного сотрудника;

система быстрого реагирования после наставничества («тренинг» сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);

♦ стенды, тренажеры, имитирующие какую-либо операцию или ситуацию.

При организации обучения с отрывом от производства практикуется направление сотрудника на различные курсы повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах или вузах, где читается необходимый курс лекций.

В Европе одним из крупнейших центров переподготовки кадров и повышения квалификации является центр Olivetti, рас положенный на Севере Италии в Иврии. Следует отметить, что особенностью европейской системы переподготовки кадров является обучение по индивидуальным программам, это позволяет получить максимальный эффект.

Планирование карьеры

Одним из наиболее популярных направлений деятельности является планирование карьеры. При развитии этого направления большое внимание следует уделять вопросам кадрового менеджмента. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера - это динамика профессионального продвижения субъекта в иерархической структуре фирмы.

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.

Джон Голланд исследовал множество фирм в США и Цен тральной Европе и на основе полученных результатов предложил теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой. Предложенная им классификация типов личности получила название «Шестиугольник Голланда» (рис. 4.3).

Типы личности, согласно классификации, имеют следующие особенности.

1. Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятельности (или работе), связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов.

2. Исследовательский («ученый»). Предпочтение отдается познавательной, аналитической и методической деятельности.

Рис. 4.3. «Шестиугольник Голланда»

Представитель данного типа любит учиться, наблюдать, анализировать.

3. Артистический («декоратор»). Человек экспрессивный, с оригинальным поведением и восприятием, обладает способностью представлять кого-либо и чего-либо, имеет богатое воображение, тонкую интуицию. Любит неформальные ситуации. Творчески весьма одарен.

4. Социальный («консультант»). Человек очень искусен в речах, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.

5. Предпринимательский («адвокат»). Характерная особенность - стремление оказывать влияние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе.

6. Конвенциональный («бухгалтер»). Человек любит вычисления, точные расчеты, работу с фактами, с конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями).

По Голланду, один из рассмотренных шести типов обязательно является доминирующим, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует спектр стратегий в рамках двух и более типов.

Существует взаимосвязь между отношением работника к ра боте и его временем пребывания в одной должности (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Изменение во времени характеристик трудового состояния

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (4-5 лет работы), после чего резко падает.

В жизни человека можно выделить возрастные периоды профессионального становления:

школьный;

начальной карьеры, характеризуется вхождением в организацию и нахождением своего места в ней (возраст 20-25 лет);

стремление заявить о себе, добиться успехов, признания в организации (25-35 лет);

высокого профессионализма, расширения сферы применения собственных знаний и способностей, упрочения занимаемого положения (возраст 35-50 лет);

переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период возможных сомнений в правильности выбора (возраст 50-60 лет);

мастерства, передачи опыта другим сотрудникам (молодым), демонстрации искусства управления (старше 60 лет).

Для продвижения по карьерной лестнице человек должен сам определиться в выборе необходимых средств (тренинг, обучение). Однако организация в лице менеджера по персоналу должна оказать ему помощь в области моделирования его карьеры в виде предоставления ему ряда услуг:

1.  Индивидуальное консультирование - достаточно эффективный способ, применяемый к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, т. е. собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.

2. Групповое консультирование. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений.

3. Различные формы помощи в, самооценке. Основной недостаток самооценки состоит в том, что не все способны себя объективно оценить.

4. Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем – наиболее распространенный способ, применяется для средней и высшей категорий работников.

При моделировании карьеры работника учитываются его способности и умения:

аналитические способности;

коммуникабельность и умение правильного выбора средств коммуникации;

умение ставить цели;

аргументированность в выборе решений;

способность к эффективной организации работы, жизни и др.

Рекомендация для Вас - Итоги войны для союзников Германии.

В настоящее время получил распространение метод перспективной профессиональной поддержки, сочетающий индивидуальное консультирование с групповым подходом. Метод включает три основных этапа.

1. Консультант проводит семинар для группы или индивидуальное собеседование. По времени это занимает минимум 2,5-3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются прежде всего в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития карьеры.

2. Работник заполняет анкету тестирования самооценки своих личных и деловых качеств.

3. Консультант обрабатывает заполненные анкеты и делает окончательные выводы. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация (интересы работника в той или иной сфере), уровень риска, связанного с несоответствием сферы деятельности человека полученному результату. Далее даются конкретные рекомендации фирме и сотруднику по поводу оптимального развития карьеры.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей раз вития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является путь реализации целей, который обеспечивается работой сотрудника в ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.

Менеджер по персоналу в сфере туризма должен помнить, что каждый работник уникален, следовательно, нужно использовать индивидуальный подход и соответствующие методы при планировании карьеры каждого отдельного работника с учетом его желаний и возможностей фирмы.