Проектирование и организационное моделирование систем управления
Лекция 8 «Проектирование и организационное моделирование систем управления»
1 Определение целей функционирования системы управления
Любая система управления – это целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей функционирования. Под целями понимается конкретизация миссии организации в формах доступных пониманию исполнителя.
Цели должны обладать следующими свойствами:
1. Чёткая ориентация на определённый интервал времени.
2. Конкретность измерения.
3. Непротиворечивость и сопоставимость с ресурсами организации.
4. Адресность и контролируемость.
Рекомендуемые материалы
Для правильной формулировки целей определяются критерии их выбора и параметры оценки их достижения. Без этих показателей цели просто невозможно сформулировать.
Цели классифицируют:
1. По содержанию:
– экономические;
– организационные;
– научно-технические;
– социальные;
– политические.
2. По периоду установления:
– стратегические;
– оперативные;
– тактические;
3. По функциональной структуре:
– маркетинговые;
– инновационные;
– кадровые;
– финансовые.
4. По среде существования:
– внутренние;
– внешние.
5. По важности целей:
– особо важные;
– приоритетные;
– прочие.
6. Измеримость целей:
– количественные;
– качественные.
7. Повторяемость целей:
– постоянные;
– единовременные.
8. Иерархия структуры:
– цели организации;
– цели подразделений;
– отдельные исполнители.
9. Стадия жизненного цикла (ЖЦ):
– цели создания организации;
– цели роста;
– цели укрепления позиций на рынке;
– цели завершения ЖЦ.
Решение новой проблемы в СУ требует установки какой-либо цели. Поэтому проектирование целей – обязательный и важный элемент создания системы управления.
Проектирование целей можно представить, как систему последовательных этапов:
1. Исследование предназначения общих целей организации.
2. Формулирование количественных целей.
3. Ранжирование.
4. Построение дерева – целей.
5. Формулирование количественных целей.
6. Критерии оценки достижения целей.
2 Анализ и разработка функций и процедур управления
Проектирование управленческих функций – наиболее трудоёмкая часть создания СУ. Нечёткое распределение функций деформирует структуру управления и снижает его эффективность. Поэтому, необходимо исследовать содержание и направленность каждой функции.
Исследовать функцию управления, значит определить расстановку обязанностей, причинно-следственные связи управленческих решений каждого подразделения и проверить качество выполнения управленческих работ.
Каждую управленческую функцию можно сопоставить со специфическим видом управленческой деятельности.
Не существует единого мнения о содержании функции управления. Тем не менее, в любой СУ можно проследить три этапа управленческого процесса:
ЦЕЛЬ ФУНКЦИЯ РЕШЕНИЕ
Таким образом, содержание функции зависит от целей влияния на результат - решение.
Функция управления – однородный вид деятельности необходимый для реализации целей организации и выделенный по определённому признаку:
Специфика и масштабы производства.
организация принятых процессов.
Количество и взаимозаменяемость структурных подразделений.
Можно представить универсальную классификацию функций управления:
1. Общие функции:
– планирование,
– организация,
– регулирование,
– контроль.
Данные функции присуще каждому виду управления.
Специфические:
– руководство персоналом,
– руководство производством,
– руководство сбытом.
Полный набор конкретных функций управления можно получить из базового набора функций дополненного отраслевой спецификой, функциями зависимости от организационно правовой формы, специфическим набором функций.
Функция – Управление производством.
Рисунок 3.15 – Соотношение общих и конкретных функций управления
Начало проектирования функций – это определение их состава. На выбор каждой функций влияют следующие факторы:
1. Характеристика организации как системы. Организации, имеющие вход, преобразователь, выход и обратную связь и неперадающие сторонним организациям должно осуществлять все базовые функции управления.
2. Стадии ЖЦ товара. Если он проходит все стадии ЖЦ под ответственностью организации, то необходимо планировать такие функции как заготовительная, распределительная и обслуживающая.
3. Цикл принятия решения. Он позволяет разделить каждую управленческую функцию на ряд процедур:
– подготовка решений;
– согласование решений;
– утверждение решений;
– принятие решений;
– организация решений;
– оценка выполнения.
Порядок формирования состава функций управления можно представить в виде алгоритма:
1. Выбор исследуемого объекта;
2. Определение набора конкретных функций управления;
3. Анализ каждой конкретной функции;
4. Исследование общих функций в пределах одной конкретной;
5. Формирование последовательности процедур в рамках каждой общей функции.
В принципе каждую процедуру можно ещё больше раздробить на ряд операций.
Любую управленческую функцию можно охарактеризовать количественными параметрами.
–трудоёмкость;
–сложность – величина квалификационных требований.
Исходя из представленного примера логической структуры функции управления трудоёмкость и сложность каждой функции можно представить как сумму трудоёмкостей и сложностей подчинённого ряда (37):
Ткфу=Тпл+Торг+Тр+Тк
(37)
Таким образом, конкретная функция управления будет представлять собой средний ряд. Аналогично для общих функций.
На базе схем управленческих функций и процедур можно строить цепи их взаимодействия. Цепь управленческих процедур представляет собой простейшее звено структуры управления (рисунок 3.16).
Рисунок 3.16 – Взаимодействие процедур управления
Как видно на рисунке, связи между внутренними процедурами являются линейными, внешними и внутренними – функциональными.
Представленная на рисунке 3.16 схема – это типовое управленческое звено, совокупность типовых управленческих звеньев представляет собой типовую организационную структуру.
3 Исследование и проектирование организационных структур управления
Организационная структура управления – это целостное множество соединений между собой информационными связями элементов. Элементами являются объекты или органы управления.
Структурная модель отражает строение системы управления, соотношение уравнений управления, количество и взаимосвязь подразделений.
Управленческие функции показывают содержание данной структуры.
Структуризация предприятий способствует разделению работ, например по уровням управления. Такое определение структуры ставит необходимость системного подхода к их проектированию. Основной трудностью проектирования структур управления является сочетание статичности и динамичности, которую трудно отобразить на оргсхеме.
Структуры управления несут в себе элемент консервативности, который выступает в противоречие с меняющимися условиями.
Проект каждой структуры должен содержать возможности повышения их гибкости и адаптации.
Ещё одна сложность состоит в том, что помимо формальных элементов, в них содержатся неформальные преобразования.
В основу методики проектирования структур входят следующие принципы:
1. Наличие множества типовых схем управления, которые можно выбрать в качестве базы.
2. Возможность выявить полный набор управленческих решений и формализовать их схемы.
3. Наличие технологий выполнения управленческих функций.
Структура является основой СУ и рамками осуществления управленческой деятельности.
Проект эффективной управленческой структуры должен содержать такое соотношение элементов, при котором управленческая деятельность будет выполняться оперативно и своевременно. Согласно этому требованию можно сформулировать задачи СУ:
1. Определение качественного и количественного состава управленческих звеньев;
2. Выбор конфигураций элементов системы в пространстве;
3. Проектирование уточнённой оргструктуры на основе типовой;
4. Разработка процессов внутри системы управления;
5. Определение информационной связи между подразделениями;
6. Разработка технологий управления.
Наиболее удобный метод проектирования – организационное моделирование.
Свойства организационных моделей:
1. Позволяет наглядно решать задачи, параметрами которых являются характеристики конкретных организаций.
2. Дают комплексное рассмотрение проблем организации.
3. Могут учитывать управленческий, информационный, социально-психологический и другие аспекты хозяйственной деятельности.
Построение организационной модели проводится в несколько этапов:
1. Выбор типовой структуры;
2. Распределение функций по уровню;
3. Расчёт загрузки по каждому уровню;
4. Выбор варианта структуры;
5. Формирование схем управления и состава структуры;
6. Корректировка и утверждение;
7. Проектирование процедур управления в подразделениях;
8. Разработка документации по работе подразделений;
9. Разработка положения об организации.
Рассмотрим этапы боле подробно:
1. Выбор структуры управления связан с оценкой типовой структуры. Долгое время основной задачей СУ являлось чёткое регулирование производственной деятельности. С этой задачей хорошо справлялась линейная и линейно-функциональная структура. С расширением сфер деятельности и рынков организации она умножалась, превращаясь в дивизионную. В последнее время появились такие направления деятельности к5ак стратегическое планирование, маркетинг, проектные управления. Поэтому нынешние методики предлагают использовать в качестве базовой матрично-штабную структуру.
Она имеет три уровня:
1) Низший линейный уровень.
2) Функциональное управление предоставление центрами ответственности за НИОКР.
3) Высший уровень проектирования управления предоставлен центрами ответственности за определённый вид бизнеса, который руководит работниками выбираемом на более низких уровнях управления.
Если деятельность фирмы не сильно диверсифицирована, то можно остановиться на линейно-функциональной организации.
2. Распределение функций по уровню. Предполагается распределить конкретные функции по уровню управления базовой организационной структуры. Распределение функций тесно связано с определением трудоёмкости управленческой деятельности.
3. Определение трудоёмкости управления ведётся по каждому из уравнений (38-40):
(38)
(39)
(40)
где Qp – суммарная трудоёмкость работ по уровню управления;
Пpi – номер процедуры управления, в сумме количественных процедур;
Ti – трудоёмкость каждой процедуры, что определяется опытно-статистичесикм путём;
Kiy – число повторений i-ой процедуры на y-ом уровне;
Ср – число руководителей на каждом уровне управления;
Fg – действительный фонд времени работы;
К1 – нижний предел загрузки рабочего места руководителя, К1=0,9;
К2 – верхний предел загрузки, К2=1,2;
Расчет трудоёмкости и загрузки руководителей начинается с минимального уровня руководства. Если он не превышает К1, то верхние уровни надстраивать не надо. В противном случае вводятся функциональные уровни, на который передаётся часть управленческих функций. Если загрузка и этого уровня не будет превышать нормативы, необходимо ввести проектный уровень управления.
Сложность структуры прямо пропорциональна трудоёмкости работ на каждом уровне управления.
4. Выбор окончательного варианта структуры ведётся согласно расчётной трудоёмкости.
5. Разработка схем управления ведётся исходя их состава и расчёта численности руководящих работ. Постановка задачи определённого состава связана с нормами управляемости, которые являются критериями оптимизации структур управления. Эффективность структур зависит от соответствия расчётного числа руководителей нормы управляемости. Можно определить число исполнителей принятого решения (41):
(41)
После определения расчётного числа исполнителей по какой-либо методике норм управляемости определяют потребное количество руководителей. Данные цифры сравниваются со штатным расписанием.
Если потребное число руководителей превышает норму управляемости, следует разделить исполнителей какой-либо функции на самостоятельные участки.
Если потребное число руководителей менее уровня управляемости, следует объединить исполнителей.
6. Рассчитанная схема управления утверждается.
7. Организационные функции, распределения происходит, как внутри управленческих звеньев, так и между ними.
Управленческие звенья при реализации своих функций могут взаимодействовать двумя способами:
а) Сосредоточенное взаимодействие звеньев соответствует линейному механизму управления. Два управленческих звена, которые выполняют подготовку, принятие, выполнение УР.
б) Распределённое взаимодействие звеньев соответствует появлению в оргструктуре функционального руководства.
8. При разработке регламентируемой документации можно рассматривать их упрощённо в виде типовых звеньев, выполняющих одну конкретную функцию, при этом внутри подразделения должен присутствовать полный набор общих функций управления.
Подготовка решений в таком подразделении связан с утверждением их на вышестоящем уровне. Принятые на высшем уровне решения в нижестоящем звене.
Организация выполнений решений согласовывается вышестоящему или функциональному руководству.
При организации работы типовой службы используют ряд принятых принципов:
1) Принцип однозначности – каждое типовое звено должно выполнять только одну функцию.
2) Принцип определённости – процедура принятия решения должна иметь одно входное воздействие сверху и один выход нижестоящие подразделения.
3) Принцип стабильности – изменение трудоспособности функций управления в пределах нормативного диапазона не должно отражаться на структуре и составе типового звена.
4) Принцип ограниченности – в первом типовом звене одна процедура принятия решения.
5) Принцип согласованности – типовое звено работает в СУ на основе единства целей.
6) Принцип детализации – в типовом звене должны быть все процедуры по реализации одной функции.
7) Принцип совершенствования – в проект типового звена необходимо заложить возможности для повышения качества и снижение трудоёмкости.
Рекомендация для Вас - 2.1 Условия труда.
Нужно заметить, что реальные звенья структуры управления сложнее типовых. Часто они выполняют все общие функции в рамках одной конкретной, либо нескольких конкретных функций. Тем не менее, указанные выше принципы структуры управления следует соблюдать.
9. Сформированная организационная структура закрепляется в форме Положения об организациях.
Помимо целей деятельности, миссии, стратегического направления развития в документе закрепляется информация об организационной структуре организации.
Рассмотрим упрощенный пример организационной структуры на основе типовых звеньев (Рисунок 3.17).
Рисунок 3.17 – Пример организационной структуры управления
