Конкурентные стратегии
ТЕМА 4. Конкурентные стратегии
4.1. Система конкурентных стратегий предприятия
Выявив и оценив основных конкурентов, компания должна разработать конкурентные стратегии, посредством которых она сможет получить конкурентное преимущество, предложив товары высшей потребительской ценности. На предприятии необходимым является формирование «стратегического набора» (система стратегий различного типа на определенный отрезок времени). Возможно выделить такие группы стратегий: общие для всей организации в целом; общие конкурентные по отдельным бизнес-направлениям; продуктово-товарные для каждого из направлений деятельности организации; функциональные для каждой из функциональных подсистем предприятия; ресурсные для обеспечения достижение стратегических ориентиров общего, функционального и продуктово-товарного типов стратегий. Управление конкурентным поведением бизнес-организации базируется на разработке и эффективной реализации взвешенной, обоснованной конкурентной стратегии, которая предусматривает обеспечение конкурентных преимуществ на длительный период (5-10 лет ).
Конкурентные стратегии состоят из ряда подходов и направлений, что разрабатываются руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Они определяют средства конкурентной борьбы фирмы на целевых рынках и выступает как: своевременная реакция на изменения в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мероприятий и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент [288].
Конкурентная стратегия фирмы позволяет дать ответ на вопрос, как фирма конкурирует на целевом рынке, за счет чего она выдерживает конкурентное давление и получает победу в конкурентной борьбе?» [151]. При том, что в разных источниках эти стратегии имеют разные названия – “конкурентные стратегии”, “маркетинговые стратегии”, “предпринимательские стратегии”, корпоративные стратегии”, “портфельные стратегии” «стратегии бизнеса» и тому подобное, речь всегда идет об одном и том же – как предприятию действовать на рынке.
Тремя основными конкурентными подходами при разработке деловой (конкурентной)стратегии является: стремление пол производителем с низкими расходами; достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как: качество, показатели работы, обслуживания, стиль, технологическое преимущество, высокая ценность; концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем качественного выполнения работы сравнительно с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Широкий спектр стратегий рыночной конкуренции возможно объединить в систему конкурентных стратегий предприятия - совокупность стратегий, направленных на адаптацию предприятия к изменениям в условиях конкуренции и укрепления его долгосрочной конкурентной позиции на рынке (рис.4.1).
 |
Рис. 4.1. Система конкурентных стратегий предприятия
Рекомендуемые материалы
Как видно с рис.4.1, система конкурентных стратегий включает: стратегии формирования конкурентных преимуществ, стратегию обеспечения конкурентоспособности предприятия и стратегии его конкурентного поведения, детальную характеристику которых будет нижеприведенный.
3.2. Стратегии приобретения конкурентного преимущества (общие стратегии конкуренции)
Второй вопрос темы посвященное стратегиям приобретение конкурентного преимущества (или же – так называемым общим стратегиям конкуренции). Матрица общих стратегий конкуренции представлена на рис. 4.2; сущность общих (генеричних) стратегий конкуренции за каноничным подходом М.Портера хорошо известная студентам С материала дисциплин “Маркетинг” и “Основы менеджмента”; сжатая характеристика этих стратегий приведена в табл. 4.2.
Характеристика конкурентных стратегий
| Ключевые параметры | Подход к конкуренции на рынке | ||
| Стратегия наименьших совокупных расходов | Стратегия дифференциации | Стратегия сосредоточения | |
| Сущность подхода | Попытка быть производителем с наименьшими в отрасли расходами | Попытка тем или иным образом предоставить своей продукции черт, что отличают от изделий-конкурентов | Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке |
| Стратегическая цель | Завоевание большой доли рынка | Завоевание большой доли рынка | Завоевание узкой ниши рынка, в которой потребности и преимущества покупателей существенно отличаются от других участников рынка |
| Основа конкурентного преимущества | Возможность обеспечить общий уровень расходов ниже, чем у конкурентов | Способность предложить покупателям такой товар, который отличается от товаров конкурентов | Более низкие расходы при удовлетворении запросов данной ниши рынка, или способность предложить клиентам этой ниши товар, специально адаптирован к их запросам и вкусам |
| Условия формирования | 1.Велика часть фирмы на рынке и возможности доступа к дешевым сырьевым ресурсам. 2.Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию предприятия. 3.Переважно ценовая конкуренция. 4.Втрата потребителями своей прибыли при повышении цен. 5.Галузева стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации. | 1.Наявність широких возможностей выделения товаров на рынке, красивое восприятие и высокая оценка продукции потребителями. 2.Різноманітна структура спроса на продукцию. 3.Нецінова конкуренция. 4.Незначна часть расходов потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета. 5.Нерозвиненість стратегии дифференциации продукции в отрасли. | 1.Урізноманітнення потребителей по потреблению и целевому использованию товара. 2.Відсутність специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. 3.Обмеженість возможностей предприятия относительно обслуживания всего рынка |
| Ассортимент продукции, что производится | Красивый основной продукт с небольшим количеством модификаций (удовлетворительный уровень качества при ограниченных возможностях выбора для покупателей) | Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, акцент на рекламу некоторых особенно важных признаков дифференциации товара | Ассортимент приспособлен до того, чтоб удовлетворить особенные запросы избранного сегмента рынка |
| Главный принцип организации производственной деятельности | Постоянный поиск возможностей для снижения расходов без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара | Поиск новых способов лучше удовлетворить запить покупателей | Индивидуализация товара в соответствии с особенными запросами покупателей выбранной ниши рынка |
Стратегия «лидирования на основе снижения расходов (цен)» базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы: производственных мощностей; уровня расходов на сырье, материалы, энергоносители; производительности труда, то есть сориентирована на высокий уровень показателей эффективности производства. с другой стороны, эта стратегия может способствовать снижению других параметров конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, соответствующего уровня сервиса и тому подобное. На рис. 4.3 изображенные основные факторы, что предопределяют возможность достижения преимуществ низких расходов [40].
Конкурентные преимущества низких расходов особенно важны в случаях, когда:
ü на рынке преобладает ценовая конкуренция;
ü продукция имеет высокий уровень стандартизации;
ü расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующих фирм незначительны.
Стратегия дифференциации предусматривает использование элементов уникальности в производстве и сбыте продуктов, которые имеют ценность для потребителей. Эта дополнительная ценность, которой не имеют продукты конкурирующих фирм, позволяет фирме-производителю получать премию, которая представляет собой разницу между ценой, что назначает производитель, и средней ценой в отрасли. Успех конкурентной стратегии дифференциации требует соответствия между потребностями в дифференциации, которые имеют потребители, и возможностями фирмы обеспечить эту дифференциацию.
Стратегия дифференциации создает благоприятные условия для взаимодействия со всеми пятью элементами промежуточной среды организации и, при условии эффективной реализации, позволяет получать высшие прибыли, чем стратегия контроля над расходами [225].
Необходимым является рыночный анализ потенциала дифференциации по каждому продукту, что учитывает готовность покупателей платить за дифференциацию, а также позволяет определить наиболее перспективные направления позиционирования
Стратегия фокусировки – это более глубокая дифференциация продукции, выпускаемой фирмой, или достижение более низких расходов в обслуживаемом сегменте. Иногда обе стороны этой стратегии реализуются одновременно.
Для конкретного предприятия стратегия фокусировки представляет собой комплекс решений относительно перечня целевых сегментов, на которых будет работать фирма, и способа позиционирования товара (услуги) предприятия в каждом из целевых сегментов.
Укрупненно процесс разработки стратегии фокусировки состоит из пяти этапов (см. рис. 4.5).
 |
Рис. 4.5. Последовательность этапов разработки конкурентной стратегии фокусировки
Дополнение и развитие концепции М.Портера путем видоизменения базовых стратегий конкуренции осуществил Г.Л.Азоев [1]:
В соответствии с его точкой зрения базовая конкурентная стратегия представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Пять базовых стратегий конкуренции за Г.Л.Азоевим – это:
- стратегия снижения себестоимости – ориентирована на массовый выпуск стандартной продукции, что более эффективно и нуждается в меньших удельных расходах, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. Стимулом к ее использованию является значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке;
- стратегия дифференциации продукта - базируется на специализации в изготовлении особенной (иногда необычной) продукции, которая является модификацией стандартного изделия;
- стратегия сегментации рынка - направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в отделенном и часто едином сегменте рынка, который выделяется на основе географического, психографического, поведінського, демографического или других принципов сегментации;
- стратегия внедрения инноваций – производители не связывают себя необходимостью снижать себестоимость продукции, что производится, дифференцировать ее и тому подобное. Главная цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или очень малая;
- стратегия немедленного реагирования на потребности рынка - имеет целью максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в разных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.
4.3. Стратегии конкурентного поведения предприятия
Третий вопрос темы предусматривает рассмотрение такой составной системы конкурентных стратегий предприятия как стратегий конкурентного поведения. С этих позиций стратегии конкуренции описываются как наступательные или оборонные (а достаточно часто – и кооперационные) действия предприятий, направленные на достижение стойкого положения в отрасли, с целью успешного преодоления факторов конкуренции и, следовательно, гарантирование максимальной отдачи от капиталовложений [225].
Ел Райс и Джек Траут выделяют такие стратегии:
ü оборонная война;
ü наступательная война;
ü фланговая война;
ü партизанская война [236].
В свою очередь Ф. Котлер различает следующие виды наступательных и защитных стратегий:
ü фронтальное наступление;
ü фланговое наступление;
ü контрнаступление;
ü окружение;
ü позиционная оборона;
ü фланговая оборона;
ü партизанская война [137].
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет наступательных стратегических действий предприятия. Насколько много времени понадобится успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от конкуренции в отрасли. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
ü действия, направленные на то, чтоб противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
ü действия, направленные на использование слабостей конкурента;
ü одновременное наступление на нескольких фронтах;
ü увлечение незанятых пространств;
ü партизанская война;
ü предупреждающие удары [265].
Наступательные стратегии – это стратегии для компаний, которые занимают второе или третье место после лидера. Удачная наступательная компания может вывести фирму на позицию лидера (Toyota,Canon, British Airways и др.) Главными принципами наступления есть:
ü главное, что необходимо принимать во внимание: это сила позиции лидера. Необходимо следить за лидером, за его продукцией, ценами, торговым персоналом. Не возможно победить в категории, в которой победителем является лидер.
ü найти слабое место в силе лидера и атаковать его. Так за свою широкую распространенность Kodak платит процессом старения ее пленки. Удачной наступательной стратегией на Kodak станет производство первой в мире замороженной пленки для непрофессиональных фотографов.
ü атаку следует проводить на как можно узком фронте. Лучше это делать с одним продуктом, ведь „полный ассортимент” – это роскошь, которую может позволить себе лишь лидер.
Рассмотрим разновидности наступательных действий за подходом Элла Райса и Джека Траута [236].
Фланговое наступление. Красивый фланговый маневр должен быть направлен на неизведанную территорию, тактический сюрприз должен стать важным элементом плана, а преследование конкурента также важно, как и сама атака. Например конкуренты IBM Honeywell в США развернули свою деятельность в отдаленных штатах, которые выпали из поля зрения лидера. Фланговую атаку можно проводить низкой ценой, высокой ценой (самолеты и часы Concord, автомобили Mercedes и др.), малым калибром (классический пример автомобили ”фольксваген- жук”, малолитражные автомобили), большим калибром, по форме товара, меньшим количеством калорий.
Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурентов. Победу получает тот, у кого имеется больше ресурсов и тот, кто преобладает соперника силой духа.
Окружение. Попытка окружения конкурента имеет целью ведение наступательных действий сразу же по нескольким направлениям и по фронту, и с флангов, и с тыла. Когда атакующая сторона предлагает рынку тоже именно, но немножечко больше, для того чтоб потребитель не смог ответить отказом. Попытка окружения имеет место тогда, когда имеется достаточно ресурсов, и что неожиданная атака придушит волю конкурента к контрнаступлению. Seiko, японская компания-производитель часов, достигла того, что ее продукция представлена на всех наибольших рынках мира. В США она представляет 400 моделей часов, а общий ее ассортимент составляет 2,3 тис моделей. „Они учитывают каждое веяние моды, мельчайшие детали, вкусы потребители, и все, что мотивирует покупателя”, – считает вице-президент конкурирующей кампании.
Партизанская наступательная стратегия заслуживает отдельное внимание. В бизнесе у партизана имеется запас тактического преимущества, которое позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Для удачной партизанской стратегии необходимо:
ü найти достаточно маленький сегмент рынка, который можно защитить;
ü какого бы успеха вы не достигли, никогда не ведите себя как лидер;
ü будьте готовым свернуть свои дела в любой момент. Партизан должен уметь быстро сдаться и пойти на новое место.
Примером является американская марка пива Coors, которая была успешным партизаном. Это пиво пили знаменитости: Пол Ньюмен, Клинт Иствуд, С каждой поездки в Калифорнию они привозили пар ящиков этого пива. Но когда Coors решили наступать на национальный рынок, их стратегия с треском провалилась.
На конкурентных рынках все предприятия могут быть объектами атаки соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, что желают выйти на рынок, так и со стороны предприятий, что уже работают и стремятся усилить свои позиции. Цель оборонной стратегии заключается в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с наименьшими потерями, а если это и произойдет, то в осуществлении давления на тех, кто бросает вызов, чтоб переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Известно несколько путей, которые позволяют защитить конкурентное преимущество. Среди них:
ü попытку помешать конкурентам начать наступательные действия;
ü доведение к сведению конкурентов, что их действия не останутся без ответа и предприятие готово к атаке;
ü попытка снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям.
Существует порочная мысль, что в действительности намного легче удержать позицию лидера, чем ее завоевать. Однако реалии бизнеса часто опровергают ее.
Принцип оборонной (защитной) стратегии № 1 – оборонная стратегия только для рыночного лидера. Речь идет о настоящем лидере. Например в компьютерной индустрии лидеров много, но только один из них является настоящим лидером, – компания ИВМ.
Принцип защиты №2 – это мужество атаковать самого себя. Другими словами, лидер должен выпускать с каждым годом такие товары и услуги, которые делают их прошлые товары устаревшими. Так делает всем известная компания Gillette. Выпустив систему для бритья с тремя лезвиями, она почти дискредитировала систему с двумя, а тем более с одним лезвием.
Принцип защиты № 3 – сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Многие лидеры отказываются это делать, им мешает собственное самолюбие. Впрочем, следует помнить, что конкурентам намного сложнее произвести впечатление своим новым продуктом, для этого нужно время, которое играет в такой ситуации на лидера. Например, известно, что лидером автомобильного рынка Америки является компания General Motors (если не принимать во внимание японские марки). Но Ford был пионером практически на каждом новом рынке, Chrysler представлял такие новинки как усилитель руля, тормозов, генератор переменного тока и тому подобное. И всем этим пользуется конечно General Motors.
В пределах защитной стратегии лидер может использовать следующие приемы:
ü позиционная оборона, когда вы крепко защищаете свои основные позиции;
ü фланговая защита – защита наиболее уязвимых мест бизнеса;
ü контратака, где используется экономическая и политическая блокада конкурента.
Лидер всегда должен быть настороже. Войны всегда идут парами: вторую войну начинает тот, кто проигрывает первую.
Достаточно распространенным, хоть и странным на первый взгляд, является такой вариант конкурентного поведения предприятий, как кооперация. Распространенной формой кооперации конкурентов выступают стратегические альянсы - долгосрочные соглашения между фирмами, которые выходят за пределы обычных деловых отношений, но не приводят к слиянию компаний.
Основными целями вступления предприятий в альянсы выступают:
ü достижение экономии на масштабах производства та/або маркетинга;
ü сокращение времени и расходов на внедрение продукции;
ü доступ к местным рынкам и необходимым технологиям;
ü распределение риска и тому подобное [224].
Участие в альянсах позволяет бороться со стратегическими недостатками, а иногда – и достигать стратегических преимуществ.
Партнеры обычно осуществляют свое взаимодействие путем:
ü создание совместных предприятий;
ü заключение лицензионных соглашений;
ü подписание договоров относительно закупок на длительные сроки и соглашений относительно поставки;
ü формирование общих программ осуществления НДДКР.
Кооперационные стратегии конкурентного поведения свойственные не только большим предприятиям, но и малым. В частности, небольшие украинские рибопереробні предприятия периодически совместно закупают судебные партии рыбы. Эти предприятия являются непосредственными конкурентами на этапе реализации своей продукции, что не мешает им соединять капиталы с целью получения весомых скидок за большие объемы закупки сырья (рыбы).
С раскрытия сути стратегий конкурентного поведения можно увидеть, что они приближаются к тактическому уровню и иногда имеют короткие сроки реализации (до одного года), хотя приводят к долгосрочным последствиям.
4.5. Ситуационное проектирование конкурентной стратегии
Учет динамических характеристик рынка выступает необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям разных этапов жизненного цикла развития рынка: новый быстрорастущий рынок, рынок в период замедления роста и рынок в период застоя (табл.4.9). Г.Л. Азоев отмечает необходимость учета особенностей конкурентной среды на разных этапах развития рынка при формировании конкурентной стратегии [1].
Конкурентная стратегия в новых отраслях. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретений производственных мощностей, расширение сбытовой сети, привлечение на свою сторону потенциального покупателя, с проблемами разработки товара, с технологическими проблемами. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие расходы или на дифференциацию, обычно наиболее жизнеспособные. Стратегия фокусировки должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли очень много технологические достижения, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, что испытывают финансовые трудности, имеется создание стратегических союзов, совместных предприятий для получения необходимого опыта и средств.
Основные стратегии для компаний, что работают на быстрорастущих рынках [1]:
ü управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке (инновационный подход позволяет фирме-пионеру создать «правила игры» в таких сферах, как качество продукта, его дизайн, стиль, отношения с поставщиками, особенности технологий, используемого сырья, и таким образом закрепить за собой исключительные права, которые позволят завоевать стойкое положение на рынке);
ü поиск новых групп потребителей и территориальных рынков (целесообразно использовать маркетинговые средства для увеличения числа потребителей за счет конкурентов (например, путем снижения цен), средства рекламы и стимулирования торговли для формирования благосклонности потребителей к конкретному товару, его модификациям);
ü быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий (позволяет занять лидирующую технологическую позицию и не растрачивать средства на каждую технологическую новость, что часто появляется в быстрорастущей отрасли);
ü подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных компаний с других отраслей (необходимо спрогнозировать новых конкурентов, время их входа в отрасль и обосновать стратегии конкуренции с ними; внедрение в отрасль больших компаний принуждает искать новые приемы и методы защиты собственных позиций).
Конкурентная стратегия в отраслях, что находятся в стадии зрелости. Хотя момент перехода в состояние зрелости, которое замедляет рост, нельзя точно спрогнозировать, его можно отсрочить на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержке рыночного спроса. Однако, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли, что необходимо учесть при коррекции существующих стратегий (табл.4.10).
Таблица 4.10
Стратегии фирм в ответ на изменения в конкурентной среде отрасли на стадии зрелости
| Стратегия | Характеристика | |
| Оптимизация обслуживания | Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупке, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар за оптимальным для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. | |
| Агрессивные методы борьбы | Фирмы, что желают поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Распространение получают ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы. | |
| Коррекция производственных мощностей | Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов с увеличению производственных мощностей и регулировать собственные объемы выпуска продукции, чтоб не допустить перепроизводства по отрасли в целом. | |
| Сокращение параметрического ряда | Производство великоватого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Цены на модификации товара, что медленно реализовываются, не всегда могут покрыть реальные производственные расходы. Снятие С производства такой продукции сокращает расходы и позволяет к центрировать усилие на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли, по которым фирма имеет конкурентные преимущества | |
| Акцент на модернизацию производственного процесса | Усилия С модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие расходы, лучший контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выходом на рынок. Модернизация производственного процесса может коснуться механизации высокорасходных видов работ, переоборудование производственных линий с целью повышения производительности труда, создание самокерованих рабочих команд, реінженірінг производственной части, создание цепочки ценностей, использование современных технологий (робототехніка, компьютеризованный контроль) | |
| Усиление внимания снижению расходов | Конкуренция, что усиливается, вынуждает фирмы сокращать расходы на единицу продукции. Усилия могут быть направлены на разные сферы деятельности: добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономически осуществлять разработку продукта, ликвидировать малоэффективные и дорогие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутрифирменного управления. | |
| Увеличение объемов продажа существующим потребителям | Стратегии С увеличения продаж собственным клиентам могут включать подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставления дополнительных услуг. | |
| Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене | Иногда можно дешево приобрести пострадавшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может способствовать уменьшению расходов, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя | |
| Выход на международные рынки | По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается рост спроса на их товар и не такое сильное давление конкурентов. Стратегия интернационализации приобретает особенный смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке. |
За Ю. Рубиним, в зависимости от целевых установок фирма-конкурент, что будет перебывать на стадии деловой зрелости, может применять в отношении к конкурентам следующие типы стратегий: стратегию механической монополизации; стратегию интегрирующей консолидации для сильных интеграторов; стратегию интегрирующей консолидации для слабых интеграторов; стратегию простого обособления; стратегию дезінтегруючого обособления; стратегию полного обособления (изоляции); стратегию кооперативной солидарности; стратегию компромиссного сотрудничества [242]. Охарактеризуем приведенные выше стратегии (табл.4.11).
Конкурентные стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, что находятся в состоянии стагнации или спада. Много фирм действуют в отрасли, где спрос растет медленнее, чем в среднем по промышленности, а иногда, даже, наблюдается его падение. В данной ситуации наиболее очевидной является стратегия «сбора урожая», что обеспечивает получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажу фирмы или прекращение деятельности. Но компании, что крепко стоят на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов за счет определенных стратегий, которые не являются взаємовиключними (табл.4.13). Следует принять к сведению, что все выше перечисленные стратегии являются производными от основных конкурентных стратегий и приспособленные к сложным внешним условиям отрасли.
Таблица 4.13
Варианты конкурентных стратегий для фирм, которые действуют в отраслях, что находятся в состоянии стагнации или спада
| Стратегия | Характеристика |
| Ориентация на стратегию фокусировки путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов | Рынки на стадии стагнации или падения спроса, как и все другие, состоят из множества сегментов. Часто один или несколько сегментов растут быстрыми темпами, тогда как отрасль в целом переживает застой. Концентрация внимания первым за других, на самом выгодном сегменте, не только позволит избежать спада в продаже и доходах, но и достичь конкурентных преимуществ на целевом сегменте. |
| Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций | Улучшенное качество либо товарные нововведения могут оживить спрос путем создания новых сегментов, на которых наблюдается рост, либо путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное нововведение открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, что базируется на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение. |
| Ориентация на постоянное сокращение затраты и рост производительности | Фирмы могут достичь сокращения уровня расходов за счет: отказы от функций и видов деятельности, что могут быть выполнены другими фирмами с меньшими расходами; планирование внутренних процессов; консолидации неиспользованных производственных мощностей; использование большего количества бытовых каналов для достижения объема продажа, необходимого для снижения уровня расходов; отказы от мелких и дорогих сбытовых каналов; выделение С цепочки ценностей прибыльных видов. |
Более привлекательными отраслями, что находятся в стадии спада, имеются те, где объем продажи сокращается медленными темпами, поскольку там всегда существуют встроенный спрос и прибыльные ниши. Типичные стратегические ошибки фирм, что работают на рынках, что стагнують: привлечение к изнурительной и убыточной конкурентной борьбе; слишком быстрое изъятие С оборота весомой части наличности; слишком оптимистичное отношение к ситуации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на лучшее.
Конкурентные стратегии в раздробленных отраслях (отраслях, что состоят из сотен и даже тысяч мелких и средних фирм). Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, что владеют огромной частью на рынке и признаны покупателями. Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в границах от умеренно сильной к ожесточенной.
Таблица 4.14
Варианты конкурентных стратегий для раздробленных отраслей
| Стратегия | Характеристика |
| Создание и эксплуатация типичных условий | Часто используется фирмами, если они осуществляют свою деятельность в разных географических районах (ресторанный бизнес, розничная торговля). Включает строительство типичных удобно расположенных помещений с минимальными затратами и доведения к совершенству процесса функционирования этих точек для достижения наивысшей эффективности. |
| Обеспечение низких расходов | Когда сильная ценовая конкуренция и уровень прибыли чувствует постоянное давление, фирмам целесообразно уделять большее внимание вида деятельности, что не являются второстепенными, требует низких накладных расходов, высокопродуктивной (дешевой) рабочей силы, небольших капитальных расходов, обеспечивает эффективное функционирование компании в целом. |
| Увеличение выгод для потребителя путем интеграции | Интеграция вперед или назад может предоставить возможность снизить расходы или увеличить выгоду от товара, что покупает потребителями (сборка узлов перед отгрузкой потребителям, обеспечение технической помощи, открытие региональных центров по сбыту). |
| Специализация на виде товару/послуг | Эффективная, когда в раздробленной отрасли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг. Мастеру по ремонту автомобилей специализируются на ремонте трансмиссий, кузова и т.д. |
| Специализация на типе потребителя | Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции, сконцентрировав внимание на обслуживании тех потребителей, которые: не борются за предоставление скидок, поскольку понимают, что сумма небольшая или объем покупок несущественный; менее чувствительные к изменению цен; заинтересованы в уникальных свойствах товара. |
| Фокусировка на ограниченных географических районах | Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать высшей эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, познаваемости торговой марки, насыщенности рекламой, позволит избежать при этом перерасхода средств, что являются неминуемым при функционировании на большей территории. Супермаркеты, банки и магазины спорттовар успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея там множество филиалов. |
Конкурентные стратегии на международных рынках должны четко отвечать ситуации, что складывается. Особенное внимание следует уделить тому, насколько вкусы и преимущества потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конкурентов на мировом рынке отличаются от условий национального рынка; которым является уровень производственных расходов, колебания валютных курсов, особенности торговой политики национальных правительств, характер международной конкуренции. Существует шесть стратегий деятельности фирмы на мировом рынке [6]:
ü передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности уровни размера получаемых по соглашению роялти);
ü укрепление национального производства (в одной стране) и вывоз товаров на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы;
ü многонациональная стратегия (разработка особенной стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность; стратегия лучше подходит для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; преимущество - соответствие местным условиям страны; недостатки - не имеет в виду тесной стратегической координации по странам и недостаточно связана с конкурентными преимуществами);
ü глобальная стратегия (подходит преимущественно для отраслей, что конкурируют на мировом уровне; однообразная в разных странах, что позволяет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами).
Одним из самых важных направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке, что обусловливает выделение четырех конкурентных позиций для: аутсайдера рынка; фирм, что имеют слабую и сильную конкурентные позиции; лидера рынка [1;6].
Обычно принято говорить не о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка, а о направлениях возвращения бизнеса в нормальное состояние (табл.4.15). Стратегии возобновления используются в случае, когда направление деятельности, которое нужно сберечь и развивать, находится в кризисном состоянии. Их целью быстрейшее выявление и ликвидация источника конкурентной и финансовой слабости фирмы. Наиболее распространены причины возникновения кризисных ситуаций: слишком большой размер долга; переоценка перспектив роста объемов продажи; игнорирование негативного влияния на прибыль агрессивных попыток «купить» часть рынка за счет значительного снижения цен; высокий уровень постоянных расходов через неспособность рационально использовать производственные мощности; ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе; ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров; частое изменение стратегий; уступка конкурентных преимуществ соперникам, что имеют больший нрав.
На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов и тому подобное почти всегда подкрепляются комбинируемыми подходами, а не –рунтуються на конкретном С них. Усилие фирм по возобновлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом.
Таблица 4.15
Направления поиска методов нормализации бизнеса аутсайдера рынка
| Стратегия | Характеристика |
| Пересмотр текущей стратегии | Задача пересмотра стратегии может быть решена через: 1) сдвиг в сторону нового конкурентного подхода для возобновления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияние с другой отраслевой компанией и следование пересмотренной стратегии, что базируется на общем потенциале; 4) сокращение числа продуктов и круга клиентов к оптимальному уровню с учетом текущих возможностей фирмы. Выбор варианта зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам, от глубины кризиса. Он должен быть связан с основными сторонами компании и ее конкурентными можливостямистями направлен на укрепление рыночных позиций |
| Стратегия увеличения доходов | Направлена на обеспечение роста объемов продажи; возможности увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий С сбыта, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Целесообразность реализации стратегии: 1) в бюджете не предусмотренные сокращения расходов и стабилизация точки безубыточности;. 2) средством для возобновления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. |
| Стратегия последовательного снижения расходов | Акцент на снижение расходов наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро реагирующей, а бизнес в целом близкий к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением снижения расходов может быть усиление контроля за використовуваними ресурсами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды. |
| Стратегия продажи части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения части бизнеса, что осталась | Направление является основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. Наиболее полезным может стать: продажа некоторых активов предприятия (производств и оборудования, земли, патентов, инвентарю, прибыльных проектов и т.п.); исключение С производства ненужных товаров, закрытия, продажа старых или сокращение существующих производств, отход С некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д. Сокращение активов должно осуществляться не столько для лишения и получения денежных ресурсов, сколько советы пополнения оборотных средств или других фондов для осуществления намеченных операций по выходу С кризисной ситуации, что сложилась |
| Комбинация восстановительных стратегий | Применяется в кризисных ситуациях, что требуют быстрых решений по широким направлениям; при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений |
В реальной действительности большинство усилий относительно выхода С кризисной ситуации оказывается безуспешным через: длинное ожидание компанией перед началом действий; нехватка необходимых средств и предпринимательского опыта, чтоб конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; значительную силу конкурентов. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны сделать целый ряд попыток С возобновления и изменений в управлении, прежде чем будет окончательно возобновлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы та ее прибыльность [6].
Для фирмы, что имеет слабую конкурентную позицию, предлагается строить свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей:
ü стратегия кругового наступления (концентрация на снижении расходов или на дифференциации продукта; условие - наличие в фирмы достаточных финансовых средств и кадров);
ü стратегия обороны и укрепления (использование вариации существующей стратегии и ведения тяжелой борьбы борьбу за сохранение объема продажи, части рынка, прибыльности и конкурентной позиции на достигнутом уровне);
ü стратегия немедленного отступления и побросало отрасли (продажа фирмы, или прекращение деятельности, если не можно найти покупателя);
ü стратегию «сбора урожая» (минимизация к крайней границе своих реинвестиций и максимизация краткосрочных денежных потоков с целью подготовки выхода С отрасли).
Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилие фирмы по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Ф. Котлер выделяет семь индикаторов рассмотрению возможности выбора этой стратегии: компания работает на насыщенном или застойном рынке, и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательные; бизнес занимает небольшую часть рынка, и ее расширение будет достаточно расходным или недостаточно выгодным; в фирмы имеется достаточная часть рынка, которую невозможно удерживать в дальнейшем; плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия; снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общего ухудшения рыночных позиций; фирма имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами; бизнес не является основным для предприятия; главное направление деятельности фирмы не содействует развитию ее имиджа [136].
Последовательность реализации стратегии: оборотные средства сокращаются к минимальному уровню, осуществляются жесткие шаги С снижения расходов, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию немного поднимается при одновременном сокращении расходов на продвижение товаров. Цель - максимізувати поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации. Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продажа вероятнее всего упадет к некоторому базисному уровню спроса, однако сокращение расходов вызовет медленное падение массы получаемой прибыли. Если бизнес не может быть прибыльным и(или) генерировать приток капитала, его ликвидируют при достижении базисного уровня спроса.
Фирма с сильной конкурентной позицией. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможная только, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе небольшая и контроль над большой частью рынка не дает ценовых преимуществ, направь адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов (табл.4.16).
Таблица 4.16
Направь адаптации стратегии конкуренции для фирм с сильной конкурентной позицией
| Направление | Характеристика |
| Поиск незанятой ниши | Основной принцип подхода - концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Результатом анализа должны быть определения рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибылей; потенциал роста, что подходит предприятию за его возможностями и опытом и в то же время остается вне сферы интересов компаний-лидеров. |
| Приспособление к конкретной группе потребителей | Усилия должны нацеливаться только на поиск нескольких, тщательным образом отобранных сегментов рынка за схемой «товар-потребитель (области рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые бы были высоко оценены потребителями). Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильных подходов к сегментации рынка за характеристиках товара, цене, скорости сбыта, за географическим факторам, типом сервиса). |
| Создание лучшего товара | Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволило бы создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилие по анализу сбыта и маркетинга более рационально фокусировать на потребителях, что ценят качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального товара» - все это должно подкреплять данный подход. |
| Прохождение за лидером | Основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не которая не вызовет агрессивной реакции со стороны конкурентов. |
| Увлечение небольших фирм | Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретение) небольших фирм для организации производства с более конкурентноздатним масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требует аккумуляция средств и подготовки специальных приемов противодействия в ответ реакции конкурентов. |
| Создание характерного имиджа | В лекции "5.4 Миф - источник греческой литературы и философии" также много полезной информации. Развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей привлекательного образа компании, что хорошо запоминается. Предмет анализа: возможности компании в области снижения цен за счет сокращения расходов, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирование уникальных признаков товара, улучшение работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях, необычной рекламе. |
Лидер рынка. В связи с тем, что лидер имеет доведенную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос в том, каким образом он будет сохранять и будет улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:
ü продолжение наступательной политики (оценить: достаточно ресурсов ли у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости, дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров; насколько стандарты поведения лидера приемлемые для других предприятий отрасли; возможная переориентация ли стратегии для сохранения наступательной политики лидера; какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов);
ü сохранение текущих позиций (установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, что взрывают доверие к нему (если часть рынка достигает монопольных размеров) или будет поддерживать достигнутый уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны); оценить возможности: установление серьезных входных барьеров в отрасль, сохранение умных и привлекательных с точки зрения качества цен, улучшение обслуживания потребителей, сохранение части рынка и предотвращения любому ее сокращению, направление свободных денежных средств в прибыльные производства.
ü конфронтация с конкурентами (установить, насколько резко и как быстро лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неформальных правил бизнеса; оценить возможности лидера: разворачивать широкомасштабные бескомпромиссные кампании в ответ на попытку конкурентов увеличить свои части рынка, организовывать выгодные операции для поставщиков и потребителей, «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером.
